文/姜汝祥

文化真相：
战略真相：
技术（电子服务）真相：
远景真相：
业务安排真相：
客户价值真相：
组织变革真相：

21世纪最大的赌注：
IBM转型背后的逻辑：

以其人之道，还治其人之身
将公司的危机极端化和中心化
如果不能领先，就去对手的弱点处创造新的逻辑
没有未来就没有现在
基于服务逻辑的竞争定位
以商务战略来衡量客户需要
在核心竞争力上构筑持续竞争优势

IBM与微软的未来之战
我们如何发现自己的真相

目前，IBM正在全球掀起一场新的广告攻势：“IBM电子商务随需应变”，据悉，IBM已为推广这一理念做了高达100亿美元的预算。在中国，我们在电视广告中看到了历史时光机、未来望远镜、魔力整合针线等等对这一理念的形象比喻，所有这些比喻都在传达一个信息：在现实世界中，如果你对未来世界感到无所适从，那么，你可以去找IBM。
而3月11日在北京举办的“IBM论坛2003”上，IBM不仅调动了全球的人力物力及合作伙伴的资源，而且还请来了全球著名的未来学家、《大趋势》的作者奈斯比特（John Naisbitt）到会做演讲。
与此同时，IBM大中华区的掌门人周伟火昆在北京、上海、广州，长沙等地，宣讲 “随需应变的电子商务”，声称IBM要掀起“又一场IT的革命”，要当新一轮竞争的主导者。周伟火昆认为，在电子商务发展的三个阶段中，第一阶段主要以信息发布为主；第二阶段，互联网成为商业交易的媒介，IT开始发挥更大的作用。而目前，电子商务高级阶段即将到来，这就是“电子商务随需应变”的时代。
IBM亚太区市场总监戴泽棠透露，中国市场在IBM全球战略中处于重要地位，花在中国市场的推广费用将比在其他国家要“多很多”，在未来的几个月内，IBM全球总部的很多高层将来到中国，作进一步的宣讲。
当一个巨头愿意花大力气针对一个新兴市场的时候，说明的问题只能是，这个巨头在其主流市场已经“大获成功”。但事实并不完全如此，且别说目前全球IT业还处于艰难的恢复期，IBM的强大对手微软、惠普、太阳等也都对“IT服务”志在必得。
现在的问题是，为什么IBM身处这种复杂的竞争环境，在未来似乎还不很明朗时，要提出“随需应变的电子商务”战略？这种战略对于IBM的未来意味着什么？IBM又为什么要在中国这样的新兴市场大肆推广？
要知道IBM是一家创立于1914年的公司，到今天已经将近90年。一家公司在90年后仍然能够领导世界科技潮流，其背后的持续“逻辑”是我们关注IBM的兴趣所在，因为许多真理往往被那些上百亿的“秀”掩盖了。
在IBM网站上，至今仍然夸耀它的近90年来一直实施“不解雇”政策，比如郭士纳的自传《谁说大象不能跳舞》中，把自己当成了“将IBM改造成为客户至上”的英雄。
但是帕米萨诺提出的“随需应变的电子商务(e-business on demand)”战略表明，郭士纳并没有改变IBM这样的高科技公司的发展逻辑，郭士纳改变的是IBM的思考方式。
IBM作为一家高科技公司，它的兴衰逻辑就仍然是“赌徒的逻辑”——高科技投资本质上是赌注，你所能做的不过是加大输赢的砝码。它的持续逻辑仍然是“狮子的逻辑”——只要你能够制定游戏规则，你就是规则的最大赢家。只不过我们这个世界没有永恒的规则，只有永恒的利益，这就有了IBM这90年的潮起与潮落。

IBM之道：从“员工，客户与产品”金三角创造持续动力

IBM是目前世界上最大的信息跨国公司，全球拥有雇员30多万人，业务遍及160多个国家和地区。2000年，IBM公司的全球营业收入达到880多亿美元。
几乎在所有优秀的企业中，要找寻创始人最好的办法就是研究其企业文化。在人们的印象中，只有当今的那些高科技天才，如微软的比尔·盖茨，如英特尔的格鲁夫才会去高喊“只有偏执狂才能生存”，但早在80年前，有一个推销员就凭这一信条创立了一个伟大的公司，这就是IBM的创始人老托马斯·沃森。
沃森1914年接管了IBM的前身——一家电脑制表记录公司，并在1924年改名为国际商用机器公司(IBM)，当时这不过是一家生产制表机和考勤钟的小公司，但老托马斯·沃森却显然“偏执”地相信，它的公司，尽管当时还小，但必将成为“国际商用机器”的领导者。
伟大理想往往伴随着痛苦的现实，30年代的大萧条让沃森的制表机和考勤钟，只能在生存边缘徘徊。然而，当其他公司都在裁员或降薪以对抗经济衰退时，老沃森却偏执地提出，对机器的投入可能会受到市场的影响，而对员工的投入却可以创造市场的奇迹。在这种观念指导下，IBM向员工发出了一个在当时几乎是不可思议的承诺：终身雇用。

“大家庭文化”
这种观念就是著名的IBM“大家庭文化”：沃森为每一个IBM员工制订了严格的行为和道德规范，比如沃森对“职业商人”有着偏执的“形象标准”：所有IBM员工必须穿黑西服、戴黑领带、穿白衬衫、戴浆好的领子、穿袜带和戴软呢帽，以使每一个IBM员工都“仪表堂堂”。与此同时，沃森还要求每一个IBM员工都是社会道德的表率：IBM不赞成离婚，办公时间也不许饮酒，优先雇佣有家庭的员工。
1935年美国通过社会保障法，1937年通过工资—工时法，这两个法律要求企业为美国的2600万工人记录所付工资、工作时数和加班工资，这两项立法在一夜之间使制表机和考勤钟市场起死回生。正应了一句话：机会总是给那些有准备的人。
当IBM上下满足于制表机和考勤钟的市场兴盛时，沃森却做出了一个令业界震惊的决定：IBM决定进军电脑。当时电脑行业的主要竞争对手是雷明顿·兰德公司(Remington Rand) ，这家公司首先推出了它的Univac电脑，但沃森集公司全部资源于研发，制造了一台叫做701的电子计算机。这种计算机主要是为科学计算而设计的，每秒钟可运算2.1万次。701被广泛认为远胜于Univac，大受市场欢迎。
1956年，IBM的收益增长到7.345亿美元，利润为6860万美元。随后，IBM推出了划时代的360系统，这是第一台真正的万用大型机电脑，于1964年4月推出，随即迅速席卷了70％的电脑市场，到1965年，IBM的收益猛增到24亿美元，利润为3.33亿美元，IBM控制了65.3％的电脑市场，到1979年，IBM的收益增长到94亿美元。

“IBM之道”
这一过程，也形成和巩固了IBM文化，这是从沃森父子（小沃森1956年任IBM总裁）一直强调的准则中，总结出的基本信仰——“IBM之道”，“IBM之道”清楚地表明IBM是如何对待员工、客户与产品的。
1. 员工：尊重个人
IBM强调，公司最重要的资产不是金钱或其他东西，而是员工。在纽约州阿蒙克的IBM总部，每间办公室，每张桌子上都没有任何头衔字样，停车场也没有为高层预留位置，没有主管专用餐厅。相反，管理人员必须尊重任何员工，每位员工必须尊重顾客，即使对待同行竞争对手也如此，公司的行为准则规定，任何一位IBM的员工都不可诽谤或贬抑竞争对手。
2. 顾客：高品质的客户服务
老托马斯·沃森是销售员出身，所以他对顾客有着特殊的感受。为此，他特别训令IBM将是一个“顾客至上”的公司，也就是IBM的任何一举一动都以顾客需要为前提，因此，IBM公司对员工所做的“工作说明”中特别提到要对顾客、未来可能的顾客都要提供最佳的服务。
3. 产品：精益求精
IBM的挑选员工计划是围绕达到优异的水准而设计的，从而使员工有一种对产品精益求精的使命感。IBM希望自己的环境能够创造出一种气氛，这种气氛非常利于培养出优异的人才。在IBM，每个人都不可以自满，都要努力争上游。

你的业绩愈好，可能离未来愈远：IBM之道如何从真理成为谬误？

整个20世纪七八十年代，IBM都得意扬扬地沉浸于行业霸主的优越感中，但进入90年代，IBM却突然发现，自己被个人PC的新潮流抛弃了，IBM仍然是大型机的领导者，但大型机的价格和利润却在一天一天地下降。计算机产业似乎一夜之间就成了微软、英特尔这些“小公司”的天下，IBM从硬件到软件“纵向通吃”的大型机时代已经结束了，华尔街的分析师说，新的时代是横向“合作”的时代，每个公司专注于产业链中的一块，比如微软于操作平台，英特尔于微处理器。
在这样一个新时代，IBM太大了，这个造就了五个诺贝尔奖的伟大公司成了一头动作缓慢的大象。等待IBM的是分拆，分成若干个独立的小公司去与微软、英特尔竞争。据说，当郭士纳来到IBM，董事会只不过想找一个能够顺利将IBM分拆的CEO。
但郭士纳却做了一个令业界振奋的决定，保持IBM的完整性！在他看来，IBM的衰落表面上是战略的失误，即IBM从战略方向上固守大型机而错过了PC大发展机会，IBM从战略控制上放弃了芯片与操作软件的主动权，将其给了英特尔和微软，但事实上，在这种失误的背后是IBM文化出了问题，“真理往前跨了一步”，成了谬误。

“过渡的一步”
在一般人的印象中，企业文化不过是企业成立或成功的几个重要因素（如愿景、战略、营销、财务等）之一，但在IBM，对某些信念偏执的固守与近30年连续的成功，使得IBM的企业文化就不再仅仅是游戏的一个方面，而是游戏本身！
想一想20世纪80年代的IBM吧。当时的美国处于经济衰退中，但IBM的收入却几乎翻了一倍，从1980年到1989年，IBM的税后收入比世界上其他任何公司都更多(510亿美元)。在整个20世纪80年代，IBM是最有价值的美国公司；IBM的市值在1990年高达624亿美元，比通用汽车公司的价值高两倍多。
持续的成功使IBM充满一种信念：IBM对一切问题都胸有成竹。它比任何公司都了解如何把产品投放市场，比任何公司都知道如何去推销产品，也比任何公司都知道如何最大限度地发挥雇员的才能。
任何真理只要再往前一步就是谬误，一个又一个成功与荣誉使IBM在基本信仰前，跨出了“过渡的一步”：
● “对人的尊重”：再往前一步就是封闭与保守
IBM一位高级管理人员曾形象地描述当时的情景：“对人过分的尊重会让人忘记自己的立场，即使某个人做的很差，人们出于尊重仍然会说，‘非常感谢，我们知道你尽力了。’” 长此以往，对人的尊重就演化成了盲目地追求意见一致，导致了IBM全公司的封闭与保守。
微软曾要求IBM购买它10％的股份，但IBM不屑一顾。IBM可以开发关系数据库( Relational Databases)，当拉利·艾利逊(Larry Ellison)接受了这个主意，把Oracle公司建设成一家高效软件公司时，IBM却袖手旁观。
对人尊重在IBM还意味着另一个更致命的死结：不解雇政策，这是沃森家族在过去几十年对员工的承诺之一。IBM从20世纪60年代初到1986的20年间，IBM员工人数缓慢而稳步地从不到10万人上升到40.7万人。
● 高品质的服务：再跨一步就是对现实利益的满足
当IBM具有行业绝对权威领导权的时候，公司与顾客之间的互动关系就成了IBM单边关系，整个商业游戏变成了IBM的独角戏。当时流传的话是，要使IBM的员工有所行动，就像在沼泽地跋涉一样艰难。
曾经在某个时期，IBM开发出了CMOS(互补金属氧化物半导体complementary metal-oxide semiconductors)，这种低成本的微型芯片可以取代传统的大型机处理器。但是IBM的管理层否定了CMOS技术，他们充满自信，以为竞争对手不会采纳这一技术。
在另一个阶段，IBM发明了RISC(精简指令集计算reduced instruction-set computing)微处理器，IBM比任何公司都清楚，新技术意味着简化和更快速的计算，会更适应新出现的微型机。但考虑到大型机目前的主导地位，结果RISC技术在IBM公司内缺乏支持者。
● “精益求精”再往前一步就成了以自我为中心
当IBM还是一家年收入仅有10亿美元的公司时，就拿收入的5倍～50亿美元的赌注，用于360项目的研究与开发，幸运的是，IBM成功了，没有别的产品比IBM的360大型机系统更好地证明了IBM对市场的把握：它的6个型号同时推出，包含着能在大小计算机上都有效工作的高级软件。接下来最自然的思维就是，既然我过去的成功都是在这种思维下取得的，你有什么理由要我不这么做？以至于在1981年，IBM的经理们设定了一个目标，要到1990年把收入从400亿美元扩大到1000亿美元。
曾担任过IBM负责战略和发展的资深副总裁的吉姆·卡纳维诺，在离开IBM后有过一番感叹：“谁能否认360机型的成功？可一旦被这种成功所麻痹，你就会越来越没有竞争力，因为IBM那时已觉得自己战无不胜了。”

以其人之道，还治其人之身：IBM转型的文化真相

20世纪90年代对于IBM来说，是一个苦难与辉煌共存的年代。1993年3月,郭士纳上台成为IBM的CEO，IBM开始进入了所谓的转型时代。不过在当时，没人指望郭士纳会使IBM恢复到它的鼎盛时期，这似乎是不可能的。IBM在1991～1993年连续3年亏损，其中1992年的亏损达到49.7亿美元。人们不相信这个巨人还能站起，并不是由于它的巨额亏损，而是人们相信IBM的那套逻辑已经过时了。
9年后，2002年，当郭士纳从IBM的CEO位置上退下的时候，围绕他的是又一个美国英雄的神话，事实上，早在1998年，IBM的收入就首次超过800亿美元，公司利润达到历史性的63亿美元。
所以，与亚科卡自传，韦尔奇自传大受欢迎一样，郭士纳的自传《谁说大象不能跳舞》，自然也就成为解读他拯救“蓝色巨人”的传说。而“光环化”个人背后，忽视了IBM转型背后的逻辑。在这里我建议大家关注郭士纳的一句话：“如果我能够选择的话，我肯定不会去与IBM的公司文化针锋相对。”

郭士纳没有选择
郭士纳有选择吗？没有，只要他登上了这只大象的背，他就只能与IBM荣辱与共。所以，要理解郭士纳对IBM的改造，我们仍然只能从文化的角度才可能得到深层的理解与感悟。
郭士纳是1993年4月1日上任的，4月19日的《财富》这样评价郭士纳：“他是个精明的人，甚至是个天才。他精力充沛，善于宏观调控公司文化。”郭士纳的“精明与宏观”体现在什么地方？我的结论是，郭士纳“精明与宏观”体现在他真正理解了IBM文化的“精髓”——IBM80年（1914～1993年）的“精髓”在于两点：第一，IBM有着基于人性底蕴之上的科技创造力，这使得IBM就像美国电影中的“阿甘”一样，因为“若愚”一般的专注而获得“聪明人”不可能获得的成功。第二，IBM的失败只不过是由于过于自满而丧失了方向，由于丧失方向而从科技领先的榜样，衰落为严重官僚主义的“各自为战”，从而抵消了战斗力，而不是丧失了战斗力。
基于此，郭士纳的转型策略其实很简单，就是再次像阿甘一样，不说空话、先从“运营（利润）入手（记住，不是从远景与战略入手）”，一个口令一个动作的踏实训练，然后而从远景与战略入手（记住，这时候强调远景与战略的一致性比利润重要），笨重的大象就一样可以轻盈跳舞。
用管理学的专业术语来讲，郭士纳的转型战略分为两部分，第一部分是组织变革，主要从“运营（利润）入手”，首先解决IBM眼前运营的现金流支撑问题。第二部分是战略转型，主要是从“远景（战略）入手”，着重解决IBM如何重新站到产业前列，去领导产业潮流问题。

八项原则
1993年秋，郭士纳提出了IBM改革的八项原则：
● 市场是我们一切行动背后的推动力。
● 我们本质上是一家质量至上的科技公司。
● 我们成功的基本标准是顾客满意度和股东收益。
● 我们是官僚组织最少、永远关注生产率的创业型企业。
● 我们永不忽略公司的战略目标。
● 我们的思考和行动都要有紧迫感。
● 紧密团结、共同奋斗，杰出、勤奋的员工无往而不胜。
● 我们将关注所有员工的需要以及所有工作的社区需要。
的确，这八项原则放在一起也很难构成一个战略远景，因为从中你找不到远景的答案：郭士纳将把公司引向何方？是否希望坚持以大型机为主？是否希望把IBM的所有资源投入到服务和解决方案之中？个人电脑和软件如何处置？
在来IBM之前，郭士纳在运通和纳贝斯克担任CEO，而在这之前他在全球最有名的咨询公司麦肯锡做了10年的咨询。据说在运通和纳贝斯克担任CEO时，他最爱问的两个问题是：“你的长期发展方向在哪里？”“你应该在这种业务里吗？”他在IBM的后期，更是明确地告诫：“首先你必须决定你想要什么样的公司。如果你没有一个自己坚信的远景规划，你就不可能实现它。别人根本不会相信你，在你做每一件事时，你也不可能将它有效地传达出去。”

为什么强调“实施”
这就需要我们具体地分析一下1993年的IBM。当郭士纳来到IBM的时候，他惊奇地发现一个现象：各种各样过硬的产品和营销计划都搁置在员工的办公桌上，在大型机时代，IBM发明了许多新产品，但几乎很少推向市场。
为什么？原因也很简单，如果使用这些技术，要么会阻碍现有大型机业务，要么需要在大型机业务外开展新业务，这两种选择都会与大型机利益发生冲突，而与大型机冲突的任何努力都得不到鼓励和支持。可这种解释似乎也不完全，如果说在业绩好的时候，大型机是赢利源泉，与大型机利益冲突便不受鼓励，这倒容易理解，那为什么到20世纪80年代后期，IBM大型机需求明显衰落，公司已临近亏损，与大型机冲突的新技术也不受鼓励？
这才是问题的关键。因为大型机的背后是相当一部分既得利益，而对这种利益问题的处理涉及到的是IBM文化。前面我们说过，IBM文化中重要的一点，就是基于所谓“尊重个人”的不解雇政策。在20世纪20年代末经济危机时，沃森坚持不解雇员工，这是许多年来IBM员工对公司忠诚度一直很高的重要原因，也是IBM员工积极性和创造性的源泉之一。现在的问题是，IBM已经从20世纪50年代起持续成功增长了30年，员工总数也从不到10万上升到40多万，这种情况下，“文化内涵”就发生了“变异”：当业务下降需要人站出来负责时，“不解雇政策”下的个人尊重，反而变成了人浮于事下的责任推卸：做事就会犯错，要不犯错就最好不做事！
这种背景下战略规划有什么用？由此，我们才能清楚地理解郭士纳为什么要强调“实施”：“我认为最根本的问题在于实施。战略就意味着实施”。而郭士纳所谓的“实施”又是什么呢？1993年夏季，也就是郭士纳上任不到半年，他给IBM实行了70年之久的不解雇政策画上了句号，他一共解雇了3.5万人。

将公司的危机极端化和中心化：IBM转型的战略真相

郭士纳拯救IBM的第二个神话是“客户第一”，也就是说，郭士纳把IBM从一个以自我为中心的高科技公司，变成了一个以客户为中心的“服务公司”。
的确，郭士纳上任后做得最多的一件事，就是重新给公司行为定位，郭士纳宣布IBM要确立一种新的行为规范：客户第一、IBM第二、各项业务第三，IBM需要做的是“关注客户而不是关注公司内部程序和争吵，尤其是要更快地让我们的产品上市”。
正如前面分析的一样，一个公司的CEO有时候就像政治家，他们说出来的未必就是他们心里想的，就像郭士纳说战略实施远比战略重要的时候，实际上针对的并不是公司战略本身的问题，而是针对IBM不解雇文化导致的“无人负责状态”问题。
同样，我觉得郭士纳在说“客户第一，IBM第二”的时候，实际上强调的并非“客户是否重要”。每一个CEO强调客户第一的时候，他们心目中针对的问题大多是不一样的。郭士纳心目中的对象是什么？
在我看来，他针对的仍然是IBM的文化：IBM30年的辉煌在很多员工心中印象是如此的深刻，以至于他们认为任何变革都只会导致公司变得糟糕，他们总是希望变革停下来，怎么办？“我决定将公司的危机极端化和中心化！

变革需要权谋
“将危机极端化和中心化”，对于公司变革的战略选择至关重要，或者说是变革成功最基本的一个条件，但这种政治家式的谋略对于我们真正理解公司的增长逻辑却是一种误导。逻辑本身不需要计谋，但变革需要。
对于一个像IBM这样的高科技公司来说，如果要“将危机极端化和中心化”，最自然的一个做法就是指出“忽视客户”，从而就可以“以客户为中心”来改革公司的组织与流程，因为只有这样才能将那一批掌握着公司权力的“R&D”至上主义者，从权力的高峰拉下，也才能淡化产品技术主导的公司文化。
高科技公司的这种变革游戏，在几乎所有的高科技公司都无数次的导演过。比如高尔文1999年重振摩托罗拉，卡莉2001年改革HP，甚至我们可以预料不要多久比尔·盖茨变革微软，贝鲁特变革英特尔（如果他们业务出现滑坡的话），都是在玩同一套游戏，但这丝毫不能改变这类高科技公司的本质：产品领先驱动公司领先的逻辑。
我曾经分析过，所有的高科技公司基本上处于一种商业逻辑的压力之下：“功能主导的”产品领先战略，否则高科技就要变得消费化,成为“消费者主导”的分权化解决方案。微软和英特尔是典型的集权化的产品领先战略，通过对“摩尔定律（CPU的计算能力每18个月就会翻一翻）”的遵从，英特尔20多年来一直按这一节奏推出CPU，将对手远远地拉在后面。
在“功能主导的”产品领先战略中，你完全看不到什么对消费者的尊重，英特尔所做的一切似乎只是在实现它的总裁摩尔的预言(摩尔定律)。在这里，你可以清楚地看到高科技产品真实的一面，那就是顾客适应产品，而不是产品适应顾客。微软在XP中声称的人性化设计，只不过是它对跟从者的一种奖励，视窗XP所强调的仍然是功能本身：你不是追求更多的功能吗？那就牺牲你的选择吧。

“客户第一”是一种战术
如果我们对此还有怀疑的话，我们去看一下惠普。1957年惠普公司上市，最初的宗旨共有6个(利润，顾客，业务领域，发展，职工和公民义务)，其基本核心是“客户第一，重视个人，争取利润”。这就是著名的“惠普之道”。然而同样是高科技公司的惠普做到了以客户为中心吗？
在惠普实际操作中还有一个更为现实的“技术发明与顾客导向哲学”，在惠普称之为IU3N（Imaginative Understanding of Unmet Users’ Need），翻译成中文大意是“通过想象性理解顾客未满足需求”。意思是说什么是你的需求是我通过“想象性”想出来的。当惠普把它能开发出数万种成功的产品，归于这种兼具技术与顾客知识的发明能力时，对比可口可乐这样真正“客户第一”的公司，你才会真正懂得像IBM、惠普、摩托罗拉这类高科技公司强调“客户第一”的真相。
所以，在我看来，在骨子里面郭士纳未必真的是要强调什么“客户第一”，因为他清楚地知道，所有高科技公司要做所谓的“客户第一”都只是一种战术——基于利用机会的选择，就像思科在互联网时期强调的“客户驱动”一样，互联网泡沫一消退，思科就立马退回集权开发技术的老路。郭士纳强调“客户第一”是针对IBM文化而提出的，IBM需要将眼睛向外，至少在“赚钱”来渡过难关的时候是如此。
由此，我们也可以很“逻辑地”推出，一旦IBM通过“危机”将权力从研发高手转移到一批“赢利高手”，从而完成核心业务的赢利或转型，并在财务上获得宽裕的现金流，接下来，就必然将重点再次转移到研发上，只不过，它需要一个与过去不同的名字与路线，在IBM，它的名字叫“IT服务”或“电子商务”。

如果不能领先，那就去对手的弱点处创造新的逻辑：IBM转型的技术（电子商务）真相

当1998年IBM斥资2亿美元,在全球大肆宣讲“电子商务”时，所谓的网络经济才刚刚冒出一点头，事实上早在1996年，郭士纳就正式对外宣布：IBM将把更多的未来，押注在网络上，目标是协助客户用Internet来做公司管理，也即电子商务交易。
据IBM网际网络科技副总裁派屈克（John Patrick）的回忆，郭士纳也许是全美国第一个认真将网络当作商业工具来讨论的CEO，比盖茨还早。在1996年，郭士纳就非常清楚地定义了IBM的电子商务：提供包含硬件、软件的企业流程改造的电子商务，它的内涵是替客户建置信息架构以及企业流程的重新改造，目的是使企业能够通过信息系统完成对业务的“电子商务化”！
从这样一个概念出发，郭士纳将IBM带向了著名的“服务转型”。可问题是，为什么IBM要提出这样一个“电子商务战略”呢？为什么IBM不去与微软，与英特尔或者戴尔一较高低？难道IBM技术水平比他们低？
显然，没有人会相信IBM的技术水平会比任何一家IT公司低，这里显然不是一个技术问题，而是所谓的业务模式问题。我们可以想象，如果IBM当年抓住了PC机会，比如不给微软和英特尔以自主权，而是控制在自己手中，IBM就完全可以控制住像微软与英特尔这批巨人的出现。
但遗憾的是IBM失去了这一机会。也许这称不上遗憾，因为或许计算机组件搞横向一体化的“承包到户”，由多家公司各专注一块（比如微软专注操作平台，英特尔专注CPU），而不是纵向一体化的“大集体”，由一家公司垄断(比如过去的IBM大型机)，是IT这一产业发展的未来方向。
物极必反，凡事都有个度。当IT产业以各自为阵的“横向一体化”出现的时候，消费者发现，这些公司只会自己顾自己，一个劲地往前跑，变着法推新产品大赚其钱，消费者并没有真正从中得到足够的收益。最简单的例子就是微软和英特尔，它们强调的是自己“新技术，新版本的高性能”，可问题是技术或产品并不等于用户价值，每一个最高性能的部件配置在一起并不等于最佳的功能输出。

“为一体化服务的逻辑”
郭士纳以他做服务和消费品的经验，给IBM指出了一个新的逻辑“为一体化服务的逻辑”,在用户的角度看，每一件设备本身是纵向一体化的，也就是说，要求部件之间有一个良好的配合。在设备之间也是纵向一体化的，要求设备之间有一个“系统性”的配合。而在设备与企业的运营流程之间，更是纵向一体化的，要求设备与企业运营流程之间配合，才能为企业创造效益。
在这一点上，郭士纳的确是一个天才，他明确提出：创造价值的关键点在于提供解决方案，在于用户如何用这种设备去创造更高的商业价值，而不完全是技术本身。这一主张是划时代的，因为这等于指出了微软，英特尔这批只做部件横向一体化公司的“要穴”：微软的比尔·盖茨，英特尔的格鲁夫等都只不过是一批“技术偏执狂”，他们的产品优势并不等于客户价值。
这就是郭士纳的伟大之处，他懂得要IBM这样的大象去追赶那些像兔子一样的技术狂人，既不可能（这是大部分IBM的员工看到了的），也不必要（这是大部分IBM管理层没有看到的）。可高技术不是不等于高价值吗？如果IBM对客户说，我给你提供的不是微软、英特尔、戴尔那样的技术或产品，而是针对你的需求配置这些设备的服务——IBM愿意帮助用户如何用这种设备去创造更高的商业价值，那么如果你是客户，你会怎么想？

“IBM第一”
记住，当IBM强调提供的不完全是技术的时候，事实上没有一个客户会怀疑IBM没有技术，恰恰相反，IBM就是高技术的化身。而当IBM强调服务价值的时候，你也可以去做一个比较，如果不是IBM而是微软、英特尔、戴尔在提供服务，情况怎么样？答案很清楚，一旦要与IBM比服务，微软，英特尔，戴尔这类公司就“太嫩”了。
华尔街的金融分析家劳拉·康尼里亚罗，是少数几个清楚看到了这一点的观察家之一，他写道：“也许郭士纳带来的最大财富之一，就是他意识到了IBM多年的经验在提供解决方案中的重要性。”
由于意识到了这种重要性，IBM成功地在微软、英特尔、思科的Wintelco霸权联盟中（“Wintelco”体系把守着信息产业最关键的三个入口：微软占据了操作平台，英特尔掌握着控制速度的中央处理器，而思科则控制着所有计算机相连的道路），成功地找到了一个突破口：Wintelco联盟只不过是工具层面的垄断，而IBM是企业价值层面的创造，Wintelco为客户提供的是工具效率，而IBM提供的是通过信息系统提升客户价值的解决方案！
凭什么是IBM？郭士纳的回答是：第一，我最有资格，第二，你需要，第三，我愿意做。这背后的逻辑仍然是：IBM第一，客户第二，业务第三。对此，郭士纳并不讳言：“我决定宣布电子商务为我们的“登月计划”——我们振奋人心的使命与一个新时代的S/360”，而这个电子商务的内容是“继续创造能把强大网络变为现实的先进产品和技术；与我们的顾客协作，帮助他们实现对网络的充分利用。”
郭士纳并没有改变IBM这样的高科技公司的发展逻辑，郭士纳改变的是IBM的思考方式。

没有未来就没有现在：IBM转型的“随需应变”真相

在过去的50年间，IBM创造了众多的第一：第一个硬驱，第一个软盘，第一台PC机。在软件领域也获得了诸多的突破，如FORTRAN语言。但总体上，IBM的重心还是在硬件领域。
当IBM的大型机模式走向衰亡的时候，郭士纳领导IBM从业务上完成了一个重大的突破，即将“IT服务”作为增长业务，并在很短的时间内替代大型机成为IBM的利润源，为IBM提供利润。1994年IBM从服务获得的收入为97.1亿美元，1995年就达到127.1亿美元,成为收入的第二大来源。到2001年，服务收入达到349亿美元，占总收入的42%，首次超过硬件成为IBM的第一收入来源。
到2002年，服务业已经成为IBM的核心业务，IBM的利润中，服务业已占到1/3。2002年IBM的总收入比上一年下降，但服务仍然保持继续增长的势头。任何一个公司的持续增长取决于三个业务之间的平衡：提供现金流和利润的核心业务，提供未来替代核心业务的增长业务，以及把握未来的种子业务。当IBM完成了转型——服务这一增长业务代替硬件成为核心业务的时候，把握未来的种子业务必须要长大了。
这时候IBM非常需要在方向上告诉自己，未来在哪里？对此，郭士纳的回答也是非常清楚的：“IBM目前最需要的就是一个远景规划，”这个远景规划就是“以网络为中心的计算”。

“以网络为中心的计算”
郭士纳“以网络为中心的计算”是基于他对互联网发展的一个判断：互联网的第一个阶段是计算机之间传递信息，比如电子邮件，比如聊天、数据、语音与图像传输，而互联网的第二阶段是计算机之间的互联——例如计算机系统可以将编程能力、存贮能力和分析能力整合在一起，自主地根据你赋予他们的目标自行完成大型的分析与运算，这就是所谓的“网络计算”。
按照郭士纳的估计，计算机行业在今后四年，会增长大约4000亿～12000亿美元，这个增长大约一半——2000亿美元会由网络计算所驱动。因此，IBM对“网络计算”把握的目的在于：
“将来推动IBM增长的第一件事就是彻底采取解决方案策略，而不是搞零部件。我们不是卖浏览器的，也不是卖个人电脑三维引擎的，我们卖的是让企业更赚钱的方法。”
在这种指导思想下，IBM开始了对未来种子业务的探索。IBM有两条路可以走，一条是所谓的“深层计算”：这种计算集超速处理和尖端分析软件于一身，可以模拟完成现实中的“实物变化”，比如1998年初，美国能源部要求IBM建造一台巨大的超级电脑来模拟核武器爆炸，从而不必要为了测试目的引爆真的核武器。
另一条路是“数据发掘”也叫商务智能。这种计算能够“察看”大量信息并可以针对特定目的提供相关分析。例如，银行可以通过IBM的系统查看消费模式和其他人口统计数据，从而找出最有利润的那些顾客。

“随需应变的电子商务”
2002年，帕米萨诺接替郭士纳成为IBM的CEO。上台伊始，他就解散了IBM存在了70年的“执行委员会”，重新组建三个工作小组对他直接负责。随后他在郭士纳“网络计算”的概念上，提出了IBM的新战略“随需应变的电子商务(e-business on demand)”。
所谓“随需应变的电子商务”，指的就是卖“让企业更赚钱的方法”——根据客户的需要提供标准化的计算机处理服务，也即企业流程的信息化整合与提升，从而完成对商务领域，不管从制药还是到汽车制造等等的全面“统治”。
到此，IBM的业务链战略就非常明晰了。IBM目前的硬件业务存在的标准是能否提供现金流，否则就变卖。2002年7月，IBM开始在个人电脑产品方面大幅度降价，降幅最高达34％，以保持与戴尔和其他竞争对手的竞争能力；10月，IBM扩大了对中小型企业消费者购买产品时的折扣数额，以刺激公司产品的销售，而与此同时，IBM与日立公司谈判，表示以20.5亿美元的价格向日立公司转让硬盘业务部门的资产。而在作为增长业务的IT服务与软件上，IBM则加大结构布局与研发投入，2002年12月6日，IBM以21亿美元现金收购了提供应用的测试、设计及管理产品的Rational软件公司，并与专为中小企业提供商业应用软件的Edwards公司结成战略联盟。
这是一个令微软、惠普、太阳等信息产业巨头们感到不安和威慑的战略行动，同时也是让IBM再次获得对整个信息产业统治权的战略远景。

基于服务逻辑的竞争定位：IBM转型的业务安排真相

IBM目前的业务按部门划分主要为四大部分：硬件(含技术、个人系统及服务器)；全球服务；软件；全球融资及企业投资(IGF)。
按产品和服务可以分为两大部分。产品部分：一、大型计算机、桌上/笔记计算机；二、工作站、服务器；三、局域网络设备及配件；四、半导体；五、计算机接口设备；六、软件、储存媒体。服务部分：一、提供整合的计算机信息技术；二、网络系统；三、科技、企业咨询；四、信息技术顾问；五、运用先进科技，提供企业解决方案。
很显然，在“随需应变的电子商务”远景战略下，IBM基本上决定放弃硬件业务，而将注意力放到服务与软件上。但是毕竟硬件业务仍然是IBM现金流的重要支撑，所以IBM必须考虑业务转型的连续性，也就是说，IBM需要对所谓“IT服务”进行全新的竞争与价值定位。

“IT服务”
一般地看，“IT服务”包含内容可以分为这样三层：
上层：是所谓的系统支持服务，包括IT咨询，系统整合，外包，教育和培训，融资与维修。
中层：主要是应用软件（企业管理功能软件，电子交易，网站，工程设计），中间软件（系统管理，应用与交易服务，数据库）。
底层：是操作系统，内存，显示，存贮，处理器等，占据这一行业领导者地位的是微软，英特尔。
当IBM考虑自己在这样一种三层结构中的“定位”时，面对的是IT产业格局正在进行的两大改变：第一个改变是个人用户的大量兴起，由于个人消费者需要简单的操作层面，从而导致了康柏、戴尔那样的公司得以出现，也使得底层的微软与英特尔独立出来，成为PC产业的“专业”垄断者。
第二个改变是公司用户产生了大量新的需求。比如2002年12月18日，德国Deutsche银行与IBM签订价值25亿美元的10年期外包合同，这家银行整个欧洲大陆的数据中心将交由IBM接管。该银行CIO Hermann-Josef Lamberti认为，通过这种方式，他们预计可以节约资金10亿美元左右。
这两个改变似乎表明了一个道理：没有一家公司可以提供所有“服务”，相反，若干专注于其中某一点，或某一部分的公司正在茁壮成长。

做“解决方案”
在大型机时代，IBM通吃整个IT服务，或者说是将“IT服务”作为销售硬件的“附加服务”，但现在产业环境已经大大地改变了。IBM怎么办？
郭士纳的答案是，IBM不会像微软或者戴尔一样，去做专业的老大，IBM也不会像思科，像oracle，像SAP一样去做中间部分的应用软件，甚至上层的外包。这些目前已证明成功的模式IBM都不做，那IBM做什么？
IBM做“解决方案”——为企业利用“计算机系统的网络计算”来创造利润或价值。
IBM为什么要这么做？因为IBM认为无论是微软或英特尔针对的“技术”，或是像思科，像oracle，像SAP针对的“单一应用”，都不能够清楚地回答三个基本的问题：第一，在新价值时代，价值会转移到哪里去？第二，把握未来的战略基础在哪里？第三，目前顾客对于个人电脑的主导性关注（消费）方式未来会发生什么样的变化？

“不战而屈人之兵”
正是在这三个方面，IBM都给出了“令人满意”的回答：
第一，在新价值时代，价值会转移到哪里去？回答是利润源从可见的硬件资源（追求效率）转向看不见的服务资源（价值创造）。用户往往发现，他将每一个最高性能部件配置在一起并不能产生最佳的功能输出，因此IBM的“解决方案”，为用户创造价值的关键点在于提供解决方案，在于用户如何用这种设备去创造更高的商业价值，而不是技术本身。
第二，把握未来的战略基础在哪里？回答是“随需应变的电子商务”。电子商务从本质上讲，仅仅是一种工具而已，它无法改变市场经济和客户行为的基础。所以电子商务就像当年电力、汽车等伟大的发明一样，它本身只是工业革命的工具，而不可能成为革命本身，只有那些利用这些工具去“创造”新生产力的公司才是工业革命的主角。同样，只有那些真正利用电子商务去创造价值，而不仅仅是提高价值的公司，才是信息革命的主角。
第三，目前顾客对于个人电脑的主导性关注（消费）方式未来会发生什么样的变化？回答是硬件时代已经终结。高科技产业已经从以硬件为主导的时代，转而进入到服务业为主导的时代。虽然今后芯片的速度依然在提高，但是速度本身已不重要。
这就是为什么目前几乎所有传统的硬件制造商如戴尔、Sun公司都在加速向服务业进军的步伐，而惠普和康柏合并的一个重要原因就是为了打造强有力的服务业，与IBM抗衡。

以商务战略来衡量客户需要：IBM转型的客户价值真相

正像戴尔所说的那样，高科技从本质上讲，是一群科学家或技术工程师以“技术为中心”的创造结果，而不是以消费者为中心的创造结果。摩托罗拉耗资百亿美元的“铱星计划”不是失败了吗？巨额的研发费用与若干种发展方向，注定所谓的高科技战略无论怎样都带有浓浓的“赌博”色彩。
作为一种赢得“赌博”的砝码，高科技公司的选择几乎是唯一的，这就是惠普的IU3N模式。IBM将这种逻辑应用到对网络经济未来发展的判断上，给网络经济的未来指出了“IBM之路”：网络作为一种划时代的伟大发明，它的功能只有通过“企业用户群”的商业化大规模使用，才进入到“革命”的程度。用郭士纳的话来说：我们相信还有——比上网聊天、浏览或甚至是在线进行零售业务——更大的事发生，只有那些能够从“商务战略”的角度应用电子商务的公司，才能取得成功。

管理创新，而不是技术创新
在这里，IBM非常清楚地对网络经济时期的泡沫模式，提出了相反的战略选择——网络泡沫时期的商业模式是从技术应用的角度，不是从商业战略的角度提出的，而IBM对电子商务的出发点是反过来的：作为一个企业，你要在未来成为行业领导者，或者成为一个持续发展的公司，根本的出路是管理创新，而通过计算机“网络计算”来提升竞争地位或核心竞争力，就是一种管理创新，而不是技术创新。
通过这种“通过想象性理解顾客未满足需求”，IBM的结论是：从公司发展战略的角度，去为客户提供技术与非技术层面的解决方案，才是真正可行的方案。
IBM声称，它所提供的解决方案既包括了技术层面，更包含着非技术层面，既可以采用IBM的设备，也可以不采用IBM的设备。因为IBM为你提供的，首先是基于你的“管理创新”提出的“解决方案”，在这里帮助你获得价值的是方案而不是技术与设备。
这就是IBM对客户价值的定位：客户的需要是从未来发展战略的角度来定义，而不是拘于目前的“效率改善”而定义的（这是目前大部分公司的定义方式）。

“创造”客户需求
在这里，我们清楚地看到，客户的需求是被“想象性”地被“创造出来”——因为你要想成为未来竞争的主角，从外部来看，必须基于“计算”来确定你的竞争战略，基于“分析”来提高你的赢利率，从内部来看，必须基于价值链来重构你的业务流程，基于战略来统一供应链，基于适应变革来建立知识型企业。这一切“需要”就是IBM提供“服务”的依据，IBM的“随需应变的电子商务”提供的就是这样一种适应你的需要、帮助你完成业务整合的“IT解决方案”。
我觉得，这就是IBM的客户价值真相：客户的需求是IBM解决方案(商务战略)创造出来的，这种解决方案又能够根据客户的需求作自我的调整和修正。

在核心竞争力上构筑持续竞争优势：IBM转型的组织变革真相

《商业周刊》在评价帕米萨诺“随需应变的电子商务”战略时，认为IBM要实现这个庞大的战略计划，需要解决三个方面的问题：第一是技术上的难题。目前IBM所拥有的商务软件只能满足它的“随需应变的电子商务”10%的需求。第二是如何建立起一个“随需应变的电子商务”的服务模式，因为“随需应变的电子商务”的服务模式将带来人们对计算机处理能力服务观念上的巨大变革。第三，为了实现IBM的“随需应变的电子商务”梦想，IBM还必须与它的主要竞争对手们进行殊死的较量，诸如惠普、微软等科技巨头都将对IBM的“随需应变的电子商务”战略形成巨大的威胁。
在我看来，这三个方面只不过是问题的表象，问题的实质在于IBM的核心竞争力是什么？这一核心竞争力是否支撑它的“随需应变的电子商务”战略？

IBM核心竞争力
如果说在大型机时代IBM的核心竞争力主要是它大型项目开发能力，那么郭士纳时代的IBM又获得了一个新的能力——基于商业战略来创造客户需求的能力。我认为这两种能力构成了IBM的核心竞争力，可以说，IBM在未来能否成功，很大程度上取决于这两方面的能力与随需应变电子商务战略的相互支撑。
Bear Stearns公司的高级管理经理、金融分析家安德鲁·内夫，曾经对IBM转型作过一个评价：“最关键的一件事，就是郭士纳明白了IBM的优势以及人们愿意和IBM做生意的原因。IBM就是人才济济，不管是技术、解决方案还是智力。IBM总是有非常聪明的人，它只是迷失了方向，不知顾客想让他们做些什么。IBM的人不是傻瓜。他们不过是走错了方向。”
什么是正确的方向？IBM认识到，自己的产品世界一流这没问题，但问题是客户不可能在IBM不同产品部门寻求到适宜的产品，找到了产品也不等于它的价值，客户需要别人来为他们找出所需的解决方案来，这里面包括硬件系统、软件系统、集成服务、应用开发以及其他服务等等。
沿着这种思路，IBM基于战略的核心能力的构成就将是双向的：一个方向是IBM需要深入了解客户所需要“IT系统”背后的需求背景，不仅是信息技术的战略要求，而且包括他们的商业战略要求、客户的行业特点、服务对象等。例如，煤气、电力行业和银行等金融行业的网络需求是不完全相同的，IBM如何让客户相信它的设备提供的服务能够满足不同行业的需求？另一个方向是IBM必须创造出能够引导“IT”行业的技术或产品，从而锁定客户摆脱自己沦为“消费品制造商”。

真正的挑战
对于IBM来说，真正的挑战不是技术层面的能力，而是客户层面的能力。以IBM美国中西部公司为例，原有的组织依功能分为：销售、营销、生产、研究开发、财务等部门，分别向三个副总裁报告，各部门间互不往来。比如销售和营销部以客户规模的大小分成若干组，每个小组的目标是在指定的责任区内，争取最多的客户。这种组织结构造成各自为政，内部资源浪费，同时也造成了外部资源的浪费，广告代理商接受不同小组的简报，每个小组对自己的营销状况好坏都有不同的看法。
从1993年起，IBM首先对其组织结构机制进行重大改革。通过使各分支单位成为利润中心而使组织结构分权化，发展出网状组织，进行层级缩减、组织扁平化，使每个成员都发挥专业能力。从“若干艘战舰”转变为“一支舰队”，比如IBM美国中西部公司就把营销和销售小组合并，然后将客户分为三大类：IBM的现有客户；IBM的竞争厂商的客户；还没有安装电脑系统的公司。根据不同客户的期望和需求，在共同的战略下提供不同的解决方案，每一个类别的焦点都很清晰，解决了内部沟通与外部资源的共享问题。

“个人业务承诺”
同时，IBM建立了以提高工作效率为中心的知识管理——E-WORKPLACE(电子工作环境)。这一系统分为三个“层次”：协作层次，内容和应用管理层次，学习和专家定位层次。在“协作层次”，IBM员工，可以通过网络随时掌握移动中的销售人员的最新动态；能够看到项目中不同的人做了哪些工作；发现出差在外的员工在线，可以及时联系、交流和讨论；可以召开网上会议，讨论项目内容，提高员工互动。
在内容和应用管理层次，员工可以进入系统，然后提交一个“需求”文档(如服务投诉等)。启动任务时，系统会自动按照需求分类，“触发”解决这个需求的业务流程，然后信息自动顺着每个业务流程往下走，流程中所有对应的反馈或解答人员会在系统中得到“通知”，并会对初始的“需求”进行帮助和答复。内容和流程整合在一起，提高了实时反应能力，形成一种应用的环境。
在学习和专家定位层次，IBM员工是透过网络在全公司范围内寻找专家，搭建一个协助解决问题的平台。IBM的销售人员只要在系统里输入关键字，系统会把专家的名单调出来，然后前方的销售人员可以通过系统，与专家进行在线讨论，解决业务问题。在IBM的系统中，为每一个专家建立了一个简要的表格，并且通过评估专家以前做过某些项目或提交过的一些内容，来判定专家的专业性程度并予以标识。
与组织变革相对应是IBM的业绩文化的改变。郭士纳明确提出，IBM优秀员工应当从三个方面衡量，这就是IBM著名的PBC考核系统（“个人业务承诺，Personal Business Commitment”）：第一是WIN，力争致胜。胜利是第一位的，无论过程多艰辛，到达目的地最重要。第二是Executive，执行力。不要追求完美，快速而有效的做事是所有成功的前提，执行本身反映了员工的素质，因为执行构成了非常重要的过程监控。最后是Team，团队精神。在IBM，必须学会以一个完整的IBM而不是一个人或一个部门在行动，必须在全公司范围内合作。

21世纪最大赌注：IBM与微软未来之战

1992年，IBM选拔委员会在选CEO的候选人时，IBM董事会就向100多名知名企业家征求建议，寻找解救重病在身的IBM的良方。比尔·盖茨的忠告是，IBM应该突出重点，加强它的大型机业务。很显然，他不希望IBM成为他的对手，但是郭士纳并没有专注于大型机，而是专注于IT服务，去做解决方案，做“随需应变的电子商务”。
接下来的事就很清楚了，微软知道，如果IBM真正做到了“随需应变的电子商务”，那么，微软.NET战略就只会是一个泡沫，微软也会沦为10年前的IBM，作为一代霸主的微软当然不可能接受这种现实，IBM与微软之战不可避免。

战斗早就展开了
事实上，这场战斗早就展开了。1995年６月IBM宣布以33亿美元收购莲花（Lotus）公司。为什么IBM要收购莲花？因为微软公司却正要推出一个叫做Exchange的软件，微软的这个产品与莲花公司的Lotus Notes 相似。IBM虽有成千上万的编程员在全球各地努力工作，但它在桌面软件却没什么建树，而Lotus Notes 正是Lotus公司最赢利的产品。
因此，收购莲花公司不仅意味着IBM能够保证自己不被微软控制，以防止微软公司像垄断PC业一样垄断网络计算业，同时也给微软发送了一个强烈的信号：IBM将全力再次使自己成为一家科技领先公司，努力把个人电脑、工作站、服务器和大型机连接成一个可以共享信息和分担任务的网络。
的确，IBM与微软之战迟早会爆发。因为IBM的核心是网络计算，而网络计算的一个主要市场就是运行在数据服务计算机上的软件，这些软件将整合各种网络以及Internet的计算能力。IBM力推Linux，Linux是Unix操作系统对个人计算机的免费发布版，它不仅是Unix商业化版本的一个替代，同时也是对微软服务器软件的最大挑战。
不过，IBM还有一条智斗微软的策略：努力将软件的平台层转移到操作系统更高一层上，也就是中间件层。IBM提供的中间件是WebSphere，它是使用Java、J2EE构建的。像WebSphere这样基于Java的平台可以运行在很多不同的操作系统上。微软也提供了网络应用程序的技术平台：.Net，但.Net局限于其Windows操作系统上。

决一高下的战场
按《商业周刊》的说法，IBM要与微软决一高下，战场是在价值达1500亿美元的中小型企业商用软件市场上。微软利用自己的Office系列办公软件、数据库软件以及服务器软件在该市场领域中占尽天时地利，因为IBM以前的主要客户都是大型企业公司。为了弥补这一点，IBM在2001年9月与J.D. Edwards & Co.公司达成了合作伙伴关系，J.D. Edwards & Co.是一家向中小型企业提供科技服务的公司，2002年10月，IBM又将供应大型企业的应用软件进行修改后提供给中小型企业，其价格要比IBM的标准应用软件低出80%。
对IBM这种攻势，微软的比尔·盖茨公开表示，IBM的研究成果并没有完全转化为市场产品，产品价格性能比也不高。而IBM立马反唇相讥，认为微软的产品性能简单，只适合解决简单的问题，IBM的产品则是为解决复杂的问题而设计的。按IBM软件事业群资深副总裁Steve Mills的话：“微软的主要营收是来自个人及部门生产效率的提升方面，像是Office、Windows，无法承担企业间的交易与流程，.Net提供的也是过于简单的整合工作，.Net在技术层次离IBM还有距离。”
一家公司在未来的位置，并不完全取决于钱的多少，很大程度要取决于战略定位与业务模式，为此，《商业周刊》就评论，比起有着清晰战略定位的“随需电子商务”,微软大而空的.net无疑显得有些落后了。

IBM转型背后的逻辑：我们如何发现自己的真相？

我在分析IBM转型时，第一个感觉就是陷入了一片“技术与故事”的海洋。在20世纪，没有一家公司能够像IBM一样，“无论是一大步还是一小步，都是影响这个世界重要的一步”。也没有哪一家公司，能够像IBM一样，能够始终站在科技革命的潮头。可想而知，在IBM的背后，有多少各种各样的故事？
特别是最近IBM在全球推出的“随需应变的电子商务”，似乎又将人们推向了一个未知的海洋，所有的人都想问：在这样一些五彩缤纷的现象背后，IBM是一家什么样的公司？在它90年上下起伏的历程背后，支撑它持续的因素到底是什么？

逻辑底线
我呈献在这里的真相，是我对若干“现象”清理后的结果，我始终相信一点，这个世界做企业与做人的道理是一样的，在本质上没有什么区别。正如所有“好人”在本质上都是一样的，无非是善良、独立、平等等人性逻辑的组合，所有好的企业我认为在本质上也都是一样的，无非也是远景，核心价值观，公平交换，自由竞争等等商业逻辑的组合。这种本质的东西，我称之为逻辑底线。
这种逻辑底线构成了企业之所以能够基业长青的“本质”——商业逻辑比企业更持久，正如人性逻辑比人更持久一样。所以，我认为IBM在底线问题上并没有创造什么新的逻辑，相反，IBM无非就是这些逻辑的具体体现而已。
由此，我们就可以很清楚地看到，IBM能够成为一家优秀公司，并历经兴衰仍然持续的根本原因，其实在它的创始人沃森那里就有了一种逻辑的注定——并不是所有崇尚人性价值的企业都能持续成功，但持续成功的必定是那些弘扬人性创造力与个人价值的企业。“IBM之道”中对“员工，产品与客户”金三角模式赋予的内涵，无论在GE，可口可乐，还是在摩托罗拉，惠普都能不同程度地看到——这就是商业逻辑底线，只有表现形式的不同，而没有本质内涵的不同。
同样，IBM在20世纪90年代初的衰退也是对这种逻辑底线的误导，当一个弘扬人性的理念变成相当一批人保护既得利益的借口，这家公司就会走向增长逻辑的反面。

“产业逻辑”
我们应当记住，在逻辑底线上还有所谓的“产业逻辑”，比如高科技产业的游戏规则是“产品为中心”的领导者逻辑。这种逻辑是IBM完成了逻辑底线的观念变革后，再次谋求领导地位的根本驱动力，当然，我们也可以看到这种逻辑使高科技公司的兴盛，带着浓浓的“赌徒”色彩。然而，这种“赌徒”何尝又不是“风险与收益对等逻辑”的体现呢？给予那些敢于冒险的公司或个人以高额回报，不也是我们这个社会得以发展的基本原则么？
也正是在这种产业逻辑上，IBM用它在文化，战略，技术，远景，客户价值，组织等等方面的努力，向我们展示了一个基本道理：一家优秀的公司并不是靠运气或赌注来赢得未来，而是靠“人的能力”来获得未来——这种能力，既包括郭士纳、帕米萨诺这样优秀的企业家能力，也包括了几十万IBM员工世界级的实施能力。就IBM的员工来说，他们存在的意义不仅是为了赚钱，还在于他们对于这个社会的价值。
只有站在这种角度，我们才会清楚地懂得企业家的伟大，实质上是深深地融入对商业逻辑底线的遵从中，也会懂得企业一时一事的成功，并不能说明它的持续。而从这种角度反观中国今天的商业界，我们的心情恐怕就不是那么畅快，因为我们随处可见企业家对自我的神化，随处可见若干成功的企业，扬扬自得于多少年的高增长。
如果我们的企业家也能够在基本的逻辑底线和产业底线上，将那些成功的光环拿掉，那么也许你会发现自己在文化，在战略，在业务，在远景，在客户价值，在组织变革等等各方面，都存在着只有你自己才知道的真相。
人其实最难战胜的是自己，企业也一样。