一、目标成本管理在房地产业的应用

　　1.1房地产项目目标成本管理的概念

　　房地产项目目标从市场价格收益的角度出发，结合目标利润率，为房地产项目确定可以接受的最高成本，之后的项目实施都是为了保证成本控制在可接受范围之内。房地产企业的目标成本管理是全员的、全过程的管理，要求细化到部门每位工作人员一起制定自己的目标计划。

　　企业要有完善的成本管理体系，加强实施过程的成本监督和分析，及时反馈成本信息。为企业营销策略的制定和调整提供依据，使企事业获取更大的经济效益。现阶段我公司已经迈出了目标成本管理的第一步，从机关到各项目都在加强目标成本管理的理念。

　　1.2房地产项目目标成本管理的基本模式

　　1.2.1目标成本的制定。目标成本管理，首先是制定成本目标，在充分掌握资料的基础上进行加工处理，形成对决策有用的信息，然后进行成本决策分析，提供各种备选方案，进行成本决策，确定优化方案。方案一旦确定，就以该方案为基础，进行目标成本的分解和落实，最后形成目标成本计划，作为执行的标准。

　　1.2.2目标成本的分解。目标成本制定后，要结合项目的实际情况进行横向和纵向的分解。横向是把目标成本合理地分配到各个部门，各部门成为目标成本的执行者和责任主体;纵向是把目标成本按作业程序进行分解，形成每个建设期间的成本控制底线。

　　1.2.3目标成本的控制。目标成本管理体系的核心在于控制，控制是指在项目成本形成的过程中，为降低成本，达到预期的成本目标所进行的预测、计划、实施、核算、分析、考核等一系列活动。它包括事前、事中和事后的控制。形成目标成本的全状态和全时态的全面控制，达到预定的目标。

　　1.2.4目标成本的分析和考核。目标成本分析包括事前的预测分析、事中的控制分析和事后的业绩分析，为目标成本的预防控制、过程控制、反馈控制以及考核评价提供充分客观的依据。根据目标成本执行结果和详细的分析资料，对各层次的目标责任者，按照目标责任制的要求和标准进行评价和考核，为进一步加强目标成本管理创造条件。

　　二、房地产项目目标成本管理控制的重点

　　项目成本目标确立后，如何有效控制成本是房地产项目最终是否盈利或取得丰厚回报的重要保证。就以金狮小区二期顺海组团项目为例阐述目标成本管理控制在实施阶段要注意的几个重点。

　　2.1严格控制建安成本。作为经济适用房项目严格控制建安成本就显的尤为重要，因为在销售价格固定的前提下，有效的降低工程造价，是本项目目标成本管理的重要内容。实际工作中，工程虽能按期保质完成，但工程成本超支严重，不能达到预期收益的情况时有发生。首先项目要编制详细的施工图预算，做到建安成本心里有数;其次，在与施工单位签订承包合同时，聘请有经验的咨询公司编制严密的招标文件、合同文本，对可能发生的情况都要有提前的预计，以防止施工单位在工程实施过程中寻找各种理由进行索赔;再次，成本部门要会同工程管理部门及监理工程师对施工过程中出现的技术变更、工程签证进行分析，应尽可能减少变更，对于技术变更和工程签证，要先签单(技术核定单、工程签证单)后施工;最后，对施工图进行设计优化，对施工方案进行科学讨论，寻求最科学最经济的施工方案，通过科学合理的优化降低成本。总之，各职能部门要加强监控，加强预算审查，严格工程签证和设计变更管理。

　　2.2合理安排工程周期。项目成本的发生涉及到项目的整个建设周期，科学合理地安排建设周期，可以使分解到各个单项的目标成本实施按时间节点进行有效控制。从工程施工准备开始，经施工过程至竣工移交，成本控制工作要伴随项目的每一阶段，使工程成本自始至终处于有效控制之下。同时，根据建设周期、施工进度，相应地安排各项配套工作的时间节点，使围绕工程项目开展的各项工作有序进行。

　　2.3合理安排项目建设资金。房地产企业必须合理筹措资金，保证项目开发，控制资金成本。房地产企业一般资产负债率都比较高，而较高的资产负债率是向银行贷款的一道坎。因此项目要拓宽融资渠道，就要根据投资期限的长短、项目资金状况以及资金回收的情况来选择合适的融资方式。如果对项目开发过程的资金收支情况有一个很准确的预计，同时又对本项目的资金动作情况能有一个比较清晰的了解，才能制定最佳资金计划方案，把项目资金成本降低到最小。

　　三、影响房地产项目目标成本管理的因素

　　3.1项目进度太紧。基于市场竞争的需要、资金回收的压力房地产公司对项目的进度通常都卡得比较紧，许多项目匆匆上马，为了赶时间、赶进度，经常未等设计完成就开始“招标”、“施工”、“边干边设计”的现象相当普遍。既然“施工图设计”未能在“招标”、“施工”之前完成，就造成了在项目前期无法对目标成本进行准确测算。另外因为招标前不能对“合同标的”进行准确测算，招标标的不是非常清楚，这也就为日后施工过程中的成本控制埋下了巨大的隐患。

　　3.2成本失控的一个很重要的原因是：事先没有建立明确的目标成本，即使有也是相对粗线条的，通常只是个“大致的数”，而真正到了执行时，这个“大致的数”往往就经不起推敲，无法作为项目的控制线。所以这种粗线条的“目标/计划”实际上是“假目标/计划”，其结果导致“走一步看一步”、拍脑袋做决策，成本失控就不足为奇了。

　　3.3目标成本的测算方式与施工现场实际的施工组织形式相分离，设定的成本目标与施工管理的分工不一致，无法真正落实到实施人和控制人身上。

　　3.4目标成本测算没有明确成本责任区域，使成本责任无法传递，成本目标无法分解，测算资料形同虚设，只能作为项目最终盈亏分析的参考资料，而无法体现目标成本管理最重要的环节——过程控制。

　　实施目标成本管理是实现企业创效创牌的重要手段，对于企业今后的生存和发展至关重要，更是企业员工经济利益的根本保障，有利于把握项目投入产出的全局，有利于增强全体管理人员的成本意识，有利于从机制上保证项目成本在过程中受控，它是控制消耗、降低成本的有效途径。