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说明：项目活动定义、活动排序、活动的时间估计、进度编制和进度控制；项目的启动，项目范围规划，范围定义、范围核实和范围变化控制；项目资源规划，成本计划、成本预算和成本控制

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zhangt7
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论“信息系统项目的进度管理” 应对软考准备盼望大家批评指正 [发表于 2010/4/8]

状态开放帖 浏览量 1300

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[摘要] 本文以我主持的“某省公安交通管理局全员绩效考评管理系统”项目为实例，探讨了进度管理在信息系统项目建设中的应用。文章首先阐述了项目进度管理的基本概念和主要过程，认为活动历时估算不准确，进度把控不好是导致项目难以成功的主要原因，提出项目分期开发制定合理的里程碑清单，正确识别关键路径，合理估算工作量和技术难度，在项目实施阶段严格监控项目进度等切实可行的解决办法。我在该项目中担任开发方的项目经理，负责项目的整体规划、组织实施和管理控制。自2007年4月项目启动至2008年9月竣工验收，项目历时近两年。目前系统运行稳定，受到客户高度肯定，这很大程度上得益于成功的项目进度管理。 [正文] 该项目是一个大型的信息系统工程项目。主要以公安网为载体，以各基层业务系统为依托，面向全局各级处室、支队、科室、大队等100多个单位以及各级领导干部和民警近4000多人，建立单位、干部和民警的“全员《绩效考核档案》”。考核内容涉及警员组织信息、事故处理信息、宣教管理信息、秩序管理信息、机动车管理信息、驾驶员管理信息、交通设施管理信息等等，而同一业务下所辖的岗位种类不同，民警从事的业务也各异，因此，考核信息涉及范围广且种类繁多,使得基础信息的收集、考核流程的制定、考核方式方法的设计、具体功能的实现难度较高。此外，该项目是贯彻落实公安部相关会议精神，由交管局领导督办的重点工程，其实施的进度、质量和成本等，受到来自其主管上级部门的严格要求和控制。项目启动后，在着手项目进度计划过程中也面临诸多问题：部分基础业务信息化程度较低，如后勤保障业务，加大了信息采集部分的复杂度与工作量；缺少基础的信息编码，特别是用户想借助这次系统建设，统一各个业务的基本信息标准，比如组织机构编码、道路信息编码等，需要整理、规范、转换的数据达到上千万条记录，部分内容存在隐秘性和分散性，难以估算工作量等。项目复杂，任务重，在有限的人员、时间条件下，实现难度和风险较大，相关活动的进度安排只能从后往前排。项目管理的首要任务是制定一个科学合理的项目计划，确定项目范围，在给定的时间完成项目目标，能否按进度正常交付是衡量项目成功与否的重要标志。因此，进度控制是项目的首要内容，也是项目管理的灵魂。进度管理的主要过程包括项目活动定义、活动排序、活动历时估算、编制项目进度计划以及项目进度控制等。在本系统的开发过程中，笔者认为项目分期开发制定合理的里程碑清单，正确识别关键路径，合理估算工作量和技术难度，进度动态监控等手段是确保项目按期保质完成的关键所在。一、计划阶段将项目分期开发并制定合理的里程碑清单我带队在经过两个月的总体规划，可行性研究之后，该项目于2007年4月正式立项建设。首先我对项目进行了合理规划：由于该系统考核业务复杂，涉及面广，各级考核环环相扣，而各级功能启用时间点又要符合公安系统的考核时限性，所以，进度计划必须按照交付日期采用倒排法。经与用户协商，决定整个项目分两期进行， 2008年的3月20正式启用执勤民警和各级相关领导干部的绩效考核功能，完成一期开发任务；2008年的6月20正式启用科室大队和处室支队部分考核功能；2008年的9月20正式启用非勤民警部分考核功能，完成二期开发任务。对每一期的开发内容，又进一步制定了阶段性里程碑清单，这为项目的整体进度、质量、成本控制奠定了基础。二、正确识别项目关键任务作为项目经理，在项目进度管理时如何合理地进行活动排序是至关重要。对大型复杂的软件项目，识别关键路径、关键任务显得尤为重要。例如，要保证一期的开发工作，要求之前完成系统所有的基础代码的编制、基础业务数据的衔接、转换、整理、校验和导入。这是一项工作量非常巨大的任务，数据量上千万条，必须在项目开始的前两个月全部完成，这是一项重要的关键任务。基础代码的编制、业务数据的衔接直接影响到其他功能的开发，没有基础的真实的数据，考核也无从谈起。识别关键路径期间可能存在多条关键路径和并行性任务。必须说明的一点就是：有时用户最关心的功能模块的开发，可能不在关键路径上，在活动排序上不是关键活动，但在用户看来却是整体项目目标范围内的关键内容，一定要重视，甚至要优先开发，优先让用户看到效果，这样可以更好的与用户增进彼此的信任，使项目顺利实施。三、合理的估算项目工作量和技术难度，多种技术和策略的应用信息系统项目的工作量和工期的估算历来是比较复杂的事情，因为信息系统本身的复杂性，历史经验的缺乏，估算工具的缺乏，以及一些人为的错误，导致信息系统项目的规模估算往往和实际情况相差甚远，错误估算已成为软件项目失败的几大原因之一。如前所述，在该项目中，基础数据的整理工作量很大，数据杂乱无章，需要花大量的时间参照设计方案去整理、校验、导入系统，而数据整理方面没有可信的绩效历史数据可供参考，造成这部分工作量很难准确估算，只能借助专家评估、试验推导和类比法粗略测算。对于部分涉及流程的活动，一般比较难一次性把握其活动的历时，事实上流程调试的工作量在页面基本功能（增加/删除了修改）的3倍工作量以上．例如扣分单管理模块——考核扣分——生成扣分单——扣分单申批流程页面提交工作量为5日/人，由于应用业务众多，不同业务的扣分依据、标准不同，审批的流程也各异，所以流程调试需要涉及20多个角色和8条路径．对于估算把握不是很好的任务，我们一般通过提供一个乐观估算A、悲观估算B、正常估算M进行3次估算然后利用PERT公式[1 ( 4 * M + A + B)/6]计算取整．此外，在工作量估算中参考公司在.NET架构下的一些历史经验积累，分析有无可供复用的功能模块，在进行关键活动历时估算时“适当”地预留一定的可机动时间等，这些技术和策略的应用，即增加了工时估算的准确性，又提高了项目进度的可控性，保证了项目的顺利实施。四、如何进行项目的跟踪与控制良好的开端是成功的一半，编制了合理的进度计划以后，在项目实施过程中，项目经理的主要工作是把控好进度，随时了解项目进度、必要时调整进度表。对于工期较长的项目，进度的把控有别于中、小型项目的管理。这里，周进度表、绩效考核、周例会是我重要的进度跟踪检查手段。尤其是关键活动的进度，随时进行了解，以便及时的发现问题。阶段性里程碑式交付物是我始终牢记在心的进度参考目标，在每个阶段末，我们都邀请项目干系人一起对阶段成果进行评审，以及时发现偏差与不足，及时改进。本项目实行的是多级进度计划的管理模式。对于这种项目分级管理，项目管理软件P3的相关模型使用起来更是得心应手。综上所述，该系统目前已经开发完毕，运行状况稳定。在本系统开发过程中由于项目进度管理得当，项目按期保质完成，项目小组赢得了公司的好评，也得到客户的肯定。当然，项目管理中存在一些问题和不足，比如在估算复杂的业务数据量整理导入工作时，造成了一定的工期延误，实际工作量与计划工作量偏差较大，这主要是因为缺乏对基层业务的了解所致。因此，在今后的类似工作中要展开有效的度量工作，为公司积累覆盖面广而精确的经验数据。此外，团队成员的协作程度还不高，没能最大限度的发挥团队的战斗力，在沟通管理方面还存在一些缺陷。项目进度管理方式多种多样，因人而异、因项目规模而异，管理方式不是一成不变的，这些都有待于我们进一步研究、探索、实践和总结。
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楼主

zzbinsky

职务无
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Re：论“信息系统项目的进度管理” 应对软考准备盼望大家批评指正 [回复于 2010/4/12] [回复] [引用]
缺乏进度控制的具体实例

1楼

gavinlee

职务无
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Re：论“信息系统项目的进度管理” 应对软考准备盼望大家批评指正 [回复于 2010/4/12] [回复] [引用]
缺乏进度控制的具体实例

2楼

cl3081

职务无
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发帖 19篇
注册 2010/4/12
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Re：论“信息系统项目的进度管理” 应对软考准备盼望大家批评指正 [回复于 2010/4/14] [回复] [引用]
八股文格式，及格没有问题，不会得高分

3楼

ymj98218

职务无
军衔二等兵
来自北京市
发帖 33篇
注册 2010/3/31
PM币 4
经验 93点

Re：论“信息系统项目的进度管理” 应对软考准备盼望大家批评指正 [回复于 2010/5/15] [回复] [引用]
我也考，学习一下。

4楼

stronggirl

职务无
军衔三等兵
来自北京市
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