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4.3 企业内部的项目立项

企业中的项目要动用企业的资源，所以就企业内部项目立项的本质来说，企业中批准了一个项目就如同批准了一项投资。从公司治理机制和企业财务管理的角度来说，投资都是需要经过论证、审批的，不同的投资规模需要不同权限的管理者的批准。
在企业内部实行项目管理，一般都会有立项的过程，但是，是所有任务都要正式立项，还是只有部分任务需要正式立项，划分的标准是什么？项目能否通过立项的审批标准是什么？正式立项对后续的项目管理应产生什么影响？在建立企业级项目管理体系中，有许许多多的管理思想和要求，都会在立项过程中集中体现出来。
项目的立项，属于项目管理五大过程中的启动过程。无论作为甲方还是乙方，当企业运用项目管理方法时，项目的立项环节，是企业对整个项目进行管理的重点环节。企业在立项过程中所确定的项目目标、范围、投资规模、时间要求、各种假设和限制条件，都直接决定着项目后续的各个过程中的工作。管理好立项环节，是企业加强项目管理的一个重要环节。

4.3.1 什么样的项目应该正式立项
首先，我们看看企业通常会在什么情况下进行正式立项：
 为按期完成一个合同定单而需要组织专项的资源投入，并核算项目绩效；
 为规避长期投资的风险而通过项目立项来明确阶段性目标；
 通过项目成本管理来核算一个产品的研发成本以便对所形成无形资产估值；
 为了使客户满意，保证对重要客户的专项服务而需要形成专门的项目组；
 为了提高企业内部跨部门的沟通协调的效率而组成跨部门的项目组；
 为了协调企业内部权力平衡（或绕开原有不适合的人事布局）而形成非常规的项目管理方式和报告路线；
 对老板关注的任务正式立项，以便能够重点监控，及时进行专题报告；
 为了借用项目管理的方法对任务执行过程进行跟踪管理；
 为了在立项后能够为项目经理或项目组成员提供一些额外的补贴；
。。。。。。
上述这些情况，在现实当中都是实际存在的。通常情况下，正式立项本身就需要一个比较规范的程序，而后也需要一系列较为规范的跟踪报告程序，然后还要有正式结项的手续。这些都是管理成本，如果不是十分必要，就一定不要为了项目管理而立项。那么作为一个企业在建立企业级项目管理体系时，应该从哪些方面来考虑是否需要在企业级立项呢？
在企业级正式立项的项目，应该具有以下的某些特征：
1， 任务本身具有明确目标、适合采用项目方式进行管理；
2， 项目规模较大，项目执行过程中的问题或项目的结果，都可能会对企业的经营管理产生直接影响的任务；
3， 项目资源超出现有的某个部门而涉及企业中更大的范围，需要由管理层进行协调；
4， 项目目标或项目过程中将面临的问题都是企业原有的制度流程所不支持的，需要设计专门的组织管理方式；
5， 对外宣传需要的；
相比之下，不适合采用项目方式进行管理的任务，还有那些局部的、规模很小的、对企业影响甚微的任务，无论是否可以采用项目管理的方法进行管理，都不一定要在企业级进行正式的立项。

例如，在某企业当中，销售人员接触新的客户寻找商机的过程，由于不确定性非常大，所以通常都不按项目进行管理；产品部门根据客户的反馈对产品做出一个极其微小的修改而发布一个软件补丁，通常也不需要立项；

4.3.2 根据自身特点定义企业中的“项目”
在企业中，项目管理是一种方法，不一定是某种特定的组织形式。企业可以根据生产、管理的实际需要来运用项目管理方法，定义企业自己的“项目”。
在通常情况下，客户方以项目的形式组织工作，那么任务承担方则会组成一个项目组，来配合完成这一任务，也就是说，一个订单就会对应一个项目，这个项目完全是为实现这个订单服务的。这样对于项目目标、项目周期、项目成本核算等，都会比较容易明确。这是最常见的一种情况，但是在许多情况下，企业中不把项目与订单一一对应起来：
1， 把来自客户的一个大项目，在内部划分成若干小项目。例如客户的项目范围很大，涉及问题很复杂，为了便于管理，企业内将项目范围划分成几个部分，每个部分之间的产品、技术服务、进度要求等都不尽相同，将这些部分分别成立不同的项目组来完成，从而简化了项目管理的复杂度。这时，企业对应一个来自客户的项目，在内部实际形成了若干个项目，这些项目都是客户项目的子项目。在这种情形下，就需要一个针对客户项目的管理组织，通常会成立一个项目级的PMO，来协调这些子项目，保证客户项目的整体完成。
2， 把来自客户的一个周期较长的项目，按照项目的阶段划分，在企业内部分阶段立项。例如客户的一个大型信息系统的外包项目，需要做前期的可行性分析、总体的设计和开发、系统的部署，以及后期的维护等，这样一个项目建设周期在两年以上。为了便于管理，企业在征得客户的同意后，在每个阶段分别立项，即每个阶段成为一个子项目，简化了管理的复杂度，并且大大节约了在项目阶段之间由于各种原因出现的空闲时间间隔所造成的资源闲置，同时也便于各个阶段的子项目，能够针对前一阶段的结果，更有针对性的制定本阶段的项目计划。
3， 把非常类似的多个外部项目，在企业内合并成为一个项目。例如同时接到对于同一产品的多个订单，在产品技术要求、周期要求等方面都几乎一致，这时企业就可以将这些订单合并在一起，在内部形成一个项目， 来完成所有这些订单的要求。这样对于企业来说，生产效率就会比较高。
4， 有些产品供应商，是在完成客户项目的过程中，来改进企业自有产品的。这种情况下，企业会成立内部项目。内部项目的范围，不仅包括完成外部客户的项目需求，还包括了自有产品改进的要求。在这类项目中，在项目范围的确定、项目活动的安排、项目交付物的要求等方面，就需要同时兼顾外部客户和内部产品两方面的要求，往往在客户项目验收完成后，内部项目还不能结束，还要继续完成产品改进的后续工作。
5， 在一个大型的组织内，不同的管理层对项目的定义是不同的，例如在一个大型集团企业中，有集团级项目，有公司级项目，还可以有部门级项目，在不同管理层定义不同的项目，这些项目之间还可能存在着一定关联、归属关系。他们之间有些像多项目、单项目、子项目之间的关系。出于不同的管理层，对“项目”的含义会有不同。

很多企业的项目都是由内部的部门来承担的，例如大企业的信息系统建设项目，通常都是由内部IT部门来承担的。在这种情况下，更需要注意项目管理的内外有别。在承担项目任务的部门中，也同样要有所区分，上述几种情况也都有可能会出现。
正是由于这种可能存在的内部与外部的项目范围的不同，当企业的项目管理需要内外有别时，就必须强调工作范围的管理，管理粒度不能停留在项目这一级上，而是要管到更具体的项目中的工作任务，管到项目WBS中的具体模块，这样做就可以为企业提供更大的灵活性，面对众多的外部项目任务，在企业内部可以重新组合这些工作任务，形成不同的内部项目，只要企业内部能够管理好项目的范围，充分做好合同管理，最终能够做到满足外部项目工作范围等要求即可。

举例：
这是某银行内部软件开发部门的一个内外项目工作范围的对应关系图。图中有三个来自外部（总行）的项目，同时分解出WBS的第一层工作任务。后面的就是实现各工作任务的内部项目过程，在一个内部项目中就可能会包含不同外部项目的工作内容。例如，在图中最下端的“本次立项项目”中的三项工作任务，分别属于不同的外部总行项目，但由于技术原因，在内部是通过一个项目来完成的。在图中对应STAGE2的两个工作任务，目前尚未有具体项目与之对应，企业就需要有管理部门进行跟踪，以保证外部项目的工作范围不被遗漏，最终能够覆盖全部外部项目的范围要求。

这样，对于项目核算的管理方式也会产生新的要求，要将核算单位细化到项目内部的工作任务上，就是PMBOK中所说的基于WBS设置核算帐户，才能同时满足内部项目核算和外部项目合同管理的双重要求。这方面的具体问题在关于项目内部预算的部分进行讨论，这里就不再重复了。
总之，企业必须要明白，项目管理是一种方法，它的运用其实是非常灵活的。要做到项目的内外有别，要特别注意管理好与外部客户的界面，避免造成沟通中的混乱。

4.3.3 项目立项的不同时机
对于项目立项的时机，在不同企业中有不同的要求，例如：
 企业中在完成可行性分析之后就开始立项，只需说明项目的目标，大致的方案，粗略的周期和费用的估算。然后具体的方案决策、计划的制定，都是在项目中完成，这些也属于项目的工作范围。在项目过程中，随着项目的进展，不断对后续工作的范围、周期、预算进行细化明确。通常企业会将可行性分析单独作为一个调研项目，然后再根据分析的结论作出决策，决定下一步是否继续进行。如果要继续进行的话，通常会另外重新立项。但是也有的企业在最初的时候立项，以后只对各个阶段进行计划和审批。
 企业中前期的项目方案决策结束后，开始办理立项手续，立项手续就是一张表格，只需要说明项目名称、项目周期、项目组主要角色、项目预估的工作量，然后由有关的领导签字批准，即可立项。立项后再由项目组开始编制项目计划，项目计划由另外的机构来具体审批。。
 企业中将项目视为一项投资，不仅要完成前期的可行性分析、确定方案，并且要给出较为详细的项目计划和预算，才能够批准立项。这时立项手续中所要求的内容较为全面、具体。
这些不同的立项管理的方式，它们在项目整个过程中的时机不同，所要求提交的说明材料的内容要求不同，企业对项目的控制力度也不同。

立项的手续通常都是企业中批准项目资源、预算的手续。在上图中，企业中的项目办理立项的时机不尽相同，可以在项目启动过程前，也可以在启动过程结束且制定项目计划之前，还可以在制定项目计划之后。但是这并不改变从项目意图、可行性分析、确定初步的项目范围和成本进度及成本估算、编写项目计划，直到项目执行的这样一种过程。因此，企业在不同环节办理立项手续，所要求的立项条件是不同的，立项文件中需要说明的内容自然也是不同的，需要根据企业自身及项目的具体管理情况做出规定。

4.3.4 立项审批的条件
无论企业中的立项手续是在实际项目的哪个阶段进行，都会经历项目的五个过程，阶段与过程的关系已经在第一章做了说明，因此，无论企业中如何确定立项的时机，立项时都需要明确项目启动过程的两个主要子过程，就是编写项目章程（Project Charter）和定义初步的项目范围。见下图：
 

PMBOK中对项目章程和初步的项目范围说明书，都给出了较为具体的说明。具体要求如下：

 项目章程
项目章程是正式批准项目的文件，授权项目经理在项目活动中动用组织的资源。项目章程的内容包括：
1， 为满足客户、出资人及其他干系人的需要、期望而提出的要求；
2， 商业要求、高层项目说明或本项目中的产品需求；
3， 项目目标及其合理性；
4， 指定的项目经理极其权限；
5， 总体里程碑进度表；
6， 利益干系人的影响；
7， 职能组织及其参与的影响；
8， 组织的、环境的、外部的假设；
9， 组织的、环境的、外部的限制条件；
10， 支持项目的商业案例，包括投资回报；
11， 项目总体预算；

 初步的项目范围说明书
初步的项目范围说明书是利用项目发起人或出资人提供的信息编制的，是以后项目范围定义的基础，其内容包括：
1， 项目与产品的目标；
2， 产品或服务的要求与特性；
3， 产品验收标准；
4， 项目边界；
5， 项目要求与可交付物；
6， 项目限制条件；
7， 项目假设；
8， 最初的项目组织；
9， 初步识别的风险；
10， 进度里程碑；
11， 初步的工作分解结构；
12， 大致的费用估算；
13， 项目配置管理要求；
14， 审批要求；

项目启动过程的输出，指出了应该提供的项目信息内容。从上面的内容可以看出，这些内容主要反映的是项目的外部特征，是后续制定项目计划的重要依据。就像我们在软件开发中，先要定义模块的功能和输入、输出接口，作为以后进一步考虑模块内的具体编程方法的依据。这一指导规则说明，在项目被批准前，应该能够就项目的大致情况提供出必要的信息。
上述内容只是PMBOK的一种建议，具体企业由于立项的时机和要求的不同，对于立项时需要说明的内容，很有很大差别。各企业需要根据自身的管理流程和管理要求，制定出符合企业自身的具体规定。
当申请正式立项的项目，首先应能够按照企业所规定的要求提供比较明确的立项输入输出内容，充分说明项目的必要性和可行性，然后才能由企业管理层进行审批。立项审批通过通常需要同时满足以下几个条件：
1， 项目目标符合企业的发展需要；
2， 项目本身在市场、技术和财务方面具有可行性；
3， 企业能够获得项目所需的资源，使项目能够在规定的时间内完成；
4， 项目中的风险可以得到有效管理；
举例：
这是一个企业在立项时，对立项申请的初审条件，以检查立项的申请人是否已经具备了立项所需要的必备信息。该企业主要是为客户提供信息系统集成服务，是在明确初步的项目范围和进度要求，以及初步的项目预算后进行立项的，所以要求项目经理，在立项前必须首先充分了解售前的信息，对此，该公司给出了一个简单的指引：
1. 项目基础信息
 项目名称：
 项目经理：
 项目类型：
 项目周期：
 项目结束标志：
2. 售前阶段信息
 售前阶段起止时间：
 客户方主要负责部门和接口负责人，本公司的客户经理：
 业务需求明确：业务处理流程、业务功能操作方式、配套的业务管理模式、处理效率（如响应时间）要求等
 总体技术方案明确：系统总体架构、明确项目所涉及的产品之间的关系；
 我方承诺提供的主要产品和服务；
 售前方案中承诺的项目工期、起止时间；
 售前方案的报价构成：
 是否在客户内部已经完成立项，是否已落实项目预算：
 达成共识的假设前提和限制条件；
 遗留问题：
3. 投产安排
 客户主管部门是否有投产计划，如没有，确定投产计划的最迟时间；
 是否与投产单位有过沟通，具体联系人是谁；
 投产时是否存在接口转换、数据迁移的需要；
 是否与客户其他的系统有接口，需要客户进行协调、配合；
 投产单位何时收到投产的书面通知，该项工作是否已纳入投产单位的工作计划；
4. 风险预测
 风险描述（风险识别、风险影响）：
 风险规避计划（为规避风险所要采取的动作）：
 风险防范措施（一旦风险演变成为实际问题时的对策）：

4.3.5 项目优先级
当企业中同时存在着多个项目时，就不可避免的存在着项目优先级。同时进行中的项目有时会发生冲突，特别是在资源竞争方面的冲突，例如项目资金、人力资源、工作场地环境、机械设备等，在发生冲突时，企业不可能为了解决临时的冲突而准备最大的资源支持，而是按照一定的优先级来进行协调，这样可以大大降低企业的成本，保持资源的最大利用率。
通常情况下，在企业中根据企业的市场特点、根据企业中项目的普遍情况，企业会制定一个基本的项目优先级的标准，然后再结合具体项目的特点，在立项时就给项目安排一个优先级。这样，就可以给企业各方面的管理者提供一个清晰的指引，当项目资源发生冲突时，就可以按照项目优先级来提供支持，使企业的当前发展重点能够得到保证，是企业级项目管理体系中的基本内容。
举例：
这是一个简化的某商业银行项目优先级排定的示例，主要从项目的重要性、紧迫性、确定性和资源占用这四个方面考虑项目优先级：
1, 重要性
- 外部监管部门要求的，如人民银行、银监会、审计署等
- 国际组织统一要求的，如SWIFT、国际信用卡组织等
- 为企业战略行动提供支持的，如上市、机构重组、战略转型等
- 对系统稳定、高效运行影响较大的，如影响年终决算、影响正常营业的
- 对业务发展、市场竞争影响较大，受行领导高度关注的
- 对市场、外部客户承诺的
- 对整体IT架构产生影响的
- 有对外合同约束的
- 业务部门（内部客户）高度重视的
- 其他
2, 紧迫性
- 系统投产要求的时间顺序
- 使用了外部资源有时间合同限制的
3, 确定性
- 业务需求明确
- 技术方案确定
- 各部门、中心的项目组织、配合关系明确
- 总体时间表明确
4, 资源占用
- 占用资源较少的
- 使用企业外部资源的

利用上述列出的考虑因素，按照下列步骤依次划分优先级：
1，按照重要性区分项目的高、中、低等级，并排序
2，在重要性等级相同的项目中，按实际要求的完成时间排序，有时间要求的为高，没有完成时间要求的为低
3，在前两项等级相同的项目中，按照各因素确定性排序，明确的等级为高，不明确的等级为低，部分明确的等级为中
4，在前三项等级相同的项目中，按照资源需求情况划分，需要资源少的优先，使用内部资源的优先
5，如果某项目是其他项目的依赖前提，其优先级与后续项目优先级最高的相同

2， 立项手续只是为了走形式。
在某些企业中，项目立项的手续只是走走形式，有的立项材料过于简单甚至没有，主要就是一张需要各方面签字的立项审批单；有的是项目立项时所规定的时间、预算并没有成为项目计划的基线，可以随意突破而无人监控；有的直到项目快结束时才办理立项手续；等等。这种现象也是许多企业中的常见问题。存在这种情况的企业，需要仔细思考一下自己企业中设置立项手续的目的是什么，如果确实不需要的话，不如干脆省掉，还能为企业节约一些管理成本。如果确实需要立项管理，那么就要认真执行自己所制定的管理制度，对项目进行指导和约束。
从立项审批就是企业投资审批的角度来说，如果立项手续只是为了走形式，那么企业的财务管理一定存在问题，比如有的项目快结束时才补办立项手续，就相当于项目组先动用了企业的资源、花费了企业的资金，然后由老板买单，造成实际控制权的转移。即使项目是必定要做的，这种造成既成事实后的被迫买单，也是企业管理中的一大漏洞，成为一些人钻空子的机会。

3， 不立项就不进行项目管理。
也经常遇到这样一种情况，由于某些任务没有在企业正式立项，或者立项手续尚未完成而某些项目工作已经启动，此时任务的负责人（现在还不能叫做项目经理）在管理中完全抛开项目管理的方法，管理极其随意，理由就是因为还没有立项，所以企业的项目管理规范可以暂不遵守。这是对项目管理方法与企业项目管理制度的错误认识造成的。项目管理是一种方法，是项目经理的工具，企业的项目管理制度只是在此基础上结合企业的具体情况进行了细化，是企业对项目的要求，立项是企业管理项目的方法之一，企业立项与否并不影响具体项目负责人使用项目管理的方法，两者并不矛盾。从企业角度来说，即使没有正式立项，企业也需要对各项任务进行管理，只是管理的方式会有所不同。