在本书这个简短的故事里，我们将以医学和行为科学研究为基础，讨论如何与其他人最佳地合作。
我们所说的“最佳”是指人们既能做出有价值的工作成果，同时又能对公司、同事和他们自己感到满意。
《一分钟经理人》是一个寓言，其中综合了我们从许多智者那儿学到的东西和我们自己的一些感悟。我们知道这些获取智慧的源泉都非常重要，也意识到那些追随你的人同样也会将你视为一个获取智慧的重要来源。
因此，我们相信你会把自己从这本书中获得的实用知识应用到你的日常管理中去，就像先哲孔子所说的那样，拥有知识的目的在于应用。
本书于１９８２年第一次出版，各个组织中的人们纷纷应用书中的方法来提高他们的效率，并进而帮助他们赢利。在过去的２０年中，我们发现人们仍在使用书中的这些方法，来创造人与人之间公平而真诚的交流方式，同时使自己的工作得到肯定。
在工作中，那些应用了“一分钟诀窍”的人都说他们得到了更频繁的升职，同时也感觉到工作变得更轻松，更愉快了———就像书中的那些人物一样。
在家里，那些将三个“诀窍”付诸实践的人也告诉我们，他们同样收到了非常好的效果。通过使用一分钟目标、一分钟称赞和一分钟批评，他们的孩子开始学会管理自己的生活，而夫妻双方也能更经常地发现对方做对了什么事情。
无数的读者告诉我们《一分钟经理人》给了他们多么大的帮助，这让我们非常感动和欣慰。
现在，人们比以往更需要在减少压力的同时做更多的事。我们相信，你一定能够通过使用在本书中学到的方法使你的工作和家庭生活都更加成功和幸福。
我们希望你能够从使用《一分钟经理人》介绍的方法中得到乐趣，最终使你和与你一同工作的人享受到更健康、快乐、高效的生活。


一分钟经理人（一）
寻 觅

从前，有一个聪明的年轻人。他一直在寻找一位高效的经理人。
他想为这样的经理人工作。而且他也想成为这样的经理人。
他的寻觅持续了很多年，他也走遍了世界的每个角落。
不论小城镇，还是各个国家的首都，都留下了他寻觅的足迹。
他和许多经理人交谈过，其中包括政府官员、部队军官、建筑工程总监、公司管理人员、大学校长、公共事业主管、基金会主管，以及商店、餐厅、银行和酒店的经理人。这些经理人中有男有女，有老有少。
他访问过各种各样大大小小的办公室，其中有的豪华气派，有的简陋平常，有的甚至连窗子都没有。
他开始对如何管理有了比较广泛的理解。
但这一切仍然不能让他感到满意。
他见过一些“铁腕”经理人，他们能让自己服务的组织获得成功，但他们的下属却纷纷离去。
他们的上司中有些人认为他们是很好的经理人。
但他们的许多下属却不这么想。
当年轻人访问这类“铁腕”经理人时，总是会问：“你觉得自己是一位怎样的经理人呢？”
他们的回答大同小异。
“我是个有权威的经理人———我要求这里一直保持最好。”他们告诉年轻人。“我对赢利非常在行。”“我是个精明的经理人。”“我很现实。”“利润是我考虑的首要问题。”
他听得出他们声音里的骄傲，也看得出他们都对结果非常感兴趣。
年轻人还遇到过一些非常“好心”的经理人，跟随他们的人似乎都获得了成功，而他们服务的组织却受到了损失。
他们的下属中有些人觉得他们是很好的经理人。
但这些经理人的上司对这一点却非常怀疑。
年轻人也对这些“好心”的经理人提出了相同的问题。这一次他得到的回答是：“我是个很民主的经理人。”“我喜欢参与决定。”“我对下属非常支持。”“我很关心下属。”“我是个有人情味的人。”
他在这些回答的声音中同样听到了骄傲，也看出了这些经理人对下属的关心。
但他仍然想不通。
似乎世界上的绝大多数经理人就只有这两种：要么偏重于结果，要么偏重于人。
只看重结果的经理人常常被人认为“专制”，而只看重人的经理人则常常被誉为“民主”。
在年轻人看来，这两类经理人———“铁腕”的专制派和“好心”的民主派———都只实现了一半的效率。“这就像当半个经理。”他想。
他疲惫地回到了家，感觉失望极了。
他本来在很久以前就可以放弃寻觅了，但一个有利因素让他坚持了下来———他确切地知道自己在寻找什么。
“高效的经理人，”他想，“可以很好地管理他们自己和他们的下属，从而让公司和雇员实现双赢。”
年轻人到处寻觅高效经理人，但只发现了寥寥几位，而这仅有的几位又不愿跟他分享自己的诀窍。他开始感觉自己可能永远也找不到成为高效经理人的诀窍了。
就在这个时候，他听说了一位与众不同的经理人。具有讽刺意味的是，这个人就住在临近的小镇上。据说人们都喜欢为他工作，而且在他的带领下创造了非凡的业绩。年轻人不知道这些传闻是不是真的；就算是真的，他也不知道这位经理人愿不愿意把自己的诀窍拿出来跟他分享。
年轻人怀着好奇打电话给那位经理人的秘书，想跟经理人约时间见面聊一聊。秘书立刻帮他转了电话。
年轻人问那位特别的经理人什么时候方便见面，得到的回答是：“除了星期三上午，这个星期的其他任何时间都行。你定时间吧！”
年轻人暗自笑了笑，这位据说很了不起的经理人听上去居然像个怪人。什么样的经理人能那么有空？年轻人被吸引住了。他要去见识一下。

年轻人来到经理人的办公室时，发现他正站在窗前，朝外面看。年轻人轻轻咳嗽了两声，经理人才转过身来，笑了笑。他请年轻人坐下，问道：“我能帮你什么吗？”
年轻人回答：“我想就你的管理问几个问题。”
经理人很乐意地答应了：“尽管问。”
“好，我们从这个问题开始吧，你会定期跟下属们一起开会吗？”
“是的，每个星期三上午９点到１１点。所以我那个时候不能见你。”经理人答道。
“你们在会上都做什么？”年轻人继续问道。
“我的人对他们上一个星期的工作进行总结和分析，包括成果、问题，以及仍需完成的事情，等等。我会在旁边听他们说。之后，我们就为下个星期制定计划和工作策略。”
“你和你的人会执行会议上作出的决定吗？”年轻人问。
“当然，”经理人肯定地说，“要是不执行会议上的决定，那还开会做什么？”
“这么说你很喜欢参与决定，是吗？”年轻人问道。
“恰恰相反，”经理人坚定地回答，“我的人作决定的时候，我从不插手。”
“那你们开会的目的是什么？”
“我已经告诉过你了，”经理人答道，“年轻人，请你不要让我重复已经说过的话。那只能浪费你我的时间。”
“我们开会是为了得到结果，”经理人继续说道，“组织的目的就是实现效率。我们组织在一起会比单干效率高得多。”
“哦，那么你已经注意到效率的问题。也就是说，你关心结果比关心人多一些了？”年轻人问道。
“不是！”经理人瞪着客人，反驳道，“我总是听人这么说。”他站起身，开始在房间里走来走去。“如果不通过人，我怎么可能得到结果？我既关心人，也关心结果。这两者根本就是密不可分的。”
“来，年轻人，看看这个，”经理人递给客人一个牌子，“我把它放在桌子上，提醒自己这个道理。”
年轻人看牌子的时候，经理人说道：“想想你自己。你在什么时候工作得最出色？是你自我感觉很好的时候？还是自我感觉不好的时候？”
年轻人会意地点点头，开始认识到这个明显的道理。“我在自我感觉好的时候，能够完成更多的工作。”他答道。
“当然是这样，”经理人赞同地说，“其他人也不例外。”
年轻人举起一个食指，似乎有了什么新发现。“所以，”他说道，“帮助别人获得良好的自我感觉就是提高效率的关键。”
“没错，”经理人回答道，“不过，要记住，效率指的不仅仅是完成工作的数量，它还包括工作的质量。”他走到窗前，说：“过来，年轻人。”
他指着下面街道上来往的车辆，问：“你看路上的进口车有多少？”
年轻人向外望了望，回答道：“我看它们一天比一天多了。我想这是因为进口车比国产车更便宜，更耐用。”
经理人不情愿地点了点头，说道：“一点儿不错。那么，你觉得人们为什么会购买进口车呢？是因为美国的汽车制造商生产不出足够的车子？还是，”经理人不等客人回答，继续问道，“因为他们没有生产出美国公众想要的高质量汽车？”
“现在想想，”年轻人答道，“这确实是一个质和量并重的问题。”
“当然，”经理人又补充道，“质量就是给人们提供他们真正需要和想要的产品或服务。”
说完，经理人站在窗边，陷入了思考。他记得，不久以前他的国家还在为欧洲和亚洲的重建提供技术。如今美国竟然在生产上落后了这么多，这实在让他惊讶。
年轻人打断了经理人的思绪。“我记得在电视上看过一个广告，”他说，“在某种进口车的名字上边写着这样一句话：如果你打算申请长期汽车贷款，就别选短期内就会报废的车。”
经理人转过身，平静地说：“恐怕这是种很好的概括。全部的要点都包含在其中。效率必须兼顾数量和质量两方面。”
经理人和客人回到沙发前，重新坐下。“而实际上，要在这两个方面都得到出色的结果，最好的办法就是通过人来完成。”
年轻人越听越感兴趣。他刚刚坐下，就问：“哦，你刚才说你不是个喜欢参与决定的经理人，那么你又如何描述你自己呢？”
“这很容易，”经理人脱口而出，“我是个一分钟经理人。”
年轻人的脸上写满了惊讶。他从没听说过什么一分钟经理人。“你是什么？”
经理人笑着回答：“我是个一分钟经理人。我这样称呼自己，是因为我只用很少的时间就能从人们那里得到出色的结果。”
虽然年轻人曾经与许多经理人交谈过，但这种说法却闻所未闻，简直有点儿让人难以置信。一分钟经理人———不用很多时间就能得到出色结果的经理人。
经理人看到他疑惑的神情，说道：“你不相信我说的，是不是？你不相信我是个一分钟经理人。”
“我得承认我很难想象出这种情况。”年轻人说道。
经理人笑了笑，说道：“听着，如果你想知道我是哪种经理人，最好还是跟我的下属们聊聊。”
经理人探身按着对讲机说了些什么。几分钟后，他的秘书梅特卡尔夫女士走了进来，递给年轻人一张纸。
“上面有６个人的姓名、职位和电话号码，他们都是我的下属。”一分钟经理人解释道。
“我该跟他们中的哪位谈？”年轻人问。
“这个你自己决定好了，”经理人回答道，“随便选哪个人都行。你可以找其中某个人聊，也可以找所有的人聊。”
“哦，我是想问第一个该找谁。”
“我已经告诉过你了，我不替其他人作决定，”经理人肯定地说，“你得自己决定。”说着，他起身把客人送到了门口。
“你让我替你在简单的问题上作决定可不是一次，而是两次了。说实话，年轻人，我很不喜欢这样。别让我再重复。随便选个名字，开始行动吧，不然就去其他地方寻找高效管理的诀窍。”
这些话把客人吓了一跳。他心里不太舒服，非常不舒服。沉默而尴尬的一瞬间似乎永远都不会结束似的。
这时，一分钟经理人注视着年轻人的眼睛，说道：“你想知道如何管理人，对这一点我很敬佩。”他跟客人握了握手。
“跟我的下属们聊过之后，如果你感觉还有什么问题，”他接着热情地说，“就回来找我。我欣赏你对管理的兴趣和求知欲。实际上，我很乐意把‘一分钟经理人’的概念作为礼物送给你。这个概念也是别人传授给我的，而且给我带来了非常大的变化。我希望你对它有一个全面的了解。了解了这个概念之后，或许你会希望自己有一天也能成为一名一分钟经理人。”
“谢谢你！”年轻人好不容易找到了合适的回答。
他离开经理办公室的时候，已经有点儿不会说话了。年轻人走到半路，遇到秘书，后者很理解地对他说：“从你一脸迷茫的样子就知道，你已经领教过我们的一分钟经理人了。”
“我想是的。”年轻人回答得很慢，还在努力思考刚才在办公室里讨论的事情。
“也许我能帮你，”梅特卡尔夫女士说，“我已经给经理的那６位下属打了电话。他们中现在有５位在公司，而且都同意见你。你跟他们聊过之后，可能就会对我们的‘一分钟经理人’有更好的了解了。”
年轻人谢过了她，看了看名单，决定去见其中３位：特兰奈尔先生、利维先生和布朗女士。

第二个诀窍：一分钟称赞

年轻人离开特兰奈尔的办公室时，真的十分惊讶于刚刚听到的一切竟然那么简单。他想：“这肯定很有道理。不管怎么样，如果你和你的下属都不清楚他们有哪些任务，以及如何才能有效地完成这些任务，你又怎么能成为高效的经理人呢？”
年轻人穿过办公楼，乘电梯来到二楼。当他在办公室里见到利维时，吃惊地发现对方竟然这么年轻。利维大概只有２０多岁，顶多３０出头。“哦，你已经见过头儿了。他是个很不寻常的人，对吧？”
客人已经习惯听人们说一分钟经理人是个“很不寻常的人”了。
“我想他是的。”年轻人回答道。
“他跟你提到一分钟经理人了吗？”
“当然。他说的不是真的，对吗？”年轻人问道。
“你最好还是相信那是真的。因为我几乎没怎么见过他。”
“你是说你没有从他那儿得到过任何帮助吗？”年轻人问道。
“从根本上说，很少，几乎没有。不过在一项工作开始的时候，他总会花一些时间跟我碰面。”
“是的，我已经知道设定一分钟目标了。”年轻人打断了他的话。
“实际上，我想说的不是设定一分钟目标，我要谈的是一分钟称赞。”
“一分钟称赞？”年轻人问道，“这是成为一分钟经理人的第二个诀窍吗？”
“是的。”利维回答道，“实际上，我刚到这里工作的时候，一分钟经理人非常清楚地告诉我他要做什么。”
“他要做什么？”客人问道。
“他说他知道，如果他坦白地对我的工作给出评价，我就更容易把工作做好。
“他说他希望我能成功。他想让我成为公司的骨干，同时从自己的工作中得到乐趣。
“因此他会清楚地让我知道自己的工作做得好还是不好。
“接着，他又警告我，这样做，在一开始的时候可能会让我们两个都感觉不舒服。”
“为什么？”客人问。
“因为，就像他当时跟我指出的那样，大多数经理人都不是这样进行管理的，所以人们并不习惯这种方式。之后，他又向我保证说这方面的反馈信息会对我有很大帮助。”
“你能就你刚才说的举个例子吗？”年轻人请求道。
“当然可以。”利维回答，“我开始在这里工作不久，就注意到我的经理跟我一起设定完一分钟目标之后，一直在与我保持密切的联系。”
“你说‘密切的联系’是指什么？”年轻人问。
“他通过两种方式来做这件事。”利维解释道，“首先，他仔细地观察我的行动。他似乎总是在我的周围。其次，他让我对任务的每一点进展都做详细的记录，然后拿去给他看。”
“这很有趣。”年轻人说，“他为什么要那样做？”
“起初，我以为他不信任我，所以在旁边监视。直到后来，我才从他的其他下属那里知道他这样做的真正意图。”
“他的真正意图是什么？”年轻人感到很好奇。
“他在试图发现我做对了什么事情。”利维回答道。
“发现你做对了什么事情？”年轻人不解地问。
“是的。”利维答道，“我们这儿有这样一个座右铭：
利维继续解释道：“在大多数的组织中，经理人总是在干什么？”他问年轻人。
年轻人笑了笑，会意地说：“给人们挑错。”
“对极了！”利维说，“在这里，我们却把重点放在相反的一面。我们总是去发现人们做对了什么。”
年轻人在笔记本上写了些什么，接着问道：“利维先生，当一分钟经理人发现你做对了一件事之后，又会怎样？”
“这个时候，他就会给你一分钟称赞。”利维开心地说。
“那是什么意思？”年轻人好奇地问。
“哦，一旦发现你做对了什么，他就会过来跟你交流一下，通常是友好地拍拍你的肩膀或类似的举动。”
“他拍你的肩膀，”年轻人问，“会不会让你感觉不自在？”
“不！”利维肯定地说，“相反，这对我很有好处。我知道他真的很关心我，希望我有好的发展。就像他说的那样：‘你的下属越成功，你在组织里的地位也就越高。’”
“他对人的肯定很简短，但足以让我再次明白他是跟我站在一边的。”
“不管怎么样，他会拍拍你的肩膀，”利维继续说道，“然后注视着你的眼睛，明确地告诉你这件事对在哪里。接着，他还会跟你说这件事让他感到多么高兴。”
“我想我从没听过哪个经理人会这么做，”年轻人插了一句，“那肯定也让你感觉很好。”
“当然，”利维肯定地说，“而且原因有很多。第一，我刚刚做对了一件事，就得到了称赞。”他笑了笑，向前探身，凑到客人面前。接着，他又大笑着说：“这样一来，我根本用不着等什么年度业绩审核。你懂我的意思吗？”
“第二，既然他能具体地说出我对在哪里，我就知道他的称赞是真心的，而且他对我做的事情很熟悉。第三，这说明他很可靠。”
“可靠？”年轻人不明白他为什么这样说。
“是的，”利维说道，“只要我的工作表现好，他就会称赞我，即使他在工作的其他方面进行得不顺利，也不会影响到这件事。我知道可能有别的事情让他心烦。但是他面对我的时候，只针对我的情况作出反应———而不是他自己当时的状况。对这一点，我非常欣赏。”
“经常进行这类称赞，难道不会占用经理人很多时间吗？”年轻人问。
“实际上并不会，”利维回答道，“记住，并不是非得对一个人称赞很长时间，才能让他们知道你在关注和关心他。其实，有效的称赞常常连一分钟都用不了。”
“这就是它为什么叫做一分钟称赞。”客人边说，边记下自己刚刚学到的东西。
“没错。”利维说。
“他总是留意去发现你做对了什么吗？”年轻人问。
“不，当然不会，”利维回答道，“只有当你刚到这里工作，或是刚刚接受一个新项目或职位的时候，他才会这样做。等对一切都轻车熟路之后，你就不会发现他经常在你周围了。”
“为什么？”年轻人不明白。
“因为到那个时候，他就可以通过其他的途径知道你的哪些工作表现值得称赞了。你们可以在信息系统中查看数据———销售数字、开支、生产计划，等等。而且，经过一段时间之后，”利维补充道，“你就会开始留意自己做对了哪些事，然后进行自我称赞了。同时，你也不知道他什么时候可能再跳出来，对你称赞一番，这种期待足以让你在他不在周围的时候有动力坚持好好干。这有点儿不可思议。我有生以来还从没像现在这样努力工作过呢。”
“这听起来真有趣。”年轻人赞叹地说，“所以说，一分钟称赞是成为一分钟经理人的诀窍之一。”
“一点儿不错。”利维的眼睛闪闪发光。看到别人学会一分钟管理的诀窍，他心里也非常高兴。
客人看了看自己的记录，把刚刚学到的一分钟称赞又温习了一遍。

第三个诀窍：一分钟批评

第二天上午刚９点，他就已经到了布朗女士的办公室。迎接他的是一位穿着考究，将近６０岁的女士。在这里，他又听到了相同的话：“他是个很不寻常的人，对吧？”不过，年轻人现在已经能真心实意地回答：“是的！”
“他跟你提到一分钟经理人了吗？”布朗女士问。
“我们没谈别的，”年轻人笑着说，“他说的不是真的，对吗？”他还是想看看这一次是否会得到不同的答案。
“你最好还是相信那是真的。因为我几乎没怎么见过他。”
“你是说你几乎不跟他联系吗？”年轻人疑惑地问。
“从根本上说，很少，几乎没有。当然，除非我做错了什么事。”布朗女士说。
年轻人吃了一惊，问：“你的意思是，你只有在做错事的时候才会跟一分钟经理人见面？”
“是的。不过，也不全是，”布朗女士说，“但大部分情况下都是这样。”
“可是，我以为这儿最关键的准则是发现人们做对了事情呢。”
“你说的没错，”布朗女士肯定地说，“但你得了解一些我的经历。”
“什么经历？”年轻人问。
“我在这里工作不少年了。整个公司的里里外外我都非常了解。所以，一分钟经理人就没有必要花什么时间跟我一起设定一分钟目标。实际上，我通常都是自己写出目标描述，然后提交给他。”
“每个目标都写在单独的一张纸上吗？”年轻人问。
“毫无疑问。整个描述不超过２５０字，而且可以让我和一分钟经理人都在一分钟内读完。
“另外，还有非常重要的一点，我非常喜欢我的工作。所以，绝大多数情况下，我也可以自己进行一分钟称赞。实际上，我认为，如果你自己都不称赞自己，那还有谁能这样做呢？我永远都会记得一位朋友告诉我的座右铭：‘如果自己的喇叭自己不吹，那别人就会把它当痰盂。’”
年轻人笑了起来。他喜欢她的幽默感。“你的经理称赞过你吗？”他问。
“有的时候，他会的。不过，他用不着经常这么做，因为在这件事上我比他行。”布朗女士回答， “当我有哪件事做得特别漂亮时，我甚至可能主动去要一分钟经理人称赞我。”
“你怎么有勇气那样做？”年轻人问。
“这很容易，就像打一场永远不会输的赌一样，结果只可能是赢或者平局。如果他称赞了我，就是我赢了。”
“那如果他没有呢？”年轻人插口道。
“那就是平局，”布朗女士回答，“我在提出要求之前也没有得到称赞呀。”
年轻人微笑着记下了布朗女士的哲学，接着两人又聊了起来。
“你说在你做错了事的时候，他会花时间跟你碰面。你具体指什么？”年轻人问。
“如果我犯了一个明显的错误，就肯定会受到一次一分钟批评。”布朗女士说。
“一次什么？”年轻人惊讶地问。
“一次一分钟批评，”布朗女士又重复了一遍，“这就是成为一分钟经理人的第三个诀窍。”
“具体是怎么回事？”年轻人好奇地问。
“这很简单。”布朗女士说。
“我猜你会这么说的。”年轻人说道。
两个人都笑了起来，布朗女士解释道：“如果你做一种工作很长时间了，而且知道如何把它做好，但又犯了错误，那么一分钟经理人很快就会有所反应。”
“他会做什么？”年轻人问。
“他一旦得知我做错了事，就会来见我。首先，他会跟我确认事实。之后，他可能会拍拍我的肩膀，或是走到办公桌的这一边来。”
“这会让你感觉不舒服吗？”年轻人问。
“当然，这是肯定的，因为你知道接下来要发生什么，尤其是当他面带微笑的时候。”
“他注视着我的眼睛，”她继续说道，“明确地告诉我这件事我错在哪里。然后，他会告诉我这件事带给他的感受———让他生气、心烦、难过，或是别的什么。”
“这会持续多长时间？”年轻人问。
“大约只有３０秒，但是有的时候却让我觉得像一个世纪那么久。”布朗女士坦白地说。
客人不禁想起，当一分钟经理人含蓄地说自己的优柔寡断让他多么恼火的时候，自己心里的感受。
“然后呢？”年轻人一边问，一边急切地把身子往前面靠了靠。
“他会停下一小会儿，让自己的话充分渗透到对方心里———哦，这办法真的非常有效！”
“再然后呢？”年轻人问。
“接着，他会直视我的眼睛，让我知道他一向都觉得我工作能力很强。他明确地告诉我，他之所以生气，只有一个原因，那就是出于对我的尊重。他说他知道我在这件事上的表现根本不是我的一贯风格。他还告诉我，他是多么希望再次跟我碰面———只要不是因为我再次犯同样的错误。”
这时，年轻人插了一句：“这肯定会让你好好想想的。”
“的确如此。”布朗女士用力地点了点头。
年轻人知道布朗女士在想什么。现在，他正在抓紧时间写笔记。他预感到，面前的这位女士很快就会说到一些非常重要的东西。
“首先，”布朗女士说，“他总是在我刚做错事的时候批评我。第二，既然他能明确地指出我错在哪里，我就知道他并不是在毫无根据地泛泛而谈，而我也不可能马马虎虎地糊弄过去。第三，由于他并没有指责我本人———而只是我的行为———这样我就比较容易心平气和地接受批评，而不是想方设法地为自己找借口，或是把责任推到其他人身上。我知道他做事非常公平。第四，他很可靠。”
“也就是说，如果你做错了事，即使他在工作的其他方面进行得都很顺利，他也会批评你？”
“是的。”布朗女士回答道。
“这整个的过程真的只用一分钟就能完成吗？”年轻人问。
“通常是的，”她回答道，“而且批评完了，事情就过去了。一分钟批评不会持续很长时间，但我可以向你保证，你绝对不会忘记它———而且一般也不会再犯同样的错误。”
“我想我明白你的意思了，”年轻人说，“我恐怕让他……”
“希望你没有让他重复自己的话。”布朗女士插口道。
年轻人感觉有些难为情。“我确实让他这么做了。”他坦白地说。
“那么你也肯定领教过一分钟批评了，”布朗女士说，“不过我想，因为你是客人，所以他对你批评得并不严厉。”
“我不知道那算不算严厉，”年轻人说，“但我想我不会再要他总是重复自己的话了。那确实是个错误。”
“我很想知道，”他又大声说，“一分钟经理人有没有做错的时候。他看上去几乎有点儿过于完美了。”
布朗女士笑了起来。“他很少犯错，”她说，“但他确实有很好的幽默感。所以，当他真的犯错时，比如忘了进行一分钟批评的后半部分，我们就会跟他指出来，用这件事跟他开玩笑。”
“当然，那要等我们从受批评的感受中走出来之后。比如，我们可能过后在电话里告诉他，我们知道自己错了，然后笑着让他进行完一分钟批评后半部分的称赞，因为我们现在还感到很低落。”
“那他会怎么做？”年轻人问。
“他通常也会笑着道歉，说他忘了提醒我，其实我这个人还是挺不错的。”
“不论是称赞，还是批评，你们都能笑得出来？”年轻人问。
“当然，”布朗女士说，“你知道，一分钟经理人教我们懂得了，做错事之后自嘲一下非常有好处。这能帮我们有好心情继续工作下去。”
“真是太妙了，”年轻人激动地说，“你们是怎么学会这样做的呢？”
“很简单，”布朗女士回答道，“只要学习老板的做法就行了。”
“你是说，你们的老板在犯了错的时候，也会自嘲？”年轻人感觉很惊讶。
“哦，也不总是这样，”布朗女士承认，“他就像我们大多数人一样。有的时候，这对他也很难。但一般情况下，他都能很轻松地自嘲。而当他这样做的时候，周围的人都会受到一种很积极的影响。”
“他肯定很让人安心。”年轻人说。
“是的。”布朗女士同意地说。
这给年轻人留下了很深的印象。他开始意识到有这样一位经理人进行管理，对组织将有多么大的好处。
“你为什么觉得一分钟经理人的批评那么有效呢？”他问道。
“这个问题还是让一分钟经理人自己来回答你吧。”布朗女士说着，从桌子后面站起身， 把年轻人送到门口。
年轻人感谢布朗女士跟他聊了这么长时间。她笑了笑，说道：“你知道我会怎么回答。”说着，两个人都笑了起来。年轻人开始觉得自己已经成了这里的一份子，而不是个客人，这让他感觉好极了。
来到办公大厅的时候，他意识到自己跟布朗女士聊了这么一小会儿，竟然得到了这么多的信息。
他回想着刚才的谈话，一切听起来都那么简单。他在脑子里思考着在发现有经验的人做错事后应该怎么办。


关于作者

很少有人能像肯·布兰佳博士这样对当今的人员以及公司管理具有如此深刻的影响。肯·布兰佳博士是一位著名的作家、演说家和商务顾问。朋友、同事和客户总是称他为当今商界最具有洞察力和思想力度的人之一。他与斯宾塞·约翰逊博士合著的《一分钟经理人》已经销售出1500万册，至今仍高居畅销书排行榜。