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土建工程的项目管理探讨 [发表于 2015/2/23] 状态 开放帖 浏览量 625 |
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该帖子同步发自：(john7634的博客 访问该博客) 伴随国家经济的迅猛发展，土建项目工程也在不断增加，尤其是新的管理理念、新的技术手段、新型工艺和新型材料的不断涌现，大大促进了土建工程的技术发展。但是，有机会就意味着有挑战。现阶段，我国部分企业对土建工程管理的理念还处在计划经济时期，特别是些二线城市，更加没有全方位综合管理项目意识，所以加强对土建工程的有效管理就势在必行。因此，在土建工程项目管理中，如何从质量、安全、进度、造价等多方面加强项目管理值得研究。
1项目质量管理
土建工程施工项目质量问题的复杂性，主要表现在引发质量问题的因素复杂，从而增加了对质量问题的性质、危害的分析、判断和处理的复杂性。是由于盲目套用图纸，结构方案不正确，计算简图与实际受力不符;或是荷载取值过小，内力分析有误，结构的刚度、强度、稳定性差;或是施工偷工减料、不按图施工、施工质量低劣;或是建筑材料及制品不合格，没有把握材料进场关，擅自代用材料等原因所造成的。由此可见，即使同一性质的质量问题，原因有时也截然不同。所以，在处理质量问题时，必须深入地进行调查研究，针对其质量问题的特征作具体分析。在质量管理中，首先是加强质量问题分析处理。
1)确定质量事故的范围、性质、影响和原因等，通过调查为事故的分析与处理提供依据。其内容包括：工程概况，重点介绍事故有关部分的工程情况;事故情况，事故发生时间、性质、现状及发展变化的情况;是否需要采取临时应急防护措施。
2)事故原因分析，对调查提供的数据、资料进行详细分析后，找到造成事故的主要原因后进行事故处理。采取防范措施，消除质量通病，做到工程一次成型，一次合格，杜绝返工现象的发生，避免因不必要的人、财、物等大量的投入而加大工程成本。
2项目安全管理
建立完善的安全检查体系，责任到人。从施工班组到项目部再到总承包方都配备安全管理人员跟班检查、监控，确保从管理层面上不留死角，不留漏洞。项目部从开工之初就建立一套完善安全生产责任制，根据“生产必须安全”“安全生产人人有责”的原则，明确各级管理人员在生产生活中应负的安全职责。有了安全生产责任制，就能把安全生产从组织领导上统一起来，把管生产必须管安全的原则从制度上固定下来，从根本上避免两者之间的对立和矛盾，从而增强各级管理人员及操作者的安全责任心，使安全管理形成纵向到底，横向到边的体系网络，做到责任明确，监控有力，齐抓共管，真正把安全生产工作落到实处。
3项目进度管理
土建项目进度管理的实施实际上就是进度目标的过程控制，在这一阶段中主要应做好以下工作：1)用施工任务书把计划任务落实到班组。施工任务书是几十年来我国坚持使用的有效班组管理工具，是管理层向作业人员下达任务的好形式，可用来进行作业控制和核算，特别有利于进度控制，故应当坚持使用。2)加强分包进度控制的措施如下：由分包人根据施工进度计划编制分包工程施工进度计划并组织实施，项目经理部将分包工程施工进度计划纳入项目进度控制范畴。3)施工进度计划检查依据施工进度计划的实施记录，检查内容包括实际完成和累计完成工程量，实际参加施工的人数、机械数及生产效率，窝工人数、机械台班数及其原因分析，进度偏差及进度管理情况，影响进度的特殊原因及分析。4)进度拖延的原因分析及应采取的相应措施。5)管理过程中的失误，如计划部门与实施者之间，总、分包商之间，业主和承包商之间缺少沟通，导致许多工作脱节。
4项目造价管理
工程造价管理是项目管理的一个核心部分。它不仅是衡量建筑工程项目的一个重要经济技术指标，也是维护建筑产品供需双方经济权益的关键所在。降低项目成本的方法有多种，概括起来可以从组织、技术、经济、合同管理等几方面采取措施进行控制：1)采取组织措施控制工程成本。首先要明确项目经理部的机构设置与人员配备，明确公司、项目经理部和施工队之间职权关系的划分。其次要明确成本控制者及任务，从而使成本控制有人负责，避免成本大了，费用超了，项目亏了责任却不明的问题。2)采取技术措施控制工程成本。采取技术措施是在施工阶段充分发挥技术人员的主观能动性，对标书中主要技术方案作必要的技术经济论证，以寻求较为经济可靠的方案，从而降低工程成本，包括采用新材料、新技术、新工艺，节约能耗，提高机械化操作等。3)采取经济措施控制工程成本。采取经济措施管制工程成本包括人工费、材料费、机械费的控制，特别要严格控制人工费。
5项目合同管理
合同管理是土建工程项目管理的重要内容，也是降低工程成本、提高经济效益的有效途径。项目施工合同管理的时间范围应从合同谈判开始，至保修日结束止，尤其加强施工过程中的合同管理，抓好合同管理的攻与守，攻意味着在合同执行期间密切注意我方履行合同的进展效果，以防止被对方索赔。但是土建工程的合同管理是一项系统工程，需要企业与项目之间上下联动，使整个管理过程透明化、程序化，形成一套系统的、规范化的操作程序。达到合作双方的双赢。其中工尺功能队伍的选择往往决定了一个项目合同管理的成败，应重点对以下几个方面进行全面的了解：人员配备要求、资金筹措能力、施工经历、施工成本。工程的合同管理首先要规范合同签订和执行的程序，使整个管理过程透明化、程序化;合同签订要及时并执行会签制度，合同签订人要合法，对于工程中的预付款问题、工程转包或层层分包问题以及工程变更、结算程序、各种业务往来等方面都应有明确规定。
6项目技术管理
1)进行日常检查巡视，发现异常及时采取措施。在日常工作中，采用现场巡视的方法对建筑物的裂缝、沉降、结构件变形、渗漏、腐蚀、老化以及使用状况等情况进行观察。建筑物的一些特殊部位，如地下室、外墙、屋面、荷载集中处、体形变化处、现有缺陷处要做重点观察。检查中发现的异常问题将记录在管理台账上，根据异常问题的性质提出后续实施意见。
2)对各种改造行为进行技术审核。建筑物在使用期间不可避免地存在因使用的原因进行局部改造、技术改造、使用功能改变等情况，如对建筑物本体进行墙柱板改造、开洞、加载等，这些改变会影响到建筑物的结构性能和使用环境。改造的责任部门应向技术管理部门提出改造申请，技术人员按改造内容对建筑物的结构安全进行审核，提出技术意见，必要时应提请原设计单位进行审核，审核后报请单位技术负责人审定批准，经过审定批准的改造才准予实施。宜采取合适的管理措施，保证管理工作有序、高效、持续地进行，保证建筑物的结构安全、功能可靠。
7项目信息化管理
工程项目管理应该包含一个庞大的信息体系,它应该集成工程建设中所有的信息,包括业主、承包商以及监理部门等参建单位;包括项目组织、计划、财务、资源、控制等体系;包括建设工程设计、施工、竣工验收等各阶段;包括地基基础、主体工程、装饰装修工程等工程进展各分项等。
为了更好的管理工程项目,不仅需要在建工程的数据,有时还需要调用储存在数据库中的已建工程历史数据,这些数据对项目规划、控制、报告和决策等都是最基本、最宝贵的资源。目前,大部分系统主要应用在施工阶段,而且项目各阶段之间的信息和项目管理流程信息之间实现数据交换与共享比较困难,造成无论是项目参与方内部还是各项目参与方之间以及项目参与方与政府项目部门之间,都很难实现信息交换与共享,极大地限制了工程项目相关人员在建设过程中对信息的参考与运用。因此,项目信息管理系统有必要在信息的交互使用与共享方面在功能上进一步加强,实现网络化、智能化、个性化和集成化。
在工程项目管理中切实加强其应用。首先,我们要从项目立项开始,搜集并保存工程相关信息,实现从施工人员资料到最高管理层信息,从施工图纸到进度资料,从例会信息到竣工资料等,无论信息内容量大小,我们均能快速地在管理系统中查找到。其次,在工程开工前建立工程信息网站,首页要有动态的信息、图形及报表、进度图片等展示,使各类内容更加直观、易于应用。在工程资源使用方面,可以设立不同使用权限,在登录网站后根据权限不同可以使用不同的工程信息。
8项目协调管理
在现代土建工程项目管理中，人们越来越强调系统的集成。项目的各类子系统，如目标子系统、技术子系统、行为子系统、组织子系统等，他们的系统单元之间以及系统与外部环境之间都存在着复杂的界面。项目管理系统各子系统之间及各个子系统内部也存在复杂的界面，而直接的表现形式是各管理流程之间的接口。因此，我们要对整个管理系统进行全面分析，运用集成管理的思想，对流程实施集成管理，做好各管理流程的界面协调，处理好系统与外部环境的关系，保证各管理各系统之间以及各子系统内不同管理流程的物资、能量、信息畅通地流动，使整个管理系统始终处于有效平稳的状态。
9结束语
总之，土建工程的项目管理是一项非常复杂的工作，项目管理的好坏直接影响工程质量、安全、进度与成本各方面的绩效。必须高度重视，精心组织，科学管理，做好工程项目每一方面的工作。
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 john7634
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