这不是一个IT的新鲜时代，而建筑行业却在等待着一个新鲜的IT未来。建筑项目的成本管理，担当着决定其成败的重任。亲近IT，采纳更为科学的方法和手段，是成本管理必须做出的选择。所谓“工欲善其事，必先利其器”。然而“器”只能是“器”，不是一棵救命稻草。对于中国的建筑企业而言，利用IT手段管理成本，“工”的问题—管理本身以及人的问题，似乎比“器”、手段，显得更加迫切。

　　20世纪80年代初期，我国开始有一些单位尝试运用项目管理软件，来控制成本等各个环节。到现在，运用管理软件进行项目管理的项目和企业已有上千家。目前比较常见的管理软件，如美国Primavera公司的P3、国内梦龙公司的PERT等，其推广使用，大大提高了工作效率，得到企业一定程度的认可。这些工具软件的动态数据处理能力使成本管理直接受益。它们记录各种与成本有关的数据，由此进行分析和比较，帮助管理者做出推理和判断。当管理构成成本的各种因素、影响成本的各个经营环节时，它们使其更加系统、细致、及时。

　　我国各行各业的企业成本管理都在讲求手段科技化。建筑行业的企业何以能够例外?但是，他们的脚步确实慢于其他行业。

　　北京市一个2万平米的在建工程上，年届50的项目经理对于施工成本控制到了细如毫发的地步，可是当被问及在成本控制中运用了什么软件时，他的回答是：“我们只是实现了会计电算化。”这在建筑项目中并不是一种特殊现象。其中一个原因就是建筑行业对管理软件的运用面临着“夹生”的窘境。

　　一方面，企业对于这种科技手段难以认同。作为甲方，对成本的关注更多集中在与施工企业的合同契约上，管理软件所作用于的成本管理过程与他们的关系不甚密切。而施工企业的成本管理，缺乏管理软件所需的基本平台。我国的建筑行业有其特殊性：技术落后，构建化程度低，只达到5%;从业人员以及管理人员的知识水平和结构都很有限;更严重的是，管理体制的杂乱无章。

　　较为普遍的现象是：某一总承包商从开发商处中标后，继而拆标给几个分包商。总承包商的项目经理对整个项目的施工做组织设计，据此向各个分包商交待原材料进购、人员配备、装修的问题，工程就这样启动了，而成本问题也就此凸现：在这个承包体系中，总承包商不会管理到底，分包商同时管理、同时工作，还要去管理相关单位的相关问题，这样管理体系就比较混乱，成本控制的难度可想而知。

　　国外很多大的建筑单位已经变为纯管理单位，扮演纯管理的角色，具体操作则由施工队去做。而国内的建筑企业，希望通过一个软件就能给管理成本带来高效，是不现实的。恰恰相反，他们需要做的首先是梳理好自己的管理，然后展示给软件开发商。

　　如果企业或者项目自身的管理平台都没有搭建好，管理软件也只能是英雄无用武之地。这是软件开发商的看法。然而问题还不只这些。

　　北京新能极科技开发有限公司董事长金轶认为，大部分国有施工企业对管理软件缺乏强烈的兴趣。一个重要原因是他们的兴趣点集中在项目的招投标上。拿到项目比科技带来的高效更有吸引力。成本管理的目的是提高产品质量、降低生产成本。但在建筑行业的招标中，人的因素大于实效的因素。

　　即使金轶的意见有其立场的倾向，建筑施工企业的从业人员素质也限制了管理软件在施工中的成本控制的应用。对于一个项目经理来说，赤手空拳一样能够清晰地了解项目当前的成本状态，做出相应的分析结果。又何必为难自己、使简单问题复杂化呢?

　　中铁建设集团有限公司总经济师于久龙认为：管理软件不好用。“数据输入过程繁琐，而且一个数字输错了，整个结果就是错的。错误很难去查找，需要把图纸重新看一遍……”他得出的结论是—“计算机算还不如人算”。

　　这个对软件开发商的抗辩，对软件设计提出了技术上的具体要求。然而更高的要求可能一时难以解决：软件开发如何能够适应工程的不断变化，而同时又具有通用性?

　　这一点很难做到。建筑行业有别于其他产业—没有一个建筑是重复的，这给软件设计的通用性带来难题。金轶认为，软件产品目前很难适应建筑生产过程中的生产要求和管理要求，因为设计人员往往并不了解建筑业生产的实际情形。而作为建筑企业，对管理软件价格不菲的投zi必须有通用性的要求。否则，岂不成为成本管理的一个悖谬?

　　因此，这成为成本管理的软件运用面临的又一个任重道远。建设部科技委员会的年会议题，在信息化已是大势所趋的现实面前，要更关注的应是“怎么做”的问题了。