项目管理者联盟 | 中国工程管理网 | 中国研发管理网   会员中心 资料库 博客 圈子

PMI-ACP®认证

适合敏捷开发项目
敏捷项目管理最佳实践

网络课程

PMI-PBA®认证

重视项目商业分析
商业价值与需求分析能力

网络课程

NPDP®认证

产品管理国际认证
全球产品管理最佳实践

网络课

PMP®认证

单项目管理经典指南
年轻项目经理首选

北京 | 直播 | 录播

PgMP®认证

大型复杂项目全球标准
定位高级项目管理层

网络班

PfMP®认证

链接战略与项目
实现组织资源投资回报

全球直播

软考项目管理

信息系统项目管理师
系统集成项目管理工程师

计划 | 报名 | 经验

论坛
价值源于交流与分享
会员区:
登陆ID 密  码
功能区: 公告建议 | 帖子搜索 | 管理团队 | 荣誉版主 | 帮助手册






 项目型组织  项目管理  工程项目  科技项目  项目化管理  管理软件  资格认证  职业休闲
EPM体系与流程 综合集成管理 总承包管理 IT软件开发 项目型制造 P3E/P6 PMP | PgMP 职业发展探讨
组织与人力资源 进度,范围,成本 国际工程 生物制药 专业服务 微软PROJECT IPMP | PRINCE2 管理学堂
项目管理信息化 团队建设与沟通 房地产 汽车设计开发 生活项目 PowerOn专版 软考项目管理 英语角|读书版
多项目与大项目 质量与风险 监理与咨询 手机数码 文体娱乐 注册建造师 房车吃游
PMO建设与管理 采购与合同 工程设计 项目管理硕士 闲聊版|商务版
俱乐部北京 | 大连 | 福州 | 广州 | 杭州 | 南京 | 山东 | 上海 | 深圳 | 四川 | 天津 | 武汉 | 西安 | 郑州 | 申请成立 TOP榜精华 | 最新 | 最热 | 会员

版面信息

说明:项目活动定义、活动排序、活动的时间估计、进度编制和进度控制;项目的启动,项目范围规划,范围定义、范围核实和范围变化控制;项目资源规划,成本计划、成本预算和成本控制

本版版主

zhangt7
登录:2024/2/25
次数:94
注册:2003/11/13
发帖:60

俱乐部导航

北京大连福州广州杭州
南京山东上海深圳四川
天津武汉西安郑州 

联盟·近期活动

社区热点

华师大CTO学院:科创生态建设与创.
宏发电声江玫瑰谈PgMP:“下好一盘.
PgMP:交付能力与创造未来的项目管.
开放讲座|《项目组合管理与PfMP认证
开放讲座|项目组合管理与PfMP认证
开放讲座|PgMP:项目管理思维与方法
开放讲座|《项目组合管理与PfMP认证
网络讲座|《项目组合管理与个人职业
开放讲座|《项目组合管理与PfMP认证
网络直播|产品经理的四大核心技能提

精彩专题

如何做好项目沟通计划

软件项目质量管理

国际工程索赔与反索赔

更多:

推荐信息

·项目经理沙龙俱乐部
·推荐项目管理公开课程
·联盟VIP会员服务
·联盟99元大课堂
·建造师课程辅导免费试听

社区圈子

生态系统体系下.
圈主:ETPPM
行业:综合应用

集团企业生态体.
圈主:ETPPM
行业:综合应用

西安IT项目管理
圈主:muzud
行业:IT软件

房地产项目管理
圈主:13935823
行业:房地产

企业项目管理体.
圈主:zhenjm
行业:综合应用

联系社区管理员

咨询电话 010-82273401/11
斑竹申请 admin@mypm.net


版权所有 © 2003-2004
京ICP证070584号 
BBS业务许可2007第353号 
最佳显示模式:1024*768像素
项目管理与PMP认证
控制原理在目标责任成本管理中实践与探索 [发表于 2009/6/18]
状态 开放帖 浏览量 822   

该帖子同步发自:(zzhhou1965的博客  访问该博客)

前言
    在经济日益走向市场化,市场竞争更趋激烈的经济形式下,迫使企业改进新技术,更新管理方法,努力降低成本,以适应激烈的市场竞争,保持企业旺盛的竞争和活力。一些成功的企业将控制看作为血液对生命那样重要,将强化管理控制作为企业成功的秘诀。一些企业却由于忽视、漠视控制,造成巨大损失,甚至倒闭。正如英国《每日电讯报》所评论的巴林银行倒闭:“这个事件里表现出巴林银行的董事会的成员们几乎是极端无能和不负责任的人。他们在宽敞的甲板上开心地数着自己的战利品,却全然不知吃水线下的洪水早已涌进舱内…”。
    目标责任成本管理其实质就是以市场为导向,建立适应社会主义市场经济需要的经营机制;以降低成本,提高经济效益为核心,依靠全体职工办企业、管理企业,使全体职工都关心产品成本,保证企业经济效益的提高和个人收入的增加。因此目标责任成本管理是更新管理思想,转换经营机制的必然选择。是巩固和发展企业改制成果的当务之急。是加强企业综合管理的"牛鼻子"。是走出高产值、低效益困境的现实需要。是适应市场、拓展市场的有力保障。
    责任成本控制是对企业内部一个完整的工程项目,通过确定优化的施工组织设计方案,划定收入与支出配比责任层次,编制各层次的责任成本预算,各责任层次的责任中心制定各种控制措施,对各项工作进行过程性奖励兑现,从而提高项目整体经济效益的一种管理行为。实施责任制成本控制是施工企业管理的一项极为重要的内容,按照成本费用责任层次和管理环节,制定考核标准,开展全员、全过程、全工期、全项目的管理,实行工资与绩效挂钩,按规定兑现奖罚,把目标责任成本费用管理责任通过企业的管理控系统落到实处,以较少的物化劳动和活劳动耗费,取得较大的经济效益,不断降低工程成本,提高企业管理水平。
    1、目标责任成本的控制过程
    目标责任成本总的控制过程为:划分责任-----确定成本费用的可控范围-----编制责任预算-----进行内部验工计价----责任成本核算-----责任成本分析----成本考核(即信息反馈)。
    1. 1确定责任成本单位,明确责、权、利和经济效益
    施工企业的责任成本控制应以工班的制造成本为基础, 以工程队为基本责任主体。要根据职能简化、责任单一的原则,合理划分可控成本范围,赋予工程队相应的责、权、利,实行责任成本一次包干。公司指挥部既是本级的责任中心,又是下一级工程队责任成本的汇总部门和管理部门。形成三级责任中心,即工班责任中心、工程队责任中心、公司指挥部责任中心。这三级责任中心的核算范围为其该级所控制的各项工程的成本、费用及其差异。
    1.2确定成本费用的可控范围
    要按照责任单位的责权范围大小,确定可以衡量的责任目标和考核范围,形成各级责任成本中心。
    工班---------制造成本,即工费、料费、机械费计三项费用。
    工程队---------责任成本,即工费、料费、机械费、其它直接费、间接费计五项费用。
    公司指挥部-------目标责任成本,即工费、料费、机械费、指挥部管理费、指挥部其它间接费、指挥部不可控成本费用、上交公司费用等计七项费用。
    1.3编制责任成本预算:
    根据以上两条作为依据,编制责任成本预算。注意责任成本预算中既要有人工、材料、机械台班等数量指标,也要有按照人工、材料、机械台班等的固定价格计算的价值指标。以便利于基层操作。
    1.4内部验工计价: 
    验工即为工程队当月的目标责任成本,计价即为工程队当月的制造成本。各队验工仍以验工报表的形式上报当月验工资料供公司指挥部审批;计价细分为大小临工程计价、桥隧路工程计价〔其中又分工班计价、民工计价〕、大堆料计价、运杂费计价、机械队机械费计价、公司指挥部材料费计价。其中机械队机械费、公司指挥部材料费一般采取转账方式。细分计价方式比较有利于成本核算,实际成本费用的归集。
    1.5责任成本核算:
    通过成本核算,可以反映施工耗费和计算工程实际成本,为企业管理提供信息。通过对各项支出的严格控制,力求以最少的施工耗费取得最大的施工成果,并以此计算所属施工单位的经济效益。为分析考核、预测和计划工程成本提供科学依据。分工班、工程队、公司指挥部三级核算体系,主要核算人工费、材料费、机械使用费、其他直接费和施工管理费五个责任成本项目。
    1.6责任成本分析:
    成本分析主要是利用成本核算资料及其他相关资料,全面分析了解成本变动情况,系统研究影响成本升降的各种因素及其形成的原因,挖掘降低成本的潜力,正确认识和掌握成本变动的规律性。通过成本分析,可以对成本计划的执行过程进行有效的控制,及时发现和制止各种损失和浪费,为预测成本、编制下期成本计划和经营决策提供重要依据。成本分析的内容分为事前的成本预测分析、日常的成本分析、事后的成本监控。成本分析的范围分为工程成本预测分析、综合分析、单位工程成本分析、竣工工程成本分析。分析的方法有四种;一、比较分析法,二、比率分析法,三、因素分析法,四、差额分析法。所采取的主要方式是工程队相关部门与公司指挥部相关部门每月共同审核分析,再据此进行季度、年度成本分析。
    1.7成本考核(即信息反馈):
    每月要对工程预算成本、计划成本及相关指标的完成情况进行考核、评比。其目的在于充分调动职工的自觉性和主动性,挖掘内部潜力,达到以最少的耗费,取得最大的经济效益。为总结成功与失败,改善经营管理提供依据和动力。成本考核的方法有如下四个方面:一、对降低成本任务的考核,主要是对成本降低率的考核。二、对工程队的考核主要是成本计划的完成情况进行考核。三、对班组成本的考核,主要是考核材料、机械、工时等消耗定额的完成情况。四、对施工管理费的考核,公司指挥部与工程队分别考核。
    2、目标成本管理中管理控制系统的结构和作用
    管理控制系统一般是在组织系统内,依据组织明文规定的政策、程序并通过正式的组织来贯彻这些政策和程序。系统使得企业的领导者能够利用正式组织的结构,使企业职工遵循执行这些政策和程序。这些组织结构、政策和程序的正式文件帮助企业职工来实施他们的职责。控制系统由六个子系统所组成,即企业的管理模式和文化子系统、奖励子系统、协调方式子系统、沟通渠道子系统、基础结构子系统、控制过程子系统。每一个子系统又进一步分解为几个部份。具体见目标责任成本管理控制系统示意图。
    2.1管理模式和文化
    2.1.1优势的管理模式,指邯钢管理模式。第五分公司内部也经历了三个管理模式:兰州模式、西康模式、内昆模式。真正建立起“模拟市场核算,实行成本否决”的管理机制。
    2.1.2企业文化,主要在于利益最大化。集团的企业理念是“以人为本,追求卓越”,分公司的文化理念是“依靠职工办企业,办好企业为职工”。“人”是企业的主体,在企业已完全进入市场的时候,作为企业主体的“人”不能游离于市场之外。施工企业所承揽的工程,都是通过激烈竞争得来的,从利益角度上讲,企业要追求效益最大化,职工要追求的是收益最大化。这是目标责任成本管理最根本的内在驱动力。
    2.2奖励子系统:
    该子系统起奖优罚劣的促进作用,分为面向班组成员的激励、面向管服辅人员的激励,面向群体的激励三部分。
    2.2.1班组成员的激励:按制造成本减去料费、机械费即为班组全体成员的工资,分配中做到三点:一、机会均等,二、奖惩程度与职工的功过相一致,三、激励的实施要公开化和民主化。实际操作中班组成员是根据当天的每个成员工作实绩和效果进行集体打分,再按照分数多少进行分配,较好的遵循了公平原则,奖优罚劣原则。
    2.2.2工程队管服辅人员的激励:炊管人员以食堂营业额及职工满意程度考核,测量人员及看守人员以工作绩效考核,管理人员以目标责任成本实现的实际效果为分配依据,其当月收入与当月的经营业绩挂钩。充分调动了管服人员的工作积极性,从要我管理,变成我要管理。
    2.2.3群体组织的激励;树立和宣传先进群体,奖励成本管理绩效比较高的群体,有利于队与队,班与班,部门与部门之间的良性竞争。
    2.3基础结构子系统:
    该子系统分为组织结构,分权状态,责任中心三部分。组织结构按原三级管理体制模式,即公司指挥部成立了目标责任成本管理审核小组,工程队建立制造成本管理审核小组,工班组建劳动工资评审小组。其次,按照责、权、利相等的原则,确定各层次组织机构责任成本可控和不可控的范围。
    2.4控制过程子系统:
    在制定程序、形成书面文件、建立衡量参数、形成报告系统和提供信息反馈上发挥作用。分为预算成本控制、计划成本控制、报告系统三部分,其中报告系统包含实际成本核算、成本分析及成本信息反馈。即为成本信息流的产生、对比、反馈的过程。
    2.5协调子系统:
    在企业内部上下级之间、部门之间增加了解、在团队作用方面发挥积极作用。由专门的领导小组和专题会议两部分组成。专门的领导小组主要是制定目标责任成本的具体实施办法、标准。专题会议的内容是审核、分析、总结、提高并对实施过程中的不可控因素进行不断调整,剥离非作业层自身原因的风险。
    2.6沟通子系统:
    在控制过程与其他子系统和子系统与子系统之间的关系及提高效率上发挥作用。沟通分为四部分:文件通知、会议制度、教育培训、评比考核。以文件形式确定制度约束,以通知形式规范行为,建立了验工计价会议制度,目标责任成本审核会议制度,成本分析会议制度三套制度。对班组的核算员进行培训,工程队培训预算技术干部,对行政培训财会知识,这样就提供了成本管理的专业基础,贯彻成本管理的水平得到大大的提高。

>>> 由论坛统一发布的广告:
楼主 帅哥约,不在线,有人找我吗?zzhhou1965


职务 无
军衔 一等兵
来自 福建省
发帖 48篇
注册 2009/6/18
PM币 356
经验 179点

  
!  您尚未登录,不能回复主题。    现在 登录  注册
关于联盟 | VIP会员 | 培训服务 | PMP认证 | PgMP认证 | 刊物出版 | 沙龙会议 | 人才服务 | 广告投放 | 联系我们 | 友情链接
建设运营:共创时网络
版权所有 京ICP证070584号 BBS业务许可2007第353号