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兄弟原来也是工程行业里的人，后来在僵滞的项目部实在呆不下去了。便跑了出来。一直在工程管理软件行业里混。
原来我在施工单位最大的感觉就是沟通不顺畅，信息交流障碍重重。工作没有计划性，别说成本控制的计划性了。就是进度控制也是存在于各自的脑门上。当然最大的痛苦是自己的工作当不到正确的评价，那时还很年少，不怎么在乎钱。
后来到了一些国内的“工程管理软件”公司，里面有时比工程公司还混乱！！谈谈他们的产品吧。
看了一些精英坐在屋里编写的软件。我最大的感受就是拿到实际中/工地上用不起来。我认识的“上海普华”的创始人也说过，p3有95％买回去就锁在柜子里了。
中国国内工程行业一直缺乏一套可操作性强，应用面广的管理系统。

直到现在我接触了某美国的工程企业管理解决方案。真的很不错！！她在美国已经run了20多年，比p3还要早。
现在我们正在紧张的开发（我们没走p3和openplan的老路，我们作为美国的投资公司在做一个中国版，而不是汉化版！！），估计今年下半年就会上市。

国外软件就是关联性好！她把估算、成本预算、财务核算、进度控制、采购、人工、机具等等具体业务有机的联合在一起。其中各个业务之间的“口径”，重中之重，中国人还没有人能找得准！！最主要的是她把成本核算放到财务部门去解决。这才是项目成本控制的根本之源。否则很难在工程实际中运用。
她的可操作性也相当强。
国内一些人紧抓不放、当成宝贝一样的“赢得值法”，在这里仅仅只是一种参考的方法。（美国人20年来还不“重视”“赢得值”肯定是有其一定的道理。大家有空看看frame的《新项目管理》。）
我们提供了一个确实可行、实施风险很小的“利润循环”过程，来时时控制成本、协调进度。

有关市场保密，我暂时只能说这么多。5个月后就能公布出来。到时候也希望朋友们能帮忙，提提意见，出出主意。

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[ 本文发表于 2003年1月24日 12:26:38 ]


简言

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一个道上的朋友

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灵犀者，简言之

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[ 本文发表于 2003年1月28日 17:20:03 ]


Soonjin

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想知道这个什么循环怎么实现一个预警的功能？怎么控制啊？

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I''m a big big girl
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[ 本文发表于 2003年2月9日 21:42:41 ]


olgun

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不同的循环有不同的预警机制吧。
作为项目管理，偶认为，预警应该分几个层次的。简单的列举一下：
1、战略层面：项目宏观环境（融资、就业、项目政策等）的变动、投资方战略调整
2、技术层面：高科技项目实施中技术产品化程度、行业地位的变化对项目成败有重大影响。
3、人事层面：高层管理者内部矛盾缓和程度、实施人员对项目团队的信心、投资方人事政策
4、财务层面：挣值、可用资金等
以上各个指标在预警中应有各自权重。
现在有这样预警分析系统了吗？愿知其祥

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[ 本文发表于 2003年2月14日 9:27:18 ]