标准成本就是在一定的条件和环境下，通过对成本项目的细化分析及成本影响动因的确定，结合实际情况设定细化的成本基准，是衡量实际成本是否受控的一种成本尺度(标杆)。标准成本制度是通过标准成本与实际成本的对比，揭示差异并进行分析的方法，实施对成本的事前、事中和事后控制，通过对成本中心绩效衡量，着力于成本改善，并运用成本标准服务于经营决策的成本管理体系。标准成本制度是一个典型的“PDCA”循环，其作用主要体现为如下四点：

　　1.标准成本制度是公司成本控制的基础。每发生一项成本，就会有一个成本管控的“PDCA”循环，标准成本制度就是通过诸多成本管控“PDCA”循环不断改进成本。

　　2.标准成本制度是公司经营决策的基础。标准成本是一个“应该”成本，能避免实际核算成本受结算周期、生产实绩变化等因素影响波动较大的缺点，从而比较合理地评价产品的盈利能力，有效支撑公司经营决策。

　　3.标准成本制度能实现成本管理和成本核算的适度分离。标准成本制度借鉴了“作业成本”建立完善的标准成本管控体系的管理理念和方法，是提升成本竞争力的基础保障;成本核算简单高效，较好地满足上市公司会计披露需求。

　　4.标准成本制度促进了财务管理与业务管理的有机结合。通过对业务指标的价值化跟踪和分析，提升了业务部门价值创造能力。

　　二、以标准成本制度为基础的成本管控体系，提升了成本管理的价值创造能力

　　建立完善的成本管控体系是提升成本竞争力的基础保障，特钢事业部形成了以标准成本制度为基础，以信息化为手段，以专项成本和降本增效等为支撑，以价值创造为导向的成本管控体系。

　　1.构建成本管控体系的组织和制度保障。

　　(1)构建组织保障。由事业部领导和各厂部长组成事业部成本管理领导小组，由各三级分厂厂长、成本联络员和财务部(派驻成本管理组)组成事业部成本管理小组。

　　(2)构建制度保障。事业部建成了以《标准成本管理制度》为基础的成本管理制度体系，由事业部、厂部、三级分厂三级成本管理制度构成。

　　(3)构建成本管理网络。财务部负责标准成本管理的策划、组织、协调及推进工作，指导各部门推进、完善标准成本管理和现场成本管理，对各部门标准成本管理工作进行考评。营销部负责根据产品效益优先级排序承接合同，优化产品结构，合理安排产销平衡。制造部、技术中心、能源部和设备部等部门负责工艺和产线优化，合理组织生产，负责成材率、能耗、辅料消耗、生产能力类、效率类等各类技术经济指标的优化;各生产厂负责建立和完善现场成本管理，持续降低各工序成本。

　　2.成本管理文化。

　　结合成本管理实践活动，特钢事业部以案例形式宣贯先进的成本管理文化，通过成本管理文化的培育，促进成本管控体系的完善。

　　(1)成本是设计出来的。设计是成本的源头，特钢事业部通过对贵金属Ni当量控制的“PDCA”循环，从材料设计改进、实际操作控制、实际操作改进、用户反馈分析改进等一系列环节的设计控制，降低了贵金属的使用成本。

　　(2)成本是组织出来的。企业追求降本的过程就是组织优化的过程，通过消除组织中“非增值作业”，追求价值最大化。特钢事业部通过产品的“以轧代锻”，优化了生产组织，产品工序成本同比降低40%以上。

　　(3)成本是生产出来的。成本是生产的结果，通过行之有效的手段，使成本在生产全过程中受到有效控制，以保证成本控制目标的实现。特钢事业部通过规范模具钢产品的精整操作，形成了精整操作的标准作业，使模具钢产品成材率提高了3-4个百分点。

　　(4)成本管理是全员性的，全面性的。成本管理的实质决定我们要提倡全过程的成本管理和控制，倡导全过程降成本的理念。全员性体现在企业的每位员工的工作都与成本有关，员工的成本意识在成本控制的诸环节中起着至关重要的作用;全面性体现在一个企业的成本不仅包括生产成本，也包涵资本性支出及期间费用。

　　3.成本管理责任，提升成本管理意识。

　　(1)实施“成本问责”，强化管理者责任。为加强成本监督管理，强化成本管理责任，确保成本管理重心下移，特钢事业部实行了“成本问责制”，通过强化各级管理者的成本管理意识，形成全员成本管理氛围，促进成本管控体系的建设和完善。同时实现成本管理由事后分析型向事前控制型、由成本差异问责型向指标差异问责型转变。

　　(2)大力推进成本管理培训和交流。财务对业务开展明细产品标准成本、计划值管理、专项成本管理等成本基础知识培训;业务对财务开展工艺质量设计、产品、产线等业务基础知识培训;业务和业务之间相互交流，互相取长补短，共同提升;举办成本管理研讨会，对成本管控体系推进的重点、难点、薄弱环节和成本管理推进方法进行研讨，开展“头脑风暴”，达成共识。

　　(3)发挥成本绩效评价的价值导向作用，提升成本竞争力。成本绩效评价主要包括弹性预算成本精度评价、降本增效项目效益评价和成本管控体系能力评价三方面。弹性预算是指成本中心为实现企业价值最大化而增加高技术含量、高附加值产品比例时，成本目标会根据产品结构变化而动态调整，对成本中心的绩效不会产生影响。弹性预算可以剔除价格、产品结构变化因素的影响，对成本影响因素中的可控成本进行评价。成本精度评价是强化全流程成本管理，通过弹性预算将成材率、能源消耗等经济技术指标予以量化，客观合理地评价各生产单元的成本控制能力。降本增效项目效益评价是以项目为载体，发挥各部门协同效应，提升解决特钢事业部重点、难点及瓶颈问题的能力。成本管控体系能力评价促使各厂、部推进和完善现场成本管理体系的建设，提升成本管控体系能力。

　　4.成本管理重心下移，强化现场成本管理。“竞争在市场，竞争力在现场”，特钢事业部强调成本管理重心下移，强化现场成本管理工作。

　　(1)构建现场成本管理网络。各生产厂建立了以厂长为负责人的成本管理工作小组;构建了由厂部、三级分厂和作业区班组组成的现场成本管理网络，明确了各层级的成本管理职责。

　　(2)形成成本管理“PDCA”循环，持续提升现场成本管理能力。1)建立计划值指标体系。计划值是成本标准的基石，是公司技术经济指标、操作指标和价值管理的最小管理基准值，是公司现场评价的基础数值。特钢事业部按六大类指标(收得率类、物资消耗类、能源消耗类、生产能力类、效率类、物料回收类)建立计划值指标体系。2)建立三级管理报表体系，包括《生产报表系统》、《能源记录报表系统》、《成材率统计报表系统》、《生产辅料收发存台账报表系统》、《资材备件台账报表系统》等，对各类指标完成情况进行过程跟踪和分析。3)加强成本分析，建立二级厂、三级分厂月度成本分析制度。通过将成本对比分析，将数据转化为信息，将信息转化为知识，通过揭示差异，提出并实施改进措施，对实施效果进行跟踪分析和固化。

　　(3)建立验收评价标准，开展现场成本管理预评估。根据成本管控体系基本要求，制订了《特钢事业部现场成本管理体系验收评价标准》，从管理模式、体系保障、成本标准、过程控制、数据质量、成本分析、绩效衡量、降本增效、成本巡检和成本意识10个大类、30个细项衡量和评价各厂、部现场成本管理推进情况，通过评价和交流，发现闪光点、改进不足点，促进现场成本管控体系能力的持续提升。

　　5.强化成本信息对成本控制和经营决策的支持。通过“点线面”相结合，发挥成本信息的成本控制和决策支持作用。在作业区班组维度发挥“计划值”管理基准值的作用，对现场成本管理进行实时控制。在成本中心维度，以计划值管理为基础建立成本中心的成本标准。在产品维度，“点线面”结合，建立明细产品标准成本，作为经营决策支持、产线工艺优化的基础。特钢事业部通过测算明细产品成本，有效支持了产品效益优先级排序、产品结构调整和产线工艺路径优化。通过对销售价格在4000元/吨以下的结构钢产品标准成本进行对标分析，与竞争对手比缺乏成本竞争力，结构优化是必然的选择，特钢事业部通过开发汽车、油田用钢等高端结构钢产品，提升了盈利能力。不同的生产线生产同样产品明细产品标准成本差异较大，特钢事业部提出并形成了60吨电炉专业冶炼不锈钢产品为主，100吨电炉专业冶炼结构钢产品为主的专业化分工，优化了生产工艺路径。

　　三、有效发挥专项成本和降本增效推进工作的支撑作用

　　1.专项成本管理是标准成本的有效支撑，特钢事业部结合生产经营实际情况逐步形成并完善了质量成本、能源成本、切换成本、事故成本等专项成本工作。能源成本管理主要从工艺、设备、运营改善、公辅系统优化四个方面着手，推进节能降耗工作的完成;质量成本管理主要从预防、鉴定、内外部故障成本进行跟踪和分析，挖掘质量成本潜力;切换成本主要跟踪冶炼连浇炉数、轧钢切换规格等，通过生产组织优化减少机会损失;事故成本主要跟踪各主作业线生产事故和设备事故引起的停机损失等。特钢事业部通过推进专项成本管理，以价值衡量的手段实现了业务和财务的有机融合，提升了业务管理的价值创造能力;从采购、设计、生产和销售等环节上全方位控制成本，丰富了成本管理的内涵，完善和细化了成本管理体系。

　　2.从整个价值链最优角度全面推进降本增效工作。向前延伸，促进采购与生产相结合，优化资源配置，通过料结构优化降低原材料成本;向后延伸，促进制造、销售与生产的结合，通过合同承接、生产组织的优化调整产品结构，增加公司效益;向高发展，利用科研、新产品研发提升公司产品竞争力;向内发展，以重点技术经济优化为抓手，向内部管理精细化要效益。

　　四、开发成本管理信息系统，固化成本管理成果特钢事业部规划了财务成本信息系统建设，以财务成本信息化为手段，使成本管理高效透明，固化成本管理成果，提升价值管理能力。

　　成本信息系统设计原则为：成本核算与成本管理适度分离，成本核算对象同类归并，实现成本核算简洁高效。开发明细产品标准成本系统，支撑公司经营决策和成本控制优化;借鉴作业成本理论，开发计划值管理系统，支撑现场成本管理。最终建成财务一体化、核算高效化、成本属地化、核算与管理适度分离的财务成本信息系统。

　　1.一体化财务系统。使用统一的会计科目，统一财务核算口径，统一账务处理方法;完成应收、应付、资金管理，并进行财务报表的编制;建立一体化财务系统与属地成本核算系统接口。

　　2.成本核算系统。满足上市公司会计报表编制、信息披露和成本管理基础数据的需求;成本核算和成本管理适度分离，成本核算包含产品大类、产线、钢类信息，费用分摊方法相对简单，适当体现成本差异化;成本核算简洁高效，加快结账速度，提高结账效率;成本控制和决策支持功能主要通过成本管理系统实现。

　　3.明细产品标准成本系统。不同于核算系统，产品对象较明细，除包含成本核算信息外，还包括钢号、标准、热处理类型、规格等信息;根据计划值系统形成的成本标准，计算明细产品的标准成本，为效益优先级、经营决策提供支撑。

　　4.计划值系统。结合公司产线、工艺流程、产品等特点，建立和开发计划值管理系统;是现场成本的控制基准，为现场成本评价提供量化标准，为现场成本管理提供手段和分析的平台;是成本标准的基础，实现基于计划值的成本标准修订，将计划值、成本标准与标准成本管理有机结合，强化标准成本管理的“PDCA”循环。

　　五、成本管控实施效果特钢事业部建立的“以价值创造为导向的成本管理体系”

　　以企业价值最大化的目标，将成本管理视角延展到企业生产经营管理的各个环节，取得了较好的效果。特钢事业部重点跟踪的106项重点技术经济指标总体shua新率达到84%，可控成本下降率达到2.75%。成本管控成果主要固化为三方面的标准：

　　1.强化了各级成本管理者成本管理意识，形成全员成本管理氛围。特钢事业部以成本绩效评价为价值导向，通过实施“成本问责”，大力开展成本管理培训和交流活动，在强化成本管理责任的同时，提升了成本管理意识。

　　2.形成完善的成本管控“PDCA”循环。特钢事业部通过计划值、成本标准、标准成本、专项成本四个“PDCA”循环持续提高成本管控体系能力，达到了提升成本竞争力的目标。

　　3.成本管控体系有效支撑公司经营决策。通过计划值、成本标准和标准成本的“点线面”相结合，通过建立明细产品标准成本，为经营决策支持和产线工艺优化提供了基础。