谈起项目的成本管理，很多人会无所适从。成本是什么?成本不就是差旅费、电话费、招待费、复印打印费嘛。成本控制?不就是变着法子压缩经费嘛。

　　听起来蛮简单的，在此，我先给大家分解一些数据。

　　2001年某软件集成公司的技术部门的工资总额占了全部费用的76%;差旅费占了18%;通讯费占了3%;剩下的2%是交际应酬费、办公费用等。

　　从上面的数据可以看出，工资总额占了全部成本的四分之三，是公司运作成本的最大头。由此可见，成本不仅仅是差旅费、电话费、招待费。在进行管理项目的时候，你是否充分考虑到了人员的成本?

　　曾经有一位项目经理对我解释他的项目计划，其中有几个成员在某几天里面是没有工作安排的，他说：“就让他们待在公司里面休整一下吧，反正也不花钱。”这显然是对成本理解的一个误区。假设某个技术人员的工资是3000元，那么他对公司的分摊成本至少是1万元以上(包括人员福利、保险、固定资产折旧、维护分摊、管理费用分摊等等)，规模大的公司可能达到两万元/人月，就是说按照22个工作日来算，他每天被购买的工作时间价值将

　　是500—1000元。出差在外时，项目经理比较容易注意到费用问题，因为出差有食宿交通费用的产生，还要计算人员的差旅补贴等，算一算，一天下来就要三、四百块了。但当人员呆在公司时，这种成本的意识就变得薄弱起来了。

　　另一个例子，有一家公司为了控制成本，定下规矩出差必须坐火车，不能乘坐飞机。结果表面上是控制了差旅费用，实际上呢?出差一趟成都要坐44小时的火车，技术人员累得半死不说，光两天路上的人员成本就是1000—2000元/人。省钱了?

　　说了这么多，可能大家已经意识到控制项目成本最大的空间就是压缩项目进度、提高项目效率。当然，从公司的角度来看，控制差旅的直接费用是高效的控制费用的方法。如：提高前线人员的沟通效率，令客户能更好地配合工作，从而减少出差的时长和频度;在长期出差的地区租房子或规定协议酒店，减低住酒店的大笔费用;在长期客户的地区建立分公司或技术支持中心，雇用当地的技术人员做技术和维护支持。

　　其实，项目费用管理最重要的还是建立费用管理的平台，在公司一级把项目经理的责权利划分清楚，让项目经理把项目当成自己的生意来做，做好了可以从省下的钱中给项目组一定比例的报酬，做不好可以把项目经理的工资扣下一定比例的作为惩罚。当然，在把责任重担交给项目经理的同时，必须要对项目经理有足够贴身的监控机制，不能让项目失控，也要给项目经理足够的和恰当的权和利。项目经理可以控制项目中的费用使用，有一定的灵活性，该给项目组成员奖励的时候他可以给、敢给，该给惩罚的时候他也能惩罚。项目经理呕心沥血，每天盯着项目范围、进度、费用、技术、质量、风险、采购、人力资源，就应该给他相对较高的报酬，当然这个报酬最好是以项目奖金的形式给，在项目验收通过、公司收到客户款项的时候才给，这样才能够让项目经理把眼光和注意力放在与公司同步的焦点上，避免项目经理中途走人的尴尬局面。

　　项目成本的管理确实是一门艰深的艺术。美国项目管理协会总结了过去项目成本管理的经验，把成本管理分为资源计划、成本估算(Cost estimating)、成本预算(Cost budgeting)、成本控制四部分，特别提出了挣值管理(Earned value management)这一评估和预测项目成本绩效的方法，确实是项目经理不可或缺的一项工作技能。

　　如果你是一位老板，你对自己公司的项目费用管理有什么想法呢?如果你是一位项目经理，你对自己项目的费用管理又有什么想法呢?

　　kelisten:

　　如果对于研发的项目而言，成本控制是否显得难以适从?在对于研发属于硬件方面的项目更如何控制成本?

　　流川:

　　硬件资源成本可分为硬消耗品和软消耗品两样，硬消耗品就是需要实际用掉的，用完了不会再有残余，例如平时一些办公用的复印纸等。软消耗品就是项目完成后还有残余的，例如机器设备等。软消耗品一般可以用折旧的方式来计算成本，折旧的方式也有很多种，如：直线折旧法、年度总和折旧法、双倍余额折旧法，后面两种都属于加速折旧法。用加速折旧法对公司税收来说有利，也是比较稳健的做法，但是对项目组成本计算没有好处。

　　研发项目没有根本区别，只是更加注重人力资源的成本，因为占的比例会更大，软件研发几乎在90%以上，硬件略有下降。

　　fastpoint:

　　项目的成本最关键的是对时间的控制。我不知道各位又没有看过项目合同，里面就是某个模块多少人工小时，每个人工小时多少钱都是固定的，比如“项目经理XXXX元/小时、分析员XXXX元/小时...”。

　　管理成功的公司，都有对时间严格控制的一套规范。

　　falconmiles:

　　太晚了，写的匆忙，不周之处还望容忍一二。

　　软件企业的成本主要包含

　　1、生产性成本

　　1.a、员工薪资福利

　　1.b、项目级的技能培训

　　1.c、差旅

　　1.d、固定资产折旧

　　1.e、房租及相关费用(水电煤通讯等等)

　　1.f、工具及项目必须的软硬件采购

　　1.g、办公费用

　　1.h、交际费用

　　1.i、外包的成本

　　2、分摊的非生产人员的成本含1.a、1.i的项目

　　3、发展成本

　　企业级的培训

　　员工发展培训

　　冗余(备用)员工成本

　　致力于管理改进的费用

　　4、质量成本

　　4.a、检查成本

　　包含各种review,测试，V&V，audit

　　4.b、预防成本

　　很多和在上诉中项目重复，但我依然愿意单列出来像培训，方法开发，工具的评估和运用，代码重用库的建立，SPI的行为，项目数据收集，质量报告，风险管理，配置管理等等。

　　4.c、失败成本

　　重工，修正，客户支持，重新测试，召回，品牌商誉等无形资产的损失，士气低落导致的生产效率低下等等

　　5、其他成本

　　5.a、财务成本

　　5.b、法律成本

　　5.c、广告及市场推广

　　5.d、其它

　　流川:

　　fastpoint:你说得很对，不过国内公司的合同我没看过真正这样定的，就我的经验来说，我认为是售前投入的不可能这样多，还有客户也不愿意这样定。赫赫。。

　　falconmiles：很好，虽然我不完全同意，但是可以借鉴。

　　deity :

　　流川:你好!有关软件开发的成本构成基本上是对的!可能工资比例要低一点，另考虑项目风险，应有一定的不可预见费!

　　在软件开发中，项目经理负责制是很重要的，他如果将项目的好坏与自己和项目成员的经济利益挂钩，就不会出现“其中有几个成员在某几天里面是没有工作安排的”。所有工作都是以计划为主，项目成本核算为标准的工作态度，就会做好项目的成本管理!

　　falconmiles的成本明细是针对软件企业的，实际上有许多项是企业的管理成本和企业的发展投入!对整个公司可以这样核算，但对项目就不能这样核算!因为，开发人员在项目中的工资和不做项目的工资是不同的!