项目经理小丁做过5年的系统分析和设计工作，但这是他第一次担任项目经理。小丁兼任系统分析工作，此外项目还有2名有1年工作经验的程序员，1名测试人员，2名负责组网和布线的系统工程师。项目组成的成员均全程参加项目。

　　在承担项目之后，小丁组织大家制定了项目的WBS，并依照以往的经历制订了本项目的进度计划，简单描述如下：

　　1、应用子系统

　　1)1月5日～2月5日需求分析

　　2)2月6日～3月26日系统设计和软件设计

　　3)3月27日～5月10日编码

　　4)5月11日～5月30日系统内部测试

　　2、综合布线

　　2月20日～4月20日完成调研和布线

　　3、网络子系统

　　4月21日～5月21日设备安装、联调

　　4、系统内部调试、验收

　　1)6月1日～6月20日试运行

　　2)6月28日系统验收

　　春节后，在2月17日小丁发现系统设计刚刚开始，由此推测3月26日很可能完不成系统设计。

　　【问题1】(4分)

　　请用150字以内的文字，分析问题发生的可能原因。

　　【问题2】(5分)

　　请用150字以内的文字，建议小丁应该如何做以保证项目整体进度不拖延。

　　【问题3】(6分)

　　请用200字以内的文字，概述典型的信息系统集成项目的进度/时间管理的过程

　　和方法以及资源配置对进度的制约。

　　答：

　　【问题1】

　　(1)销售部没有及时让软件开发部参与项目早期工作，需求分析耗时过长;

　　(2)项目经理首次担任，经验不足，进度估算不准确;

　　(3)项目资源配置不足，项目经理兼任系统分析，缺乏专门的系统分析和设计人员

　　(4)工作安排没有充分利用分配的项目资源，资源有闲置;

　　(5)在安排进度时可能未考虑法定节假日的因素

　　【问题 2】

　　(1)向职能经理申请增加特定资源，特别是增加系统分析设计人员;

　　(2)将部分阶段的工作改为并行进行，以节约时间

　　(3)临时加班/赶工，尽可能补救耽误的时间

　　(4)对后续工作的工期重新进行估算，并考虑节假日问题，修订计划，尽量留有余地

　　(5)加强沟通，争取客户能够对项目范围以及需求、设计、验收标准进行确认，避免

　　后期频繁出现变更。

　　(6)加强对阶段性工作的检查和控制，避免后期出现返工。

　　此外，如有可能还可采取外包和缩减范围等办法，不过不建议在本案例中采用

　　【问题 3】

　　1、进度管理的过程

　　2、资源对进度的影响

　　(1)一般情况下，项目活动历时与投入的资源数量成反比，即投入的资源数量越多，活动历时越短。但是，当针对某一活动的资源投入数量达到一定规模时，再增加资源的投入不会进一步缩短项目活动历时，也就是资源投入递减规律

　　(2)非关键路径上的活动历时只对项目产生较小的影响或不产生影响，而关键路径上活动历时的延误，则会直接影响到项目工期。因此每当缩短项目工期时，应对首先考虑在关键路径活动上增加资源。