从八十年代初推行招投标制开始,我国的建筑企业被首先推向市场,经历了市场经济风浪的考验。建筑企业在今后的改革中,在规模建筑市场方面、价格体制方面、设计体制方面、建筑立法方面还将向纵深方向发展。特别是在建筑企业的机制和结构上会有较大调整,建筑企业不再按原来的资质等级划分类别,而是分为工程总承包型企业、施工总承包型企业、专业和劳务分包型企业三个层次。工程总承包型企业承担工程建设全过程的任务,施工总承包型企业承担工程建设中的施工任务,专业和劳务分包型企业承担工程建设中某一环节的任务。由于这三个层次的企业在工程建设中所起作用不同,因而在项目管理的方式和水平上也是有差别的。项目管理的方式与运行机制应当与企业的类型相统一。笔者认为工程总承包体制下的项目管理模式应为“大总部小项目模式",其内容概括为:“总部服务控制、项目授权管理、专业施工保障、社会力量协作,’。

　　1、强化公司总部的服务控制职能。强化总部的控制职能是发挥整体优势的必然要求,在市场经济条件下,企业内部必须实行高度的集权和严格的计划管理,才能将有限的生产要素资源科学地组织起来,形成强大的竞争力。必须适度调整内部的权力分配结构,以下九个方面的权力应由总部实施集中控制。

　　〈1〉经营决策权,公司的方针政策、重大经营活动〈包括投标报价〉,成本控制指标,对联营队伍的招标、管理制度等一律由公司制定和决策,在公司内部形成严格的、职责明确的决策层,管理层和执行层,避免层次不清,多级中心和权力越位。

　　〈2〉资金控制权。项目的工程款由公司集中管理和调配使用,分公司经理、项目经理的资金使用权由公司总经理授与一定的限额,不允许资金在分公司和项目经理部呆滞和体外循环。资金开支执行严格的计划管理。

　　〈3〉生产要素调配权。施工生产中所需的各类施工机械设备等生产要素由公司统一平稳调度使用,杜绝项目经理部自购和沉淀生产要素。

　　〈4〉项目成本控制权。项目经理部实施由总部制定的以工程成本为限额的成本管理,专业公司实施总部制定的专业成本管理,项目所需的费用由总部直接控制,按性质、用途、工期拨付。使项目成为真正意义上的成本中心。

　　〈5〉人事管理权。取消项目经理部的自由组阁和随意指名要人方式,项目经理由公司总经理聘任,其它各业务管理人员由公司或专业分公司的各业务系统委派。项目经理部实行弹性的人事管理,根据项目的实际要求调配各类专业人员。使项目班子成员技术硬、业务精,精诚团结、互相信任、理解、尊重、支持、有事多通气、多商量、大事讲原则、小事讲风格、办事讲方法,从而形成坚强的领导核心,形成强大的凝聚力和战斗力。

　　〈6〉物资采购权。工程项目所需的主要材料由分公司集中采购供应,项目经理部只负责采购应急材料、零星材料和工器具等。工程项目建设中所带的材料一律在经过严格评定的合格分供方中采购。

　　〈7〉对外合同签订权。公司对外签订工程承包合同或分包合同一律由公司法人(或其委托人〉进行,防止产生元效合同以及由此出现的不良后果。各类合同由公司或分公司统一管理。

　　〈8〉内部任务分配权和分承包方选择权。工程项目的施工任务,严格按照《程序文件》规定执行,由公司总部或分公司指令性计划分配,分承包方的选择按《程序文件》和招标的方式由公司总部或分公司决定,避免选用不合格的分承包方。

　　〈9〉利益分配权。公司在体现效率和公平的原则下,通盘考虑决定利益分配格局,堵住驱动多头利益主体〈如滥发奖金、重复计奖等〉的源头,消除内部的利益分配矛盾,减少内耗。为了有效地实施总部的控制职能,公司还应将经营、技术等专业人才进行分类管理,做到人员的集约化管理和使用。同时调整各专业的系统管理方式,把服务工作做到位,制订投标报价程序,施工准备程序,分承包方评审程序等,工程开工前做好全部的前期工作,施工中及时解决技术和管理上的难题,从而,在服务中控制,在控制中服务。

　　2、改变对项目经理部的管理方式。项目经理部是为实施工程项目的总目标,对完成工程施工所需的一切资源进行合理配置而建立的一次性临时组织,项目经理部的定性为以工程项目为活动对象的一次性现场施工管理机构,是具体的执行单位。分公司经理、项目经理作为公司法人在片区或项目上的委托人,在授权范围内,实施对工程项目的计划、组织、指挥、控制、协调管理,完成质量、工期、成本、现场管理的目标,实现总部的决策意图。

　　〈1〉项目是管理的中心,所有的管理工作效果都在项目上体现出来,项目的各项管理工作都统一按《质量保证手册》、《程序文件》和《项目管理手册》的要求实施。

　　〈2〉项目是成本的中心,项目经理部以降低成本为目标,开展成本管理活动,不得突破降低成本的程序。

　　〈3〉取消项目经理部的利润承包和分成制,实行合同履约和管理责任承包,管理费、差旅费、招待费、交通费等各种费用包干使用。

　　〈4〉保障项目经理个人的合法受益,实行年薪制,使其收益水平高于社会平均水平,并控制在公司内部制定的额度范围内。

　　〈5〉项目不分规模大小、业主不分级别高低,一律按公司统一的标准要求实施项目管理,严格按业主期望、合同规定达成项目既定的目标。

　　〈6〉强化项目经理的管理责任,包括业主和监理方的协调以及对分承包方的控制。

　 〈7〉把土建和安装融合在一起组建项目经理部,解决土建与安装之间的矛盾。通过改变对项目经理部的管理方式,使得每个分公司经理、项目经理的行为都代表了公司的行为,都代表了公司的实力和水平,而不是分公司经理和项目经理个人行为和水平。通过改变对项目经理部的管理方式,把项目经理从繁杂的事务纠纷中解放出来,用更多的时间和精力,全面履约,抓好项目管理工作、提高项目管理水平。

　　3、不断派生专业公司,提高专业施工力量和保障能力。在目前社会市场发育还不很健全的情况下,加强内部专业施工力量是确保项目管理正常发展的一项重要内容,专业公司既可以确保内部市场,又可以开拓外部市场,同时也是调整经营战略的着眼点。按照工程建设过程的工序界定要求设立专业公司,重点强化技术含量大,有技术优势的专业公司,用先进的技术装备专业施工队伍,改进专业公司的施工生产组织管理方式,使专业施工保障在前向、后向上延伸。对一些专业难度大、技术要求高而又有市场前景的专业化施工领域,密切与有实力的公司合作,形成较高的生产水平和较稳的竞争能力,以众多的专业施工力量作为项目管理的支撑和保障,有力地促进“大总部小项目模式,,有效运行。

　　4、组建社会协力集团。应与一些长期与我们合作的施工企业和技术骨干,组建社会协力集团。组建社会协力集团,实行社会化的两层分离,使公司内部管理层与作业层的两层分离走出自我封闭、自我循环的怪圈,把自有劳务队伍推向市场,充分利用社会分工的效应,使公司在从劳务密集型向智力密集型的转变道路上迈出实质性步伐。组建社会协力集团,最终是形成以公司总部及其控制下的项目经理部为核心,以各专业施工公司为紧密层,以社会上有资质的科研、设计、施工力量为半紧密层,以其它各类专业或劳务分承包队伍为松散层的企业联合群体。巧借社会力量组建社会协力集团,使社会力量“招之即来,工完退场,养在社会,服务企业,’,这样既能在投资建设高潮时期迅速扩大经营规模,又能在投资建设低潮时自如收缩,有效避免市场的风险,保持企业和项目管理的稳定发展。