马克。赫德操起了手术刀
　　小公司领导都知道该管什么。身边的十几个人，每天做什么都已经很明确了，事情催着人走，由不得你三心二意。可是，一旦公司变大，有了庞大的机构，如果还跨越了区域甚至国界，这个时候起初显而易见管什么的问题，则会陷入迷茫。没完没了的会议，没完没了的饭局，没完没了的采访，没完没了的勾兑，常常把大公司领导逼到了拐角。他已经被文山会海淹没。吸口新鲜空气，或去打量平常人脸上轻松的微笑所传递出来的东西，变成一种奢望！而且，一些教条如“疑人不用”、“用人不疑”、“放手给平台”等也拘押了他敏锐的触角。

　　这时，对客户和环境的认识能力的退化，使得企业的“中枢神经”也开始钝化。经营者对于顾客和一线员工的意见、要求渐渐听不见了；而且即使听见了，也不能马上理解；即使理解了，也不可能马上形成体系的共识；即使形成了体系的共识，也不可能马上改变现状。这就是所谓的大企业病。？

　　惠普同样遭遇如此劫难。过去塑造了惠普辉煌的东西诸如言必信行必果、创新发展、人人是源头的惠普企业文化，在大公司的“熏陶”下已经开始变质。卡莉。菲奥里娜当年费尽心机设立了一个集中化的销售部门——客户解决方案事业部，这种结构有很多好处，比如提高各部门协同作战的能力，但也有重大缺陷。多重领导造成职责不清、各业务部门之间为获取销售资源而互相争斗，此外还会造成销售部门和业务部门之间的责任推诿，延迟了做出决策的时机。
　　
　　面对惠普的大企业病，马克。赫德操起了手术刀。赫德解散了原来集中了惠普销售职能的客户解决方案事业部，将1万名销售员重新分配到3个大的事业部。此举大大增加了业务单位领导对公司资源的控制权力，使他们对与其业务相关的成本的控制比例由原来的30％上升到大约70％。

　　赫德深潜带动了惠普体系的走向
　　取消矩阵结构，恢复公司直接的层级金字塔结构，有一种豢养官僚气息的风险。而马克。赫德借助自己的深潜，化解了大公司的官僚气息，实现了管理创新。
　　CEO可以在董事会上获得灵感，可以从顾问公司的报告中得到信息，你可以从层级的汇报中掌握实情，还可以从与一线管理人员和员工面对面的交流中把握动态。马克。赫德中意最后一种方式。马克。赫德于2005年3月29日正式加盟惠普后，没有召开发布会，没有出席各种各样的论坛，没有发布施政纲领，也没有颁布新政策，而是一头扎进客户和一线员工的走访之中。与在媒体露面相比，他宁愿花时间去和员工接触。他不断从与客户和一线人员的交流感受与阐述过程中，获得新的灵感。在不到4个月的时间里，他会见和走访了成千上万名员工和客户。在面对面地交流中，他对惠普公司从服务范畴，到资本结构到市场结构，都有了全新的认识。