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物流问题之我见 [发表于 2009/3/23]

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年初的时候，根据部门领导的安排，我被任命为物流总监，作为公司物流体系和一线工程现场的衔接纽带，负责国内重大工程项目的物流监控于管理工作。适逢工信部3G牌照正式下发，电信、移动、联通的无线网络建设都全面展开。出于市场竞情的因素，各运营商都把5.17电信日正式放号订为雷打不动的目标，工程范围之广，有效工期之短，要求之高，可谓史无前例。每天的项目日报里，被红字加粗的标题中，总有物流方面的问题：主设备缺料，产能不足，工勘辅料缺货，外购件缺货，推迟发货。。。一时间，物流环节几乎成了所有矛盾的焦点。然而，当我们静下心来认真的想一想，当前表现在物流上的问题，真的都是物流的问题吗？如果把工程中的物流环节单独拿出来，物流工作本身也是一个项目，也应包括启动、计划、执行、控制和收尾五个过程。是哪一个过程的失控导致了目前被动的局面呢？中学政治课上讲过：抓主要矛盾才是解决问题的正确方法。我个人人为，最大的问题就出在计划阶段的规模预测上！《孙子兵法》计篇中提到：夫未战而庙算胜者，得算多也，未战而庙算不胜者，得算少也。意思是说，开战之前就制定好取胜策略的，最终取胜的可能性就很大，开战之前没有确切的制胜方略的，最终取胜的可能性就要小很多了。用兵打仗离不开事先的谋划，落实到具体的物流工作，同样离不开科学合理的事先策划。从公司整体效益及财务要求角度出发，必须严格控制成品及零部件的库存，甚至是“零库存”。在面对当前运营商发展步伐加快，竞争日益激烈，各种突发需求越来越多的情况下，恰当、准确的产品市场份额预测就变得格外重要。份额预测不是靠拍脑袋拍出来的，要基于大量的数据收集与分析，如与对手相比，在产品性能、价格、服务等方面的优劣对比，与运营商以往合作的情况，当前既有系统的运行情况，运营商的主观感受，高层公关效果，甚至国家主管部委的政策法规等。通过对大量可靠数据的深入分析，再辅以科学的计算，如类比估算，三点估算等，最终得到一个合理的数值，这就是“庙算”得出预测数据。用这个数据去指导备料、备货，当工程正式启动后，就可以为后续生产、供货提供必要的缓冲空间，便于对突发和临时变更的需求及时做出应对。但是从目前的实际情况看，这个预测工作并没有发挥应有的缓冲压力的作用。是没有做份额预测？是信息数据不全面、不准确？还是计算方法不科学？不敢妄断。项目的独特性是项目风险产生的根源，而造成物流发货风险的因素，除了上面提到的每次情况都不相同的份额预测外，还有一个很重要的环节：工勘。按道理说，从工程角度看，工勘应该是属于比较没有技术含量的一种工作，主要作用就是准确、及时的反馈如地板高度，线缆长度，尾纤类型，设备安装方式等。但是看似简单的工勘，对办事处资源和成本的占用却不可小视，一旦数据提交的不及时，不准确或事后过大的变动，就会使发货时间推迟，成本增加，工期滞后，用户满意度降低。项目管理知识体系中关于风险应对提出了4种方式：回避，转移，减轻，接受。针对工勘工作的特点，我觉得转移是一种比较好的手段。把技术含量不高，但又要占用人力资源，消耗成本，同时存在一定风险的工作转移给合作伙伴，通过风险转移的方式可以化解可能给后续物流工作带来潜在的不利影响。同时通过经济杠杆的调节，对合作伙伴进行制约和管理，进一步降低了风险发生的可能性。伴随风险转移，必然要带来成本的增加，因此在采取外包方式的时候，也应该具体问题具体分析。比如在设计单位工作严谨，数据可靠的情况下，完全可以从设计方取得所需的数据，在工期要求不很急迫，用户前期准备工作比较充分的时候，也可以有计划的独立完成工勘工作。在项目收尾阶段，有一项很重要的工作，就是经验教训的总结，通过对发生过的问题、风险进行全面、透彻的分析，形成档案资料，为后续的类似项目提供参考。这里可以参考一下航天系统中的归零管理。所谓归零，可以理解为某一故障或风险的再次发生几率回归零点，即杜绝再次发生。对于已经发生的故障或风险，技术层面上，要按照定位准确――机理清晰――问题复现――措施有效――举一反三的五步流程进行分析、总结，直到确保该问题不会再次出现。如果是管理方面的问题，则要按过程清晰――责任明确――措施落实――严肃处理――完善规章的要求，优化造成问题出现的流程。虽然归零管理是过程质量控制的一种手段，但如果在我们的物流工作中也能引入类似的分析总结模式，就会避免出现被同一块石头绊倒多次的情况。物流是合同正式履行的第一个环节，是项目成败的基础，物流工作的改善，将对公司效益增长，提升客户满意度发挥重大作用。由于我刚刚接触物流工作，对跨部门的具体工作性质、工作流程还不熟悉，上述观点都是站在工程售后的角度，观点难免偏颇，还请大家指正。
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