强化一个意识：将创效理念内化于心外化于行

　　该项目部施工管区处在渠道、养殖场纵横交错，盐场、制卤区星罗棋布的华北滨海平原上，工地全是软基，95%的场地上都有水，最深处达5米多，施工环境十分复杂，需要投入大量的人力物力。同时，青锋农场互通立交桥跨朔黄铁路、沧黄铁路、307国道和石黄高速公路，安全风险大，中标价4.1亿元工程，仅安全防护一项就得投入数百万元等，如何在高投入中节支，在复杂的施工环境中创收，成了横亘在项目部面前的一道坎。

　　施工企业搞责任成本管理工作已不是一年两年，早就形成了一整套完善的制度办法，大家已都认识到做好成本管理工作对创效十分重要，但为什么在实践中同样的办法效果却不一样呢?项目部管理层认为，症结出自光有科学完善的制度办法，没有形成共同的意志。只有在全体员工中树立起居家过日子的理念，并把这种理念变为能挣一分是一分、能省一点是一点的具体行动，才能真正把创效工作落到实处。

　　基于这种认识，项目部一进场，就打破以往边安家边生产，迅速组织大干快上，掀起施工高潮的常规，把枪口瞄准创效意识这个“靶心”。一是成立责任成本管理领导小组，并亲自担任组长，明确工作职责，制定科学的工作流程，建立可追溯的责任体系;二是举办员工业校，每周举办一次成本管理知识培训，讲解成本管理的重要意义和基本知识，上至项目主管下至普通员工，100%的都要接受培训。同时，每月召开一次成本管理创效培训研讨会。所有人员分批总结培训成果，并进行成本管理知识测验，在持续整改中增强创效意识;三是营造全员创效的浓厚氛围。把成本管理工作列入每天早晨的工前会和各种会议的重要内容，天天讲，逢会必讲。同时利用黑板报、宣传栏、广播进行反复宣传，在项目部驻地、现场指挥所、制梁厂、拌和站，员工目力所及，到处都是“效益之堤，溃于蚁穴”、“聚沙成塔，集腋成裘”“浪费一块板，白流一身汗”等宣传标语口号。

　　通过这些做法，使开源节流、挖潜降耗的创效理念在员工心中扎根，进而变成了从点滴做起，人人讲成本、个个关心成本的具体行动。

　　坚持两个原则：谁也不能越过责任成本的雷池

　　成本链闭合的原则。成本管理，从时间上说，既包括对施工过程中成本的管理与控制，也包括项目的投标、中标，到施工管理，直至工程竣工交付使用，甚至是保修服务阶段。从内容上讲，既包括生产成本的管理与控制，也包括施工成本、管理费用、人力资源成本等，是一条将项目的各个环节连接在一起的曲线。仅仅事前作成本预算、编制成本约束计划，事后核算、总结验收是不够的，成本分析和成本控制必须贯穿于项目发展的全过程。项目部认为：“对这条长长的成本链条，必须全场紧逼、全程控制。成本链不闭合，就会影响整个项目的成本管理。”

　　为确保成本管理工作的全面展开，项目部严格贯彻落实《完全成本管理实施办法》《项目责任成本管理工作“十”要点》，通过明确细则和案例分析，具体规定责任成本管理、方案优化、变更索赔的工作流程、工作标准及各个环节、各个部门的目标责任，使项目部完全成本管理工作模块化、规范化。

　　成本绩效与全员收入挂钩的原则。谁浪费成本，谁掏腰包，谁节约创效，谁得实惠，是梁金宝始终严格坚持的原则，在这个原则下，项目部建立健全了责任成本追究机制。从项目部领导班子、职能部门到施工队，一律按照《成本管理完成指标实施细则》，层层签订责任状，细化考核兑现标准，将责任成本履行情况与个人收入挂起钩来，实行“成本一票否决”制，对在成本管理中有贡献者，给予相应奖励，对“跑冒滴漏”造成损失的人员，严格按规定给予相应处罚，从而调动全员参与成本控制的积极性，使成本管理由被动变为主动，最终达到提高施工项目成本管理水平的目的。

　　抓住三个环节：瞄准开源节流的关键重点突破

　　成本管理的目的是提高经济效益，不能只重视节支而忽略增收。只有瞄准施工组织设计、量化成本指标、原材料控制这三个环节重点突破，才能实现二三次经营工作效果的最大化。

　　施工组织设计环节。一是对施工方案逐级优化。项目部率队进场后，充分理解、吃透与业主签订的合同条款，根据各分项工程的实际优化施工方案。比如，项目部的施工现场处在长芦盐场的盐池或水产养殖池，路基施工土方含水量大，原设计为全部采用掺灰处理的方案填筑，成本很高。对此，项目部技术人员反复调查研究，重新制订出对土方采用犁耙晾晒，降低含水量，减少30%石灰用量的“低碳施工方案”，得到业主、设计和监理单位的认可和高度评价。这一方案，虽然增加了一台旋耕犁的费用，但节约了原材料，效益非常明显。其二是严格控制工程量。每项分项工程开工前，对图纸进行会审和线路定测，确认工程数量，若清单数量少于实际施工数量，就及时与业主、设计、监理联系沟通，提前做好变更索赔工作。同时依据施工图和现场定测情况确定工程数量，作为编制分解责任预算的依据，预算工程数量与实际完成工程数量的差额为责任成本节余，超出的数量为责任成本超支，节奖超罚。

　　量化责任成本指标环节。对变更索赔、物资设备和劳务招标、施组方案优化、工程数量控制、缩短工期等指标进行逐级量化，在成本控制上“量体裁衣”，并把成本绩效与经济利益分配挂钩，是项目部取得成功的又一环。例如，为了实现成本数据及时采集，达到量化分析的目标，项目部建立、健全了数据采集、分析系统。利用局域网和业主OA办公系统搭建数据传输、交流网络平台，实现成本数据传输交流的快捷顺畅，保证数据实时有效。还专设一名副经理负责成本日常管理工作，从拟定成本管理办法和实施细则加强成本控制基础管理，制定成本考核指标，分析、评价成本管理工作绩效，督促、检查成本管理日常工作执行。

　　通过数据采集、分析系统，项目部的各类统计数据全部能够按照事先规定的频度统计汇总，例如，各分项工程进度和进场材料数据每日更新，材料消耗数据每旬更新。并针对这些数据，及时对成本进行分析，将分析结果与事先确定的指标进行比较，不但能够发现成本运行状况是否偏离目标，并且能够计算出偏差的幅度和成本变化的数值。同时，通过这些量化管理措施，能够分析出出现成本偏差的环节，找出责任人，从而进行及时纠偏，确保成本管理有序可控。

　　原材料控制环节。从用量控制、价格控制、过程控制入手，对主要材料进行集中控制。规定，单品种规格金额超过10万元的材料，一律实行招标集中采购，零星材料采购日清月结。对施工队伍的材料供应，物资部门根据施工计划和施工进度进行限额发放，严禁无计划和超计划发料。各分项工程验工计价时，物资、计划、技术、财务等部门进行材料盘点，施工队必须及时办理结算手续，做到工耗对应，防止错耗和漏耗。

　　与此同时，项目部对材料收发人员实行绩效工资制，每月只发1000元生活费，每10天进行一次材料考核，在规定时段内没有出现材料亏损或者有盈余的，除补发工资外，还要按实际比例进行奖励。如出现亏损，除当期剩余工资不再发放外，追究相应责任。这一做法，不仅增加了材料人员的危机感与责任感，而且节约成本的积极性空前高涨，达到了较好的降本增效的效果。