箭述WBS的工作方法 [发表于 2004/9/3] 状态 开放帖 浏览量 5350 |
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前言
我******系统工程目前处于项目启动阶段，在此阶段经过大家共同努力完成了系列工作，比如：项目任务描述、WBS试用稿及改进稿编制、 项目组织机构建立、项目阶段定义、项目费用概算等；其中WBS工作是该阶段工作的一个重要环节，于项目启动、计划、实施建设、控制、收尾项目全生命周期中起着承前启后的作用。在此本人就前期工作中由本人牵头对部分工作小组所做的项目管理培训资料及前期WBS工作存在的些许问题及WBS的工作方法、于项目中的应用做个说明、介绍，旨在为我项目团队于后阶段实践工作中提供一个良好的工作思路和手段，帮助大家做好项目工作。当然本人由于工作经验及专业知识等原因，不可避免于本文中会存在某些不到之处，愿意接受领导和同事们的批评指正，同时也希望大家能相互共勉，认真努力学习现代项目管理理论知识和掌握相关技能，为我******系统工程成功建设做出贡献。
一、WBS的定义及其用途、优点、工作包的定义及特点：
1) 工作分解结构(WorkBreakdownStructureWBS)：
WBS是针对可交付成果对项目要素进行的分组，它归纳和定义了项目的整个工作范围，每下降一层代表对项目工作的更详细定义。项目分组可以是产品或服务。因此在此我们有必要充分理解产品和项目范围的定义及产品、项目生命周期之间的关系。
产品范围：产品或服务所包含的特征或功能；通俗的说，就是产品或服务的组成部分的集合。
项目范围：为交付具有规定特征和功能的产品或服务所必须完成的工作；
产品生命周期：产品或服务的特性所决定的由其产生、成长、发展和衰亡的过程，具体的说，就是产品从试验成功投入市场直至被淘汰退出市场的全部过程；
项目生命周期：由于项目具有一次性和约束性的特性，项目生命周期是其根据项目战略目标要求、项目干系人的相关需求及约束条件所定义的从开始到结束经历的相关阶段过程的集合。
说明：1、一个项目一般只产生一个产品，但这个产品可能包含几个组成部分，每个组成部分都有既相对独立又相互依存的产品范围。例如：一个新的电话系统一般包括四个组成部分――硬件、软件开发、培训和实施，这四个组成部分即是项目的工作范围，同时又是产品范围。产品范围的完成是对照产品要求进行衡量的，而项目范围的完成是对照项目计划进行衡量的，两种范围管理应很好的结合起来，以确保项目所做的工作能够取得规定的产品。2、大家于项目策划及建设过程中一定要将项目生命周期与产品生命周期区别开来，以便能更好的对项目工作予以定义，从某种角度来说产品生命周期一定是包含项目生命周期，而项目生命周期往往不可能涵盖产品生命周期，其是相对独立的。
2) WBS工作于项目中的用途：
WBS总是处于启动和计划过程的核心，也是制定进度计划、资源需求、成本预算、风险管理计划和采购计划等的重要基础。WBS同时也是控制项目变更的重要基础，是项目计划、执行、控制工作层面上的一个基准范围文件，项目范围是由WBS定义的，所以WBS也是一个项目的综合工具。WBS工作于项目中主要有以下4大用途。
WBS是一个描述思路的规划和设计工具。它帮助项目经理和项目团队确定和有效地管理项目的工作。
WBS是一个清晰地表示各项目工作之间的相互联系的结构设计工具。
WBS是一个展现项目全貌，详细说明为完成项目所必须完成的各项工作的计划工具。
WBS定义了里程碑事件，可以向高级管理层和客户报告项目完成情况，作为项目状况的报告工具。
3) WBS的优点：
WBS是面向项目可交付成果的分组的项目元素，这些元素定义和组织该项目的总的工作范围，未在WBS中包括的工作就不属于该项目的范围。WBS每下降一层就代表对项目工作更加详细的定义和描述。项目可交付成果之所以应在项目范围定义过程中进一步被分解为WBS，是因为较好的工作分解可以达到：
通过WBS可以提升其对项目建设的认识，以便更好的制定项目建设、运营战 略；
通过WBS可以更深层次的了解系统结构及功能，便于其系统开发、建设、运营的综合需求分析；
通过WBS清楚把握建设、投资双方的工作内容，并有效配合；
WBS为项目后评估提供基准输入依据；
通过WBS更加明晰了具体工作范围、工作内容及工作类别；
更有利于项目建设的资源合理分配及项目计划的制定；
更加有利于项目团队的建设和根据实际状况合理调整、编配；
防止遗漏项目的可交付成果；
帮助项目经理关注项目目标和澄清职责；
建立可视化的项目可交付成果，以便估算工作量和分配工作；
帮助改进时间、成本和资源估计的准确度；
帮助项目团队的建立和获得项目人员的承诺；
为绩效测量和项目控制定义一个基准；
辅助沟通清晰的工作责任；
为其他项目计划的制定建立框架；
帮助分析项目的最初风险。
4) 工作包的定义及特点：
WBS的最低层次的项目可交付成果称为工作包(WorkPackage)，具有以下特点：
工作包可以分配给另一位项目经理进行计划和执行；
工作包可以通过子项目的方式进一步分解为子项目的WBS；
工作包可以在制定项目进度计划时，进一步分解为活动；
工作包可以由惟一的一个部门或承包商负责。用于在组织之外分包时，称为委托包(CommitmentPackage)；
工作包的定义应考虑80小时法则(80-HourRule)或两周法则(Two Week Rule)，即任何工作包的完成时间应当不超过80小时。在每个80小时或少于80小时结束时，只报告该工作包是否完成。通过这种定期检查的方法，可以控制项目的变化。
二、创建WBS的方法、基本要求、WBS的表示方式、WBS的分解方式、创建WBS的过程、WBS的使用：
1) 创建WBS的方法：
创建WBS是指将复杂的项目分解为一系列明确定义的项目工作并作为随后计划活动的指导文档。创建WBS的方法主要有以下几种：
使用指导方针：一些像美国国防部(DOD)的组织，提供MIL-STD之类的指导方针用于创建项目的WBS。例如：模版，硬性规定及指标（由业主、投资者、项目办公室提出要求）；
类比方法：参考以往类似项目的WBS创建新项目的WBS；
自上而下的方法：比较通用的，拨玉米法，细化工作任务从项目的目标开始，逐级分解项目工作，这个过程就是要不断增加分解的级数，直到参与者满意地认为项目工作已经充分地得到定义。该方法由于可以将项目工作定义在适当的细节水平，对于项目工期、成本和资源需求的估计可以比较准确；
自下而上的方法：先确定项目各相关任务、任务清单、分类、进行整合融入到上一级里去。从详细的任务开始，将识别和认可的项目任务逐级归类到上一层次，直到达到项目的目标。这种方法存在的主要风险是可能不能完全地识别出所有任务或者识别出的任务过于粗略或过于琐碎；
头脑风暴法（Brainstorming）:主要用于风险标识和WBS，可以充分调动成员积极性；
过程分析法：主要根据任务的生命过程进行分解；
成果分解法：主要是根据最终项目要形成的成果进行分解；
2) 创建WBS的基本要求：
创建WBS时需要满足以下几点基本要求：
某项任务应该在WBS中的一个分项或子项且只应该在WBS中的一个分项或子项里出现；
WBS中某项任务的内容是其下所有WBS项的集合；
一个WBS项只能由一个人责任，即使许多人都可能在其上工作，也只能由一个人负责，其他人只能是参与者；
WBS必须与实际工作中的执行方式一致；
应让项目团队成员积极参与创建WBS，以确保WBS的一致性；
每个WBS项都必须文档化，以确保准确理解已包括和未包括的工作范围；
WBS必须在根据范围说明书正常地维护项目工作内容的同时，也能适应无法避免的变更。
3) WBS的表示方式：
WBS可以由树形的层次结构图或者行首缩进的表格表示。在实际应用中，表格形式的WBS应用比较普遍，特别是在项目管理软件中。
4) WBS的分解方式：
WBS的分解可以采用多种方式进行，包括：
按产品的物理结构分解；
按产品或项目的功能分解；
按照实施过程分解；
按照项目的地域分布分解；
按照项目的各个目标分解；
按项目部门分解；
按职能分解。
5) 创建WBS的过程：
创建WBS的过程非常重要，因为在项目分解过程中，项目经理、项目成员和所有参与项目的职能经理都必须考虑该项目的所有方面。制定WBS的过程是：
得到范围说明书(ScopeStatement)或工作说明书(StatementofWok，承包子项目时)；
召集有关人员，集体讨论所有主要项目工作，确定项目工作分解的方式；
分解项目工作。如果有现成的模板，应该尽量利用；
画出WBS的层次结构图。WBS较高层次上的一些工作可以定义为子项目或子生命周期阶段；
将主要项目可交付成果细分为更小的、易于管理的组分或工作包。工作包必须详细到可以对该工作包进行估算(成本和历时)、安排进度、做出预 算、分配负责人员或组织单位；
验证上述分解的正确性。如果发现较低层次的项没有必要，则修改组成成分；
如果有必要，建立一个编号系统；
随着其他计划活动的进行，不断地对WBS更新或修正，直到覆盖所有工作；
检验WBS是否定义完全、正确性、项目的所有任务是否都被完全分解可以参考以下提问及标准：
提问：
最底层对项目分解来说是否必需而且充分？
每项任务的定义是否清晰、完整？
每项是否能够恰当编制进度计划和预算？是否能分配到接受职责并能圆满完成这项工作的具体组织单元？
完成相应底层工作是否能相应完成上层任务并产生成果？
标准：
每个任务的状态和完成情况是可以量化的；
明确定义了每个任务的开始和结束；
每个任务都有一个可交付成果；
工期易于估算且在可接受期限内；
容易估算、预算成本；
各项任务是独立的；
6） WBS的使用：
对WBS需要建立WBS词典(WBSDictionary)来描述各个工作部分。WBS词典通常包括工作包描述、进度日期、成本预算和人员分配等信息。对于每个工作包，应尽可能地包括有关工作包的必要的、尽量多的信息。当WBS与OBS（Organizational Breakdown Structure 组织分解结构）综合使用时，要建立账目编码(Code ofAccount)。账目编码是用于惟一确定项目工作分解结构每一个单元的编码系统。成本和资源被分配到这一编码结构中。
7) WBS的实践经验：
最多使用20个层次，多于20层是过度的。对于一些较小的项目4－6层一般就足够了。WBS中的支路没有必要全都分解到同一层次，即不必把结构强制做成对称的。在任意支路，当达到一个层次时，可以作出所要求准确性的估算，就可以停止了。
8) WBS工作示意图及正确、错误示意图：
WBS工作示意图见下图1-1 图1-1
正确及错误的WBS示意图见下图1-2和1-3
三、前期WBS工作过程中存在的问题：（本人总结为以下3个主要方面）
1) 对WBS工作的目的及其作用、工作方法没有充分理解：
主要表现在WBS的概念、WBS于项目过程中的重要性、WBS最终的实现是什么、为项目后期工作开展将起到什么作用等方面认识不是很充分，偶尔可以听到某些项目人员说“为什么要做WBS？做WBS有什么用？WBS我真不知道该如何做？”等话题，因此于实际工作中缺乏积极性或者避开该项工作；对此我们管理人员应加强对员工的培训教育、同时应于项目活动中对任务下达给员工全面宣贯，提高其对任务的认知并予以接受。
2) WBS工作没有得到积极支持：
主要表现在WBS工作没有得到相关项目人员的有利、积极配合，绝大多数工作都是集中在相关责任人和WBS优化工作小组人员身上，其原因是WBS工作没有体现出全员参与的理念，其实WBS工作做为现代项目管理的重要工作过程，和ISO9000认证、执行工作一样需要在企业、项目团队内部建立起全员积极参与的管理理念，而非仅仅是个别责任人的工作职责，这样才能充分调动员工积极性，有利于加深其对项目的认知及接受项目任务、配合责任人开展工作，同时可以提高WBS的工作质量。
3) 对项目建设工作没有充分认知：
主要表现在进行WBS工作时对相关分系统、子系统等建设的规模、结构、实现的功能、系统需求等方面没有清晰的思路，概念较为模糊，说的直接点就是该系统建设应该分几个阶段建设？由哪些结构组成？最终要实现什么功能？具体有什么工作要做？等方面根本就是一团雾水，几乎是靠拍脑袋来完成WBS工作，这样将导致WBS工作经不起验证、缺乏科学性，存在漏缺的可能，因此在存在以上工作困难时最简单的解决方法就是根据项目约束条件先确定出项目建设必要的几个主要里程碑，然后再对其进行逐步工作分解，或者是根据产品的特性先确定出其主要的系统模块，然后再根据其实现流程逐步对其进行工作分解。
四、总结：
本文是笔者根据前期WBS工作开展的体会及对系统建设的认知、多年的项目管理工作经验按照现代项目管理理论及参考相关文献资料归纳出来WBS工作方法，旨在与项目团队成员共同探讨研究，进一步提高现代项目管理理论知识和技能，为项目建设成功做出贡献。同时本人也借此机会对前期于项目工作中给予大力支持和帮助的领导和同事们表示感谢！另外需要说明的是本文第三节（前期WBS工作过程中存在的问题），并不是本人批评和否定前期WBS工作，而是客观的提出该些问题，予以大家分析认知，以便及早预防并避免在后期工作开展中发生同样问题而影响项目建设。最后本人以一句话做为本文的结束语，“一个成功的项目必需的三要素：有效的计划＋优秀的项目团队＋强有力的执行，计划是项目成功的基础、优秀的项目团队是项目建设的砥柱、强有力的执行是项目成功的关键”。
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楼主
 姜边
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 Re:箭述WBS的工作方法
[回复于 2004/9/3]
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3X
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项目管理是变化的管理！ http://www.mypm.net/bbs/nboard.asp?ntypeid=5006 请支持我的板块
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coolmonk
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Re:箭述WBS的工作方法
[回复于 2004/9/5]
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不错
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2楼
wongben
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Re:箭述WBS的工作方法
[回复于 2004/9/5]
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好顶啊
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4楼
fuxiarong
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Re:箭述WBS的工作方法
[回复于 2004/9/6]
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谢谢大家的支持，希望能相互学习共勉！本人还有曾经给企业员工做培训的自撰的“项目管理基础”PPT想共享上来，但不知道如何上传上来，请大家告知！
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5楼
姜边
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Re:箭述WBS的工作方法
[回复于 2004/9/6]
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写的不错！
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6楼
hulong2004
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Re:箭述WBS的工作方法
[回复于 2004/9/6]
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的确详实
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精诚所至，金石为开
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7楼
andyplay
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Re:箭述WBS的工作方法
[回复于 2004/9/6]
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好吧，帮你顶。
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俺也升为SCM版主了,呵呵
欢迎加水!
http://www.e-works.net.cn/eworkbbs/ Steve
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8楼
lookmezh
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