一、在所有的前期规划活动中都要尽职尽责，包括制定详细的范围说明、具体的项目任务、资源、沟通计划以及重大的项目假设。

　　二，在项目启动会议上，定下初步计划交付的项目成果，并要求项目利益相关者致力于帮助项目团队实现这个目标。在传达了项目的具体细节后，应让他们承诺，就项目功能、项目假设以及资源等予以支持。若利益相关者没有承诺给予外部资源支持，项目进行过程中便很可能出现争端，甚至最终失败。先行获得利益相关者的支持可以为将来的谈判打下良好的基础。

　　三，要建立一套有关变更的程序并坚决执行。即使有些变更不会造成预算超支，也应将其记录在案，并正式地纳入项目计划当中。即使是微不足道、貌似无碍的变更也可能造成很大的累积效应。项目经理需要掌握一路发展的情况，以便今后要求额外资金。对这些变更记录在案还可以影响将来的变更。在现有预算下就可以接受的变更要好好宣传一下，以此突出项目经理的灵活变通。但要注意，不要让人误以为事事都能免费。

　　四，在项目过程中，要不断终止那些悬而未决的任务。任务一旦终止，就很难再重开或变更了。要让相关人士具有事事都必须完成的心态。

　　五，定期审视整个项目计划，以维持各方对所有需要进行的工作的共识。这样，利益相关者要突然在项目后期进行范围变更就不容易了。

　　六，利用工作分解结构以传达项目范围是行之有效的方法。

　　规划并管理一个大型项目直至其彻底完成，是一项浩大的工程。而当项目的要求又在不断变化时，成功几近无望。采取积极主动的态度有助于减少项目变更及其带来的矛盾。项目经理需要的不是讨人喜欢，而是要靠维护项目目标而赢得尊重。只要项目按时完成，并控制在预算范围内，则项目经理的所作所为都能得到原谅。但是相反，若项目不能达到预期的目标，则不管项目经理多受人欢迎，他都必须承担项目失败所带来的后果。