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一、 什么是项目的范围管理 在定义什么是项目的范围管理之前，必须先了解一下什么是项目范围。简单地讲，项目范围是指客户或项目发起人要通过项目获得什么产品或服务，项目要努力实现的目标，生产项目产品或服务所能包括的所有工作和生产这些产品或服务所用的过程。项目的范围管理则是保证项目团队与项目干系人对项目所生产的产品或服务有一致共同的理解，对项目生产什么和不生产什么进行有效的定义和控制。上面提到的配电管理信息系统项目中，如果根据项目章程合同等相关文件明确地规定什么是应该做的，什么是不应该做的，什么是可以延期到下一期项目做的，合理控制好项目范围，不利的局面或许能够避免。 二、 如何进行项目范围管理 项目管理知识体系指南指出，有效的项目范围管理，一般须进行以下过程：范围计划，范围定义、工作分解结构、范围核实、范围控制。
1、范围计划
有计划不一定成功，但没计划注定要失败。凡事预则立，不预则废。一个成功的项目，都有详细周密的计划，项目范围管理计划是项目管理计划中的重要一环。
项目范围管理计划的输入依据一般有：组织过程资产、事业环境因素、项目章程、项目初步范围说明书、项目管理计划等。但不同行业、不同项目规模、不同项目复杂度、不同项目重要程度的项目，项目范围管理计划的详尽程度不尽相同。项目范围管理计划的输入依据也应该具体问题具体分析。配电管理信息系统的输入依据有；历史类似资料、项目商务合同、项目投标书、项目管理计划等。
根据项目的输入依据，可以采用适当的方法、工具和技术来制定项目范围管理计划，常用的方法工具技术有：专家判断、样板、表格和标准。配电管理信息系统中，可以借鉴调度自动化系统项目中成功的经验制作统一的模板（文字、图形、表格），后续的项目都按此模版进行适当的剪裁来进行项目范围管理计划的编制。
项目范围管理计划的输出结果是项目范围管理计划，它是项目范围管理的指南，具体内容包括：根据初步范围说明书编写详细范围说明书过程；根据详细范围说明书编写工作分解结构（WBS）过程；核实验收项目可交付成果过程；变更请求处理过程。在项目范围说明书中，应对项目目标、项目可交付物进行相应的阐述。项目的目标应该包括项目干系人的期望，考虑项目的成本、进度、质量等因素，有量化（如对功能成本、项目进度进行挣值分析指标）和非量化（如对非功能性需求的质量合格率、用户满意度等）指标。项目的可交付物应有明确的列表，包括项目各阶段的文档、程序、工具等。项目的范围管理计划中考虑可见和不可见范围变更，可依据范围变更的必要性、频率、变更大小对范围进行分类，如：必须变更、可以变更、不必变更和将来变更，也可将变更根据变更必要性分为高、中、低等档次，并以此为依据来控制项目范围变更。 2、范围定义 良好的范围定义能够明确项目干系人（用户、项目管理人员、项目开发人员、其他干系人）的利益与责任，保证项目的正常开展，对项目的进度、费用、质量等都将产生积极的影响。
项目范围定义以产品范围、项目章程、组织过程资产、项目初步范围说明书、项目范围管理计划以及批准的变更请求等为输入依据。对于配电管理信息系统，其主要输入依据为：商务合同、配电自动化招投标书、技术协议方案、历史同类项目经验数据资料、产品范围说明书等。项目范围以产品范围为基础，项目范围是产品范围的具体应用。对于一个成熟的产品，一般是以产品范围为基础，引导项目范围，而对于一个非成熟产品，则大多要收集多个项目范围边界后综合形成产品范围。以配电管理信息系统为例，通过前期大量的政策、法律法规、标准、规范的调研以及用户需求分析确定该系统主要采集、监视、控制35kV及以下电压等级线路、配变的各种电力信息。可以按终端、子站、主站三层或者终端、主站二层（图1）构建系统。其中主站系统又可以分为采集与监控子系统（SCADA）、高级应用（DAS/PAS）、地理信息系统（GIS）。然后可再对各子系统进行边界界定和模块分解。
图1：配电管理信息系统结构图 项目范围定义的常用方法工具和技术有产品分析、专家判断、利害者关系分析以及其他方案识别。产品分析是将项目目标变成可交付成果和说明书，它通常要进行产品分析、系统分析、系统工程、价值分析、功能分析等。配电管理信息系统目前常用的方法有结构化分析方法（SA）、面向对象的分析方法（OOA）等。专家判断则是利用专家在行业领域内的权威知识进行综合评定。利害者关系分析是权衡各利益相关者的利益，并根据轻重缓急、重要程度、风险大小等因素优先考虑重要利益相关者的利益。其他还有诸如头脑风暴、横向思维等方法界定项目范围。
项目范围定义的输出结果如项目范围说明书，项目范围说明书包括的内容为项目目标、项目边界、项目可交付成果、项目验收标准、产品范围说明书、产品验收边界等。项目目标是测量项目成功与否的标准，它包括费用、进度、质量等指标，最好要能进行相对或绝对量化（如挣值分析中的成本偏差CV、进度偏差SV、成本执行指数CPI、进度执行指数SPI）。项目边界是界定哪些内容是边界的产品或服务，是必须实现的，哪些则应该放在边界之外，是不必实现的或者在下期项目中实现。项目可交付成果是项目所能提供的产品或服务（如硬件、软件、服务等）。验收标准是满足合同、技术、标准等规定的各项功能、性能及其他技术指标要求。产品范围说明书说明项目创造的产品的范围边界，随着项目的不断展开，产品范围说明书逐渐详细和明确。产品验收标准规定了产品应该到达的各项指标。 3、工作分解结构 定义项目范围之后，为了便于管理和可操作，还必须将项目或子项目进行逐层分解，直至分解成可以操作和管理的子任务，每个子任务相对易于完成并便于管理，如成本、进度预估算，各子任务计算的结果也相对准确，项目集成后的结果也相对准确（应考虑集成开销）。将项目进行工作分解意义重大：能更加清楚明确地定义项目边界即项目范围；能为项目干系人提供对项目产品和服务对象的一致理解；能明确任务责任人；能合理地估算项目的时间、成本等项目资源；能合理确定工序和进度。
制定工作分解结构的输入依据为组织过程资产、项目范围说明书、项目管理计划、批准的变更请求。配电管理信息系统工作分解结构的输入依据有项目合同、项目建议书、项目投标书、项目技术协议方案、项目需求说明书、历史类似资料等。
工作分解结构是一种以结果为导向的分析方法，可按任务、按阶段、按组织结构三种方式来分析。不管使用哪种方式，一般都须要有下列活动：识别可交付成果；确定WBS的结构编排；进行任务的逐层分解；对各组成部分进行标识编码；核实分解是否合适（粒度太大和太小都难于管理）。图2、图3、图4分别是按任务、按阶段、按组织编写的配电管理信息系统的WBS图示例。
创建工作分解结构的方法大多采用自上而下法，此外还有自下而上法、类比法、指导方针法。顾名思义，自上而下法是从项目的最大单位开始，将项目逐层分解为子任务，不断细化，直至便于操作和管理。上面的配电管理就是采用这种方法创建WBS。自下而上法则是尽可能先确定各子任务，然后往上整合集成，自上而下法体现了项目的整体管理，自下而上法则能更加准确地制定WBS，实际应用中，一般二者相结合使用。类比法是采用历史类似项目的经验数据作为参考，这种方法须要大量史资料数据以及项目经理丰富项目管理经验。指导方针法是指项目必须遵守某些政策和指导性文件。
工作分解结构的输出结果有工作分解结构、工作分解结构词汇表等。工作分解结构是项目任务分解的蓝图，是任务分工、进度确定、费用计算的基础。工作分解结构词汇则类似于数据字典，提供工作分解结构中各相关词汇的检索。 图2按任务分解的DMS主站的工作分解结构图示例 图3按阶段分解的DMS主站的工作分解结构图示例
图4按组织分解的DMS主站的工作分解结构图示例 4、范围核实 范围管理是否符合项目干系人的要求，这要进行范围核实。范围核实是指项目的范围须要得到项目干系人的一致认可接受，并形成书面文件。现实IT生活中常常出现这种现象：开发人员费尽心力开发出来的产品最后得不到用户得认可或完全认可，其中一个重要的原因就是未进行范围核实。配电管理系统人机接口HMI/MMI开发耗费了研发人员大量的心力，开发人员自己认为界面很漂亮完美，可最后用户却认为过于花哨复杂，使用不方便，这就是典型的没有频繁与用户沟通，及时进行范围确认的结果。
范围核实的输入依据一般有项目范围说明书、工作分解词汇表、项目范围管理计划等。配电管理系统范围核实的输入依据具体为配电管理系统范围说明书、项目合同、项目招投标书、需求规格说明书、技术协议等。
项目范围检查以下内容：可交付成果是否可核实；是否有明确的检查标准；是否有明确的进度核实标志；范围是否全面、正确、无歧义；项目是否能在规定的日期、费用、质量内完成。如果回答“是”，则项目可继续进行，否则，应该采取措施，如：缩小项目范围，增加费用，延长进度甚至取消项目。
经过范围核实将产生项目范围说明书说明项目可交付成果。 5、范围控制 “只有变化是永恒的”，万事万物都处在不断的变化之中，项目的范围也是不断变化的，会因为政策法律法规标准变化、环境变化、用户需求变化、市场变化、管理变革、技术更新、对手变化、供应商变化等诸多因素而导致项目范围变更。无论怎样的项目范围变更，无论变更看上去多么“美好”，都会对项目产生影响，并且对开发商来讲，影响常常是负面的。如何控制项目范围变更，使项目变更尽量朝着有利于项目进展的方向发展，这就是项目变更控制的内容。良好的变更控制能保证项目按规定的成本、进度、质量成功完成，缺少变更控制或糟糕的变更控制则常常造成项目成本超支、进度落后、质量不保、士气低迷、人员流失、凝聚力丧失甚至中止项目。部分配电管理信息系统项目由于缺乏必要的变更控制，用户需求有求必应而且常常是现场开发、修改，最后导致的结果是：版本混乱；项目相关性错误不断增多，系统运行不稳定可靠，产品质量得不到保证；项目进度拖延严重，“肥的拖瘦，瘦的拖死”，项目成本节节攀升，最终虽勉强完成项目，但付出代价高昂。
进行范围控制要以项目范围说明书、工作分解结构、工作分解词汇表、项目范围管理计划、批准的变更请求，工作绩效等为输入依据。对于配电管理信息系统范围控制要以项目合同、项目建议书、项目投标书、项目技术协议方案、项目需求说明书、变更申请、历史类似资料等为输入依据。
如何实施范围变更控制？常用的范围控制方法有哪些？很多组织中都成立了专门的变更控制委员会CCB，这个委员会审核和评估变更请求，批准或拒绝或延时变更请求，通过变更控制系统和配置管理系统分析评估变更、记录变更和控制变更，使变更在可控的状态下进行，通过专门的变更控制流程（如图5）来控制变更过程，对变更进行分类，例如在配电管理信息系统中可以将变更分为如下几类：1）无法实现 2）可以实现，但须增加时间成本等资源 3）可以实现，但须在下一版本中4）可以实现，且无须增加时间成本等资源。遗憾的是在配电管理信息系统项目中，并没对变更进行有效的管理从而导致了本文伊始出现的问题。 图5：变更控制流程 范围控制的输出成果主要是更新的项目范围说明书、工作分解结构词汇表、批准的变更请求、推荐的措施经验即教训、项目管理计划。这些成果都应该记录进入变更控制系统或配置管理系统，作为项目管理的依据。 三、项目范围管理总结 如前所述，由于项目管理者对诸多因素（政策法律法规标准变化、环境变化、用户需求变化、市场变化、管理变革、技术更新、对手变化、供应商变化等）的不可预知，项目范围管理一直以来都是困扰业界的难题，尽管如此，世界各国的专家学者和实践者们还是总结出了许多有益的理论和经验，其中项目管理知识体系结构指南（PMBOK）就是其中杰出的代表，目前，很多行业的项目范围管理都是以该指南为蓝本，依据本行业的特性进行适当的修补和剪裁制定适合本行业项目的项目范围管理原则。IT行业的项目范围管理就遵循了该蓝本，将项目范围管理分为范围计划、范围定义、工作分解结构、范围核实、范围控制几大过程，如果能如实正确地执行上述过程，项目的范围就能够成功得到管理，项目的时间、成本、质量就有了基础保证，项目的成功才有希望，历史的悲剧才不会重演。 四、结束语 没有合理科学的项目范围管理，很难保证项目按既定的进度、费用、质量成功完成，初期的配电管理信息系统项目就是典型的实例。后期的同类项目适当地应用了一定的范围管理知识，不良的结果有了一定的改观，但如何更加合理科学、理论与实践结合、继承与创新并用地进行项目范围管理仍然值得去不断探索和实践。 参考文献 邓世忠 等译。IT项目管理。北京：机械工业出版社 2005
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烟台东方电子信息产业集团股份有限公司。DF9100配电自动化系统项目建议书（内部资料）。1999～2002
烟台东方电子信息产业集团股份有限公司。DF9100配电自动化系统项目投标书（内部资料）。1999～2002
烟台东方电子信息产业集团股份有限公司。DF9100配电自动化系统项目技术协议（内部资料）。1999～2002
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