全员参与的成本控制

　　一、 班组学习成本控制的意义：

　　今年，公司先后出台了项目经营管理办法、专业公司核算办法、机关绩效考核管理办法。要求公司全体员工从上至下，深刻检讨，找差距，补短板，其意义究竟何在?我想，原因只有一个，那就是：尽管公司这几年接下了很多工程，尽管每年都有相当数量的机组投产发电，尽管公司的整体管理水平有了很大的提高，核心竞争力不断增强，市场占有份额越来越大，产值从几个亿猛增到十几个亿……但是我们始终没有越过制约企业发展、壮大的瓶颈——良好的经济效益。我们知道，作为一个企业，首先必须为社会提供产品，为员工解决就业，为政府创造税收，但作为一个有远大发展前途并能迅速发展壮大具有核心竞争力的成功企业仅仅只有以上这些是永远不够的，最根本的是要有支撑这个企业不断发展壮大的原动力——利润。企业的目的是利润最大化，没有了利润，那么这个企业就没有了生存的根基，就没有发展的动力，也就不可能做大做强。所以，我们说，真正支撑企业强大的是利润，没有了利润，一切都是空谈，那么这个企业就不是真正市场经济下的企业，充其量只是政府政策扶持下一个垄断行业或者是一个慈善机构，很显然我们的企业不是。

　　二、施工企业利润获得途径：

　　使我们获得利润的唯一途径就是精细管理。因为精细管理是面向市场，精打细算，精致细化各项管理，由过去的粗放式管理向集约化管理的转变，由传统的管理手段向现代管理手段转变，是挖掘自身潜力，取得良好的经济效益的根本途径。

　　面对当前电力建设的市场过低的中标额和明显不合理的工期，面对业主短工期、快进度、重安全、高质量严要求，我们只能无条件的遵从和执行，你不干别人干，你不接别人接。可工程一旦开工，关门的时间就已经定死，但在这明显不合理的工期内，业主图纸滞后，设备短缺司空见惯，但关门的时间却不变，怎么办?我们除了增大人力、物力、机械的投入外毫无办法，而人力、物力、机械等的双倍或多倍的投入，将我们逼到了利润的边缘，但工程还得做下去。此时，我们只能从自己的管理上要效益，只能从“精细管理”上下功夫、求利润。

　　因此，作为企业的一员，不管是作业班组普通员工或是基层管理者，我们都要有主人翁的责任感，都要有强烈的成本意识，从自身做起，把握每一个细节，精打细算，精益求精，力求节俭、优质、高效。不这样做，我们将没有任何的利润空间，没有任何利润，那我们来干什么?

　　三、当前项目成本管理存在的问题及原因

　　有的项目、专业公司只顾生产任务的完成，成本意识淡薄，把成本管理看作可有可无。工作重点放在施工任务完成上，然而，我们有相当一部分员工甚至是中层管理者，现在仍然存在这样的一个意识：只要把工作做上去，我的任务就算完成了，至于成本、利润那不是我该考虑的事情，那是项目经理和公司决策者该管的事情。这是一个非常错误而又危险的认识，他把自己处置于项目之外，把自己当作了外来的分包商和临时打工者。其实客观上助长了这种行为。具体表现为：

　　1、在劳动力使用上，不按岗、不按实际需要配备人员，两人能完成的工作安排三人，可使用低工费的工种而使用高工费的劳力。为了照顾关系、情面、临时工闲时也留用，职工可不闻不问生产经营状况，但每月的工资、补贴、奖金不能少拿，人为地扩大经费的支出。

　　2、在物资管理方面，能简化到什么程度就简化到什么程度，业务人员只图方便省事、不及时退卡入帐，有的工程材料实物与帐面相差几万元，甚至几十万元的不乏其数。在工程材料领用上，手续不齐全，不按定额发料。工地材料摆放乱，工程材料被盗的现象时有发生;配件领用不审查，坏了就换，很少有人去修复;虚填油料消耗致使有人偷偷地把油卖掉。

　　3、机械施工效率不高(例：机械设备包月租赁)，车况较差，平时维护保养不善。机械设备有了故障不分析主客观原因，不追究当事人的责任，坏了有料就换，无料就等。临时工未经过严格培训考核就上岗造成机械非正常损坏，影响施工进度。

　　综上所述，当前项目部的成本管理，只是会计的事后核算，而不是事前预防和事中控制。原因有：成本意识淡薄，简单地认为成本管理是财务部门或者是上级领导的事，与自己无关，只是注重“生产任务的完成”，在群体中产生“负效应”。

　　因此，动员项目部全员参与成本控制，深化项目部的成本管理势在必行。

　　目前施工企业项目成本控制分析

　　(二)项目部成本控制不力的原因分析

　　项目部作为直接管理部门，既有按照合同和施工图纸、规范自行组织施工的权力，即对施工组织的安排，人员的调配，材料、部分设备的采购、保管、使用、消耗，安全、质量的管理具有一定的自主权;但同时也受发包单位、设计单位、企业以及其他与工程建设有关的单位的影响和制约。另外，地质和气候的变化、设计的变更等客观因素也会对项目部的施工产生重大影响，而上述所有因素均会影响到项目部的成本支出。

　　1、主观原因使成本失去控制

　　所谓主观原因，是指项目部可以自行支配而没有任何外部影响就可以控制的成本支出因素，如上面所述的项目部因具有施工自主权而发生的成本。主要包括如下几个方面：

　　⑴没有严格执行成本控制的总目标或者根本没有成本控制的总目标。绝大部分亏损的项目部，根本没有成本控制的总目标。有的虽有但却没有严格执行，因而使项目部的成本处于失控状态。

　　⑵材料、配件的计划、采购、验收、保管、出库、消耗制度不健全。在一些项目部中，购买材料、配件无计划的现象比比皆是，另外由于项目部难以掌握相对合理的价格信息，也不计算采购材料的资金成本，从而使项目部购买了大量高价材料。比如焊材价格。一些项目部没有收发制度，购买的材料无人验收，更无实物帐，因而就谈不上保管和出库。特别是砂石料、砖瓦等地材，有的项目部自始至终没有专门的部门进行管理，以购代耗;严重的甚至用虚假的材料发票报销。项目部不按定额发料，施工人员要多少给多少，致使多发的材料不是浪费扔在工地，就是被工地的人员偷偷卖掉，许多可以回收的废料更无人管理。

　　⑷分包工程存在漏洞。项目部对劳务分包队伍，包工不包料，导致多拨工程款;或分包工程价格不合理;或大量使用分包队伍，导致超拨款、分包队伍欠款等现象不断发生;或让多个外部单位挂靠，导致所有的善后费用全部由被挂靠的项目部承担。

　　⑸出现严重的质量问题。亏损严重的项目部，几乎全部存在比较严重质量问题，从而导致返工、修复、推倒重来等重复施工的现象发生，加大了工程成本。比如在保温施工中，成品保护工作不力，导致返工。灵武项目发生的灰斗坠落，就是因为未按图纸施工，漏焊了一条扁钢所致。

　　⑹施工设备利用率不高。一些项目部对所承担的工程心中无数，为保证施工不间断，盲目租赁或从其他项目调入大量设备备用

　　⑺施工技术措施不合理。在施工过程中，项目部不能合理地配置人力、材料、设备等资源，导致窝工浪费;部分工序的施工安排不合理，能够一步完成的，实际进行了二次、三次才完成，从而造成返工等等。

　　⑻安全事故较多。在亏损的项目部中，多数项目部均发生过程度不同的安全事故，轻伤影响员工上班，重伤既影响员工上班，又需要开支医疗费，同时还可能使员工的体质和技能下降，降低劳动能力和劳动效率;死亡事故既造成巨额抚恤费用支出，直接增大成本支出，又可能影响员工情绪，降低生产效率。

　　⑼间接费控制不力。在亏损的项目部中，几乎都存在这个问题，其中最主要的是办公费、差旅费、交通工具费和业务招待费。

　　⑽不能及时统计月度成本，并进行分析：公司一些项目部未设财务，即使有财务，也只是简单的报销而已。

　　⑾合同管理混乱。项目部中，大多数项目部没有合同管理的意识，对合同知识知之甚少，不理解合同的基本要素，导致合同管理混乱，企业遭受巨大经济损失。包括对外、对内合同。

　　2　客观因素的影响是项目部总成本增加的一个方面

　　所谓客观因素，是指项目部自身无法控制而又必须发生或必然出现的事情或现象，如发包单位、设计单位、企业在合同条款之外对项目部施工发出的有关指令，地质和气候的变化，设计的变更等。因这些因素的出现而支出的成本，是项目部不可控制的客观费用。这些因素有：

　　⑴成本。一些企业为了取得进入某个市场的资格，因而在满足建设项目工期质量的前提下，对投标项目采取了投标价格低于成本的投标报价策略，以求最后中标，这在企业的经营策略中必然会出现，但对于项目部来说，其无论采取何种措施，都难以使这些项目盈利。

　　⑵地质变化。在地质情况与设计不符时，会迫使项目部改变施工方法，从而影响工程工期，使工程的总成本增加。同时也会使分项工程成本出现较大的变化。

　　⑶气候变化。冬、雨季施工和风沙施工天数的增加，将会使项目部增加各项费用。比如冬季施工天数增加，如果在工期不变的情况下，项目部要么增加冬季施工的有关费用，如防冻材料，施工人员的防冻、防寒用品，机械设备因降低效率而增加的费用;要么增加赶工费用，如人员加班、增添设备等费用。

　　⑷设计变更。工程各项设计进行变更，都会使工程成本出现变化，影响项目总的成本。比如发包单位增加工程数量、延长或缩短施工工期、改变施工方案和提高工程的质量等级等。

　　⑸企业提要求。为了达到某一目标，企业有时要求项目部在施工中组织大战或质量达到某个标准，但由于项目部在实施过程中安排欠周密或者理解出现偏差，多数情况下形成了拼人力、拼设备、拼资金或者提高质量标准。

　　⑹施工组织设计欠合理。由于投标与施工现场实际的差异，个别工程项目的施工组织设计在实施时存在部分不合理现象，如对人员、材料、设备的计划和安排出现误差，对个别分项工程或工序的工期、质量考虑欠缺等，都可能使项目部的成本增加。

　　⑺项目部窝工。由于工程任务衔接不上或其他原因，一些项目部有窝工现象，在此期间需要支付各项窝工费用，如员工工资或基本生活费、固定资产折旧费、项目部间接费等

　　(三)遏制项目部亏损的对策

　　为遏制因各种原因形成的工程项目亏损，按照责任明确的要求，项目部的成本控制应当以项目部能否对成本费用进行控制分别采取措施，对项目部能够控制的费用，由项目部进行控制;而项目部无法控制的成本或亏损，则应由企业采取措施予以控制。

　　1、自行施工的项目部的成本控制措施

　　所谓自行施工的项目部，是指由企业直接组织内部员工和农民合同工、临时工和劳务队伍组成内部施工队、混编施工队和劳务分包施工队进行施工所组成的项目部。

　　⑴确定工程项目的总成本目标和盈亏指标。对每一项中标的工程，在正式开工前，确定该工程项目和分项工程所需的工日、材料、设备数量，同时确定该工程项目和分项工程的人工、材料、机械费用和间接费用。在此基础上，确定该工程项目的盈亏指标。

　　⑵实行材料招标采购。项目部必须彻底改变以往的零星购货方式，在企业内的所有工程项目，其主要材料包括地材全部实行招标采购的方式，选择质优价廉的材料供应商。同时，要充分考虑资金的时间价值，选择合适的付款方式。

　　⑶按照可控原则控制成本。项目部对施工队和员工，要按照成本的可控原则，分清项目部、施工队和员工对各项成本的责任单价，包括工日单价、材料单价、机械台班单价和单位、费率或定额。要严格执行内部验工计价制度，及时向施工队和员工兑现经济利益。

　　⑷强化安全、质量管理。项目部要树立安全、质量就是效益的大效益观念。积极预防和避免可能发生的安全、质量事故，对事故的多发区域时刻监控。要严格执行对事故责任人员的惩罚制度，使全体员工树立起清醒的安全、质量意识。

　　⑸加强合同管理。所有的项目部，特别是以分包工程为主的项目部，必须指定专人负责合同管理，除能够及时结算或者处理的事项外，其他的与外单位或个人的经济往来，技术、用工等事项，都必须签订正式的合同，不得以口头形式约定。在合同履行过程中，要严格按照合同有关条款进行处理。

　　⑹完善各项管理制度，建立成本控制机制。项目部要结合实际，制定与控制成本有关的规章制定，如材料采购、保管、验收、出库、消耗制度，劳动报酬管理制度，设备管理办法，财务管理办法，会计核算规定，安全、质量管理办法，验工计价办法等，并建立起项目部的成本控制和内部监督机制。

　　2、分包施工的项目部的成本控制措施

　　所谓分包施工的项目部，是指以将担负的工程任务主体分包给外部施工队伍施工为主的项目部。

　　⑴按照确定总成本目标的方式确定分包工程价款。其具体操作过程是：第一，按照确定工程项目总成本的方式和分包单位承担的工程量，确定分包工程的项目直接费和现场经费;第二，按照分包单位的资质等级，将其应当计取的企业管理费、劳动保险费和财务费用的费率降低30%-50%;第三，按照上述确定的项目直接费、现场经费、企业管理费、劳动保险费和财务费用总额，把该工程项目的计划利润降低60%以上计取计划利润;第四，按照国家或该工程项目规定的税种、税率，以1-3项的费用总额为基数计取税金;第五，将上述费用相加，即为分包工程的价款。按照此方法确定分包工程价款，其与工程正常预算价值的差额约为18-20%。

　　⑵严格按照规定拨付和结算工程款。项目部必须按照合同规定的工程价款结算方式，对分包单位完成的合格工程量按月进行验工计价，然后结算工程款，不得为分包单位预付备料款和工程款。在结算工程款时，必须及时扣除项目部代付的各项费用，要建立结算工程款的联签制度，即在结算工程款时，除验工计价报表外，还要有与分包单位业务有关的业务部门是否扣款的意见。

　　⑶严格禁止上级单位挂靠施工。项目部必须按照企业的要求，禁止外部单位以各种形式挂靠企业对外施工。凡是以企业名义中标的工程，必须由企业直接与建设单位签订合同，由项目部与建设单位验工计价和结算工程款。任何项目部都不得让外部单位以企业的名义承揽工程、验工计价和结算工程款。

　　(四)项目成本管理的做法

　　1、做好成本预测。

　　成本预测就是对影响成本的各种因素在采取相应降低成本措施做出充分分析的基础上，结合企业施工技术条件和发展目标，运用一定的科学方法，对一定时期或一个成本项目的成本水平、成本目标进行测算、分析和预见。成本预测是一个完整的决策过程。通过预测可以为企业降低成本指明方向和途径，为此选择最优计划方案提供科学的依据。项目部的成本预测的程度可以分为三步进行：一是掌握情报信息。主要收集、调查、了解、掌握企业外部环境和内部条件的资料，为成本预测提供依据;二是拟定初始目标。根据掌握的情报信息分析、测算后建立初始目标，并发动职工讨论，选择最优的预测目标以及实施目标的方案提到司务会领导层讨论审定。工程成本预测方法可以依据单项工程投资分割，测算出该项工程应收取的人工费、材料费、机械使用费等，然后再根据公司或项目经理部编制的施工技术组织方案和降低成本措施，对该单项工程逐一测算出实际需要各项成本费用和成本降低额。

　　2、加强成本的事中控制

　　成本的事中控制是加强成本管理，降低工程成本的关键环节，除了建立成本控制责任制外，项目部应根据成本的主要费用项目，从以下四个方面实行控制。

　　一是人工费的控制。

　　重点是定额定员的控制，项目部一方面要根据上级下达的劳动定额、工时定额，认真进行定员配备和劳动力安排，这样既能提高劳动生产力，又可以消除过多占用劳动力的现象。另一方面对生产工人的工时利用也应控制，使实际消耗的工时总数不超过规定工时数。除此之外，对职工的奖金也应加以控制，奖金的发放必须按照工人实际完成的工作量认真计算，并报劳资部门审批。要彻底打破分配的大锅饭，做到按劳取酬。要合理配备民工，加强民工管理，杜绝民工使用上的浪费。

　　二是工程材料的控制。

　　对工程耗用的材料控制，可以采用限额领料的办法。工程要严格执行材料消耗定额，严格按定额发料，凡超出定额用料，必须查明原因，追究责任，低于定额用料，则可以提取一定比例的奖励。控制材料的采购成本，在材料采购过程中，要保证材料质量，比质比价、比运距、尽量大限度降低材料买价和运输费用。另外要严格执行采购计划，防止材料积压和超额的资金占用，再有是大力做好材料的修旧利废工作和加强工地材料保管、防止材料丢失。

　　三是机械使用费的控制。

　　主要从三个方面入手：一是工程根据自己的施工生产特点，向公司或项目经理部申请配备必须的施工机械，对那些特种施工机械，可以采用从外部租用的办法，这样可减少折旧、维修保养费在工程成本中的开支;二是严格机械设备利用定额和油料消耗定额，开展单机、单车等多种形式的内部经济承包核算，从而达到增加机械设备的作业产量和进一步减少配件和油料的消耗;三是加强对机械设备的日常性管理工作，平时编制好机械设备运转、维修、保养计划，做好设备管理保养工作，保证机械设备正常运转，提高设备完好率、利用率和使用效果，减少大修费用的支出。

　　四是加强工程质量控制。

　　项目部一次性完成合格的建筑产品也是降低成本的重要环节。项目部应把工程质量管理当作成本管理的重要内容来抓，在施工生产中严把质量关，从施工前的测量，组织施工中材料投入以及施工后工程质量养护，必须严格按工程质量要求作业，努力减少不必要的返工损失。

　　六、提高施工索赔意识

　　在工程建设项目中索赔是经常发生的。项目各参加者属于不同的单位，其经济利益并不一致。而合同是在工程实施前签订的，合同规定的工期和价格是基于对环境状况和工程状况预测基础上的，同时又假设合同各方都能正确地履行合同所规定的责任。而在工程实施中常常发生承包商和业主之间索赔纠纷。即索赔是承包商和业主之间承担风险比例的合理再分配。