IT部门的“钱袋子”在几年前就开始放松了，IT预算不像以往那样经常被削减。“但最近两年，这种情况有所转变。”IT管理顾问兼《ComputerWorld》专栏作家Paul Glen说： “通常而言，IT预算往往滞后于实际的IT需求，我们一下子认识到削减IT预算行不通。”

　　填补缺口加利福尼亚州圣拉蒙的项目管理中心主任Gopal Kapur表示： “以往，许多公司实际上选择了最容易见效的IT项目，如今开始着手比较庞大、比较复杂的项目。大项目往往面临高风险，复杂性增加，但IT人员的技能却并没有提高，这就产生了落差或缺口。”打比方说，“如果你的梯子不够牢固，就摘不到更上面的果子。”项目管理者联盟

　　John Bruggeman是辛辛那提希伯来联合学院犹太宗教研究所的IT主管，他手里的那个梯子很短。他算得上是幸运儿之一，因为最近得到了专门拨给IT项目的几笔大额捐款。这些IT项目包括： 学生信息系统(SIS)、IT基础设施升级或翻新、在4个校园部署教室视频会议系统。Bruggeman说： “在过去的5年里，我一直在进行IT运营和维护，现在却要着手开展这三大项目，时间和人力都很紧张。”

　　Bruggeman建议，如果有充足的资金，但人手不够，不妨求助于IT厂商来帮忙，特别是在IT项目管理预算方面。Bruggeman说，他曾接到了两家公司争夺SIS项目的投标，一家公司口头承诺会管理项目，但后来却拒绝把这项承诺添加到合同中; 中标的那家公司则愿意保证管理项目，甚至没有为这项服务加收费用。

　　拆分全球项目孟山都公司是一家年收入高达85亿美元的农业生物科技公司，该公司CIO Mark Showers认为，越来越迅猛的全球化加大了项目及项目管理的复杂性。他说： “我们最终抛弃了实施很多孤立项目的做法，譬如说，孟山都使用了单一版本的SAP软件系统，这样来自世界各地的人就能共同实施某个项目。”

　　至于地域分散的庞大项目，其成本通常超过500万美元，孟山都公司发现了一种新颖的项目管理方法，Showers称之为“三人领导小组”。这个“三人领导小组”的成员包括： 来自所在国家、被收购公司或者将是新系统首要用户的业务部门的业务经理; 来自孟山都圣路易斯总部的企业经理; 以及与用户所在国家、被收购公司或者业务部门有关的IT经理。

　　这种人员安排让更多的人肩负领导责任，“并且加大参与力度。”Showers强调，这表明公司认识到“IT项目不再只是事关IT，因为项目很少由于技术原因而失败。”

　　作为得克萨斯州阿灵顿Wall Homes公司的CIO，Andrew Brimberry不得不面对人手不足的现实。他说，这家最近才成立的小型住宅建筑公司为了简化内部沟通，并且减轻项目经理的负担，想出了一个办法，那就是让编程人员坐下来，与最终用户一起参加需求定义会议。“这虽然减少了编写代码的时间，但编程人员直接从用户处明白了项目有哪些具体目标后，工作效率大大提高。对我们来说，做出这样的牺牲也是值得的。”Brimberry说。