「又要马儿好，又要马儿不吃草」这句话不知是谁「发明」的；发明这句话的人，想来是项目管理的高手。为什么？因为项目管理的精义，就 是「又要马儿好，又要马儿不吃草。」

一个成功的项目，通常有三个要素：

时间的要素──完成的时间要「快」。

成本的要素──完成的成本要「便宜」。

效果的要素──完成后的表现要「好」。

　　这三个彼此互斥的要素，就像一个等边三角形的三边一样，缺了 一边，或任何一边比其它两面边短，我们就不能再称这个三角形为等 边三角形了。

　　在我的经验中，如果在这三个要素中袛要做到一项的话，这种专 案好做，百分之八、九十以上的项目经理大概都可以胜任愉快。如果 在三个要素中要做到两项，就不是一般的项目经理能胜任的了。在比 率上，我认为能把以上三个要素中的任何两项做到的项目经理，大概 不会超过百分之五十。真正能够把项目中三个主要需求都能做到的高 手，在一百位项目经理中，最多不到十个。

　　有人听我这么说也许会不服气，认为我在这里危言耸听，乱吓唬 人。他们不了解我的本意。我的本意祗有两点：

　　第一、项目成功的要素，彼此之间是鱼与熊掌的关系。

　　第二、要兼顾的难度，是照几何级数上升而不是按算术级数上升。

　　这样一个三角难题，要我们怎么去解呢？我认为应该从两方面去着手。

　　第一，我如果是个项目经理，一定要问：

□什么是「好」？

□什么是「快」？

□什么是「便宜」？

　　「好」字咱们中国人用来真是千变万化，神奇不已。有时用来作 副词，像说：这颜色「好」漂亮。有时用来做动词；说那个家伙很「好」色，可不是什么恭维之词。「好」字用到恰处，又变成了另外意 思的代名词了。别人问：「这个女孩子怎么样？」你说；「她很好」，言下之意，就是不很漂亮。别人问：「这个人怎么样？」，你回答：「他很好」，言下之意，就是他不太能干。同时，某一个人认为好的，另外一个并不认为好，这是我们日常生活中常遭遇到的问题。

　　在项目管理中，好就是好，不好就是不好，这没有什么主观或客观的差异，也没有什么明示或暗示的问题存在。要谈到项目管理中「好」的定义，第一个条件就是要看它是不是有用。「有用」和「能用」是两回事。很多「能用的」东西不一定「有用」，这牵涉到客观价值的问题。有一天，我在台北的街上看到一个年轻人开了一部德国制的跑车，车尾上还有一块压风板的那型。我心想，在台北这种交通堵塞、寸步难行的情况下，开这种跑车真是龙游浅水，英雄无用武之地。这部跑车算不算是部好车呢？当然算。但在台北街头这种客观环境之下，它还算不算是部好车？当然不算。

　　我从前有一只瑞士制的名表，是属于那种很贵，很多仿制品那型。因为要动，它才会上炼，不动它，隔一阵就停了。我后来不胜其烦，换了一个日本制的石英表，价钱祗有那只瑞士表的几十分之一，不但不用上炼，并且有两个时间，能让我不用花脑筋就可以同时知道台湾和美国加州的时间。早上六点它会把我闹醒，打球、洗澡也懒得把它脱掉，并且是夜明的。你说这两个表那个比较好？我可以很坦白地告诉你，因为后者比较有用，后者比较好。因此，在项目管理上，关于「好」的定义，是「有用」而非能用」。

　　「好」的第二个条件，要看它是不是能达到原先要达到的目的。 如果说目的是代步，汽车比脚踏车好；如果说目的是运动，脚踏车却 比汽车好。在日常生活中，有人叫你去买苹果，结果你买了橘子回来 。苹果和橘子虽然不是一样，但也许还勉强可以混过去。在项目管理 上，如果要的是苹果，交货的时候却变成了橘子，这就不能算是一个 成功的项目。为了避免这种错误，项目经理必须在项目设计时把项目 结果的规格先弄清楚。口说无凭，要的东西都要写下来。交货的时候 ，如果我交给你的是规格上写明的东西，那我就算给你一个「好」东 西。

　　不管项目的成果是什么，也许是一套软件系统，或一部新的机器 ，或一条新修的铁路．．．．凡是好的东西，一定是容易用的东西。 当录像机刚出来旳时候，懂得怎么用它去录电视节目，真是一门大学 问。在我的朋友中，大多数人都不会用，尤其是太太们，十有九人不 会用它。不会用、不敢用之人中，很多还都拥有博士学位哩。为什么 ？因为它设计得太复杂，太不容易用了。后来有两个中国工程师，想 出一个办法，请每个电视台把每个节目都用一个不同的数字来代替， 到时候任何人祗要把他想录节目的代号输进录像控制器中，节目时间 一到，录像开始，这样一来，人人会用录像机。从项目管理「好」的 定义来看，简单、好用的东西，就是「好」的东西。

一个项目的产品，除了有用和好用之外，还要具有可塑性和可扩 展的弹性。前者表示它的功能，在必要时可以加以改变。后者表示在 时间上，它不但可以持久并能扩展。美国的超级公路，是艾森豪威尔主政 时的德政，在设计上，考虑到必要时可供喷射战斗机起落。扩充性比 可塑性更重要。如果说一套计算机实用软件的设计，在开发完成上线不 久，就不能满足公司业务上的新需要的话，设计这套系统的项目还够 格称为一个好专案吗？当然，未来的需要也许不是目前能预料的，为 了不可预测的将来而牺牲了现在的需要当然不对，但无论如何，一个 好的项目，它所设计的产品必须具有容易修改，可以扩充，并且不会 马上就失效的弹性。缺乏有这种弹性的产品，就不是一个好的产品。 一个生产没有弹性产品的项目，就不能算是一个好的专案。
　　但是一般所谓好的项目，究竟指的是什么呢？换句话说，怎么知 道这个项目是成功的项目或失败的项目呢？你祗要问：

项目的结果能否使公司的收入增加？

项目的结果能否使公司的支出减少？

项目的结果能否使公司的服务加强？

　　能达到这三个目的，就是好的项目。

　　接着，让我们来谈谈什么是「快」？在我们日常的生活中，「快 」和「好」一样，往往是主观的而非客观的。有时它又是凭感觉而非 凭理性的。小时候写作文，常喜欢用「光阴似箭」来破题。遇到做自 己不喜欢做的事情，老喜欢用「度日如年」来形容。在项目管理上， 时间是绝对的，而非凭感觉的──能在半年内完工，就是比在九个月 内完工要快三个月。但这个项目能在半年内完工就算快吗？谁说的？ 我们搞项目管理的人常讲一个笑话：「如果你问你的老板他希望什么 时候要这个项目完工，他一定会回答说：昨天。」

　　因此，项目经理最容易犯的一个错误，就是在完工日期的预测上 ，为了讨好上司的要求而尽量乐观。同时，老是用历史的数据或别人 的经验来影响自己的预测，殊不知每个项目的客观条件和外在环境都 不一样。项目经理在作完工预测时，千万要记得一个教训：你的老板 或客户不会记得你告诉他多快可以完工，因为再快他们都会嫌慢，但 如果你告诉他们该完工的时候完不了工，那你的麻烦可大了。所以在 预估时，胆子放小点，时间放长些。

　　还有一点更重要：老板们当然不喜欢听坏消息，但更不喜欢听出 人意外的坏消息，因此当完工的预测如果出问题的时候，绝不能隐瞒 ，硬着头皮也要让老板知道。

　　要达到预期完工的要求，项目经理一定要懂得怎么把一个规模大 、时间长的项目，分成不同的阶段来完成。在每个阶段中，又要根据 每阶段不同的重点分别来作完工预测。工程分得越细，预测的准确性 就越高。这道理很普通，但做起来却很困难，因为需要很周详的计划 和分析。计划和分析要花脑筋，可不是每个人都能做到的。说了半天 ，快字诀祗有一点，如果一切按照计划，这就合乎快的原则，否则就 是不快。该完工时完工就是快，否则就是慢。

　　至于什么是「便宜」？我以为省钱不是项目管理中最重要的目的 。一个项目该花多少钱，是应该早就算出来的。一般来说，如果实际 的花费和预估的花费差别在三○％左右，应该是能接受的范围；超过 百分之三十，表示预算做得不彻底。

　　在项目管理里，最难预估的不是完工的时间，而是项目的预算。 项目经理在这方面遭受的压力，比什么都大，因此，在做预算的时候 ，必须面对现实，既不能故意灌水，也不能故意过份乐观。

　　一个聪明的主管，要重视的是产品的价值，而非只是重视价钱。 不懂得在价值上动脑筋，祗懂得在价钱上打算盘的项目经理，前途不 乐观。但是价值有两种：有形的价值和无形的价值。在项目管理中， 强调无形价值是致命伤。坦白地说，如果一个项目没有有形价值当后 台，其存在的价值就很有限。在我刚才提到那三个项目的目的中，增 加收入和减少支出属于有形价值，增强服务属于无形价值。有形价值 高的项目，就是「便宜」的项目。否则，就是不便宜的项目。

　　项目经理了解项目管理三角关系的定义之后，至少对项目追求的 目标不会太迷糊。但这不能担保从此就天下太平。任何项目经理都想 把他的项目管得又快、又好、又便宜，但事实上，不是每个项目都能 达到这个境界，有时候，也并非一定要达到这个境界不可。

　　一位有经验的项目经理，一定要懂得怎么做「取舍分析」︵ Trade-off Analysis︶；换言之，懂得「弃车保帅」的重要性。如果 我们用我提到过的「快、好、便宜」来作标准，有的时候三者可以祗 取其一，或者祗取其二，这就是我们所谓的「取舍分析」。

　　现在，让我举几个例子来说明一下，我在这方面的看法：

　　一般来说，凡是属于研究发展的项目，尤其是有关药品方面的研 究发展，钱和时间都很有弹性，但对项目产品的品质却没有任何弹性 。换句话说，快、好、便宜的这个三角形，「好」的那边比什么都重 要。反过来说，一般重工业机械或房屋建筑等有关项目，「快」却是 最重要的因素，因为祗有在项目结束交货后，才能收款来继续以后的 项目。

　　再看有关制造环保控制机器的发展项目，由于它的订价和效果已 经按法律的规定而不能再有太多弹性，但在交货的时间上，快不快并 不是那么重要。相反地，所有的咨询项目，在时间和价钱上没什么弹 性，但在成品的品质方面，好不好就大有融通的余地。

　　有些项目是没有什么「弃车保帅」那套的。一九六○年代初期， 美国受苏联发射史泼尼克号人造卫星的刺激，肯尼迪总统下命令要在 一九六○年代结束前把人送上月球，并安全地带回来。这个庞大的专 案，在时间上要快，必须赶在苏联之前完成；要好，绝不能出现任何 差错；并且在预算上有限制，因为预算来自老百姓交的税，经国会通 过才行。结果，美国果真抢先把人类送上月球，并平安地带回来。在 历史上可以和这个项目媲美的，大概祗有造原子弹的曼哈顿项目了。

　　我提到「弃车保帅」的观念，并不是要国内的项目经理们放弃理 想，不追求项目三角关系的完美。我祗是强调一点：当这个三角难题 无解的时候，要懂得顾全大局，两害相权取其轻。很多时候，由于外 在和内在的压力，「取舍分析」是免不了的。要做好取舍分析，项目 经理至少要懂得六件事：

第一，要很清楚地了解项目冲突的基本原因。

第二，重新确认项目的目的。

第三，了解项目现处的环境及目前状况。

第四，寻求可行的其它方法。

第五，选择最佳的其它方法。

第六，重新策划项目计划。

　　项目的目的，不外乎增加公司收入、节省公司支出和提升公司服 务水准三者。项目的成功与否，取决于项目完成是否又快又好又便宜 。这个三角关系虽然难解，但并非无解。运用之妙，存乎一心。我在 此文中谈到的一些技巧，有点像野人献曝，希望有些参考价值。

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