小王现在是某公司的项目经理，在过去的几年里，通过自己在公司研发部门勤勤肯肯的工作，得到了广大同事的认可和赞许。于今年年初公司将小王从系统分析师提拔到一个新的项目担任项目经理。
新的项目从年初立项到今天已经快11个月了，产品离上线时间不到1个月了，小王也是这么在团队中鼓舞着：大家加把劲，目前我们的产品质量还不错，测试部门最近的一轮回归测试报告已经说明了这一点，我相信我们的团队是目前公司比较优秀的团队之一。大家听了，心里确实高兴，想想，确实，今年这11个月过来不容易呀，自己参与的这个新产品项目，公司以前没积累，行业内也没参考，所有的一切都是摸索，在这里投入了多少个无私的周末，多少个夜深人静的夜晚......
交货的日期终于来了，小王领着自己的几个核心人员一起，来到了客户张总办公室。简单开了个场，直奔主题，小王带着一点兴奋和紧张开始给张总介绍，时间过去了大约几分钟，张总突然来了一句，王经理，等等，你回到上个页面，小王熟练的操作着这个自己带领团队开发出来的软件产品，回到了刚刚展示的系统页面，是一个表格。张总发话了，当初记得我要求是做成动态可拖动的，现在怎么是一个静态的表格，还有这个名称，我要求能配置，怎么也做成了固定的了......小王经理也着急的开始解释，哦，这个是你们苏总在需求分析阶段的时候要求我们改的......还没等小王解释清楚，张总开始发脾气了，你们怎么回事，产品需求得听我的，用这个系统的是我的直接上司，我最明白他想用什么样的系统，苏总仅仅是为这个项目出钱买单，他又不用......此时的小王，已经紧张的全身冒汗。（确实哪边都不能得罪）小王只好掏出几支大中华（事前就知道张总喜欢熏几根），看来这个工作做得还不错，张总果然暂时缓了一下，先抽再说，小王顺势就讨好般的对张总说，您先别生气，先看看我们系统还有没有其他不满意的，刚刚讲到的问题我们回去马上安排修改......估计做过项目的人，都有过类似的经历。
项目管理的过程中，范围管理是一个很重要也是很基本的一个方面，在软件产品的项目中，软件的需求就是项目的范围。在上面的场景中张总多次提到了“当初”，想想，如果我们做好需求的管理工作，比如，需求讨论的时候尽量同相关的人员进行沟通，然后在需求确认前开展需求评审，最后需求收尾阶段来个需求签字画押，局面就应该不会像上面那样狼狈，那么被动了。当然需求管理过程中一定要将张总、苏总、张总的顶头上司等人都要进行充分的沟通，尤其是要找机会通过张总取得同他上司进行直接沟通（也就是要同直接用户进行沟通，不论他的职位多高^_^），要将需求调研做得更加充分些，只有这样才能做好了需求管理的第一步，也就是项目的范围管理的第一步。
呵呵，要上班了，今天就说这么多。

你不快乐的根源，是因为你不知道要什么！你不知道要什么，所以你不知道去追求什么，你不知道追求什么，所以你什么也得不到。