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员工A原为一名技术人员出身的项目经理（技术过硬、有丰富的项目经验、但性格过于耿直容易得罪人），换了工作以后来到一家新公司，人员B也为这家公司的一名员工（系统分析员、30多岁、女、交际能力比较强），来到这家公司的时间也不太长比A早来了两个月左右，B来了之后发现公司面临的现状的是：公司的软件开发部的工作质量太低，所作的项目大部分没有得到客户的认可，整个公司的整体战略规划也因为这些因素的影响而迟迟没有达到预期目标，在这种情况下B经过多次力荐，与老板进行大量的沟通终于说服老板老板由她本人对公司进行从新组合调整，力图改变现在这种现状，她本人理所当然的从新以经理助理的身份出现来操作这个过程，但在这个过程中因为B是新来的、而且又不懂技术，很难与开发部的老员工进行沟通，大部分人都不服从她的管理，尤其是开发部的经理更是持很大的敌对情绪，没法深入到开发部的内部况且又不懂技术很难于搞清发生问题的根本原因，在这过程中甚至发生了很多正面的冲突，这种情况下B又作了大量的工作终于说服老板做了一次很大的人事调整——开除开发部的所有技术人员！当然也包括他们的部门经理，这样接下来公司的整体工作进入停滞状态，手上的项目都不能开展，这时候公司剩下的关键人员除了A、B还有C（技术总监、技术能力较强主要体现在编程与硬件网络方面但没有实际的项目运作经验、处事较圆滑），这时公司开会面对公司的现在的这种状况制定应对措施，A在会上为了对公司负责同时也为了体现自己的价值，提出建议，把手上的项目按轻重缓急排出，由三个人分别负责三个项目，同时尽快从新招人把公司的组织架构从新搭建，提这样的建议也是因为B和C多次在老板面前大谈软件工程与项目管理老板是外行涉及到技术与项目管理经验也无法判清是非，A这样做也是想让老板通过实际操作能力看清问题，结果B与C面对这样的提议都不敢应承？！这样只得由A来负责一个最为紧急的项目，然后从新招聘技术人员与项目经理，人员的招聘与考核以A为主，A也作为公司的部门经理，这样经过了一个多月，人员已经逐渐配置到位，A负责的项目也已经完成，但按与客户的约定推迟了8个工作日，这是因为等待人员招聘到位使得项目拖延的10个工作日，新招聘的技术人员初次合作磨合的不是很好，在这一阶段，因为A在会上的做法，以及性格的耿直在日常中对两个人的不屑流露，得罪了这两个人，在公司趋于稳定之后B在老板面前说了A大量的不是之处，再加上A所在的是方案中心，作用是执行老板的战略规划与发展意图，以具体的行业应用解决方案来体现这些，老板以这些体现应用思想的行业应用解决方案来与客户上层联系，来打市场，该部门的另外一个职能就是对公司内部的项目管理以及知识管理的实施，整个部门前一种“方案”作用体现的不是太好，由于这两种原因方案中心被解散，成立项目管理部，由方案中心原来的一名人员作部门经理，A也被安排在项目管理部但不是部门经理了，故事到这里就告一段落了，写这些是为了给大家一个实际的案例，让大家找出在这一过程中公司以及个人都范了那些错误，怎样可以避免？以及今后如何更好的安排才能叫公司行之有效的运作起来？

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多学习，多请教，走好每一步。

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[ 本文发表于 2002年12月9日 9:10:59 ]


karen

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总体感觉这个公司的B是一个搬弄是非不干实事的人，但这样的人却可以和上层搞好关系，看来在处事上值得大家“学习”啊，可能另有原因。A应该搞清楚B为什莫可以说服老板炒掉整班人马，而A在没有搞清楚公司整体的时候就轻易的开展自己的全盘战略，显然给我们提了一个醒——政治无处不在！作为项目经理或是想在公司混出个头的人，光是业务能干没有用的！看看我们的前车之鉴吧！
jingkarm，你提供的案例真的不错！

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我来了，我看见了，我赢了！

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[ 本文发表于 2002年12月9日 9:59:21 ]


steven_cn

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政治，政治，不“正”没治！

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[ 本文发表于 2002年12月9日 10:23:03 ]


zhang18

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这种长不大、没前途公司没必要待

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[ 本文发表于 2002年12月9日 11:32:06 ]


LilianHung

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jingkaim 在 2002-12-9 9:10:59 发表的内容
但在这个过程中因为B是新来的、而且又不懂技术，很难与开发部的老员工进行沟通，大部分人都不服从她的管理，尤其是开发部的经理更是持很大的敌对情绪，..............这种情况下B又作了大量的工作终于说服老板做了一次很大的人事调整——开除开发部的所有技术人员！当然也包括他们的部门经理......................................

部门经理，技术人员过去一定为公司做过贡献。不配合就全都开掉? 如果说老板的目的是想让管理上台阶，采用这种方法只能说他决心够大够狠，应尽力去配合引导他的想法；否则就是老板为人不可信。如是后者，推荐A快找下家，否则恐怕这是A的未来。

从这个案例，A在明知B,C并非无能之辈的情况下，只因二人不懂项目实际操作就感到不屑并表露出来。A违背了项目经理同项目干系人维持良好关系以有利于项目和自己的原则。感觉A这种状态不是B或C的对手，不做部门经理不一定是坏事。A先利用这个机会观察别人，完善自己，为高职位做好准备。

对于这个案例中‘公司开会面对公司的现在的这种状况制定应对措施’时，A怎样有策略的做才会更好达到自己的目的，很想听听其他人的见解。

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[ 该贴在 2002年12月9日 16:18:37 被 LilianHung 修改过 ]


piggy

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员工A：
我个人感觉员工A的做法没有什么错误，唯一考虑不周的是没有考虑个人的利益，他这种做法有两种可能性，碰到清楚的老板会非常赏识他的实干，碰到愚蠢的老板（案例中的老板），就很难说了，得看运气。性格耿直是大多技术出身的项目经理的“通病”，我个人感觉这没什么不好，关键是要多考虑自身的利益，因为为公司贡献的同时也要为自己的职业生涯作好设计和铺垫。
这里面还有一个因素目前很难分析，就是A在这个具体的项目中是否表现出来了很强的项目管理或者部门管理的能力，如果表现出来了，那他后来的处境有些冤枉，如果没有表现出来，那他后面的处境其实也很正常，也就是说A在政治上没有优势，在务实上也没有突出的成就，那么后果必然就是案例中所描述的那样。

员工B：
象B这种类型的人我也碰到过，而且混得也还不错，这种其实感觉就是办公室政治，很多时候项目经理是不得不去面对的，如果无法面对，就无法维护团队的利益和个人的利益。
对B这种人有两种方式，一种是玩政治，还有一种是玩实力；一般技术型项目经理是很难与B这种类型的人玩政治的，所以唯一可能的是玩实力。无论是什么样的老板，肯定是喜欢和信任能真正为他做事的人，而这正式技术型项目经理的优势，能做事，能做成事，而且要让老板知道自己做了什么事，做成了什么事，这不是邀功，是维护项目团队和个人的利益，所以对付B这种类型的人最无奈的就是碰到实权派和实力派人物。

员工C：
员工C是最明显的明哲保身的人，也可能是公司中层管理人员中最常见的一类人，这种人通常不求有功，但求无过，没有什么比他的职位更重要的了。这种人最明显的特征就是推责任，能不做的事他肯定就一定要推出去的。

公司老板：
从这个案例中看，这个公司的老板头脑太简单，怎么会由于一个人的建议就开除整个研发部门，肯定这公司不是他自己的，否则应该不会这么草率。在他自己不懂软件工程和项目管理的情况下，他应该请一个懂的人来帮他管这一块，否则“不知三军之实，而干三军之事，必败”，既不懂用人，又不懂实际的事情，那怎么管的好。

如果这种状况持续下去，除非公司不担心市场和单子，否则真的很难想像能够长久，所以建议A还是早点走算了。

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回首向来萧瑟处，归去，也无风雨也无晴

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[ 该贴在 2002年12月9日 18:31:42 被 piggy 修改过 ]


jingkaim

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感谢“piggy”，您对这个案例中出现的各个角色做了比较深入的分析，事实上“A”并不是没有体现出他的项目管理能力，他大的项目上百万的石化企业MIS项目他就搞定过几个，在这个项目中首先承认工期是拖延了，这是他做事的原则，成与不成只有是与否两个字来判定！承认！但是如果不是差在招聘项目组的成员耽误了两个10个工作日，这个项目对于他来说还是可以比较轻松的完成，他最大的缺点就是过于耿直，对于善于扳弄是非而不作事实的人就是看不惯，因此也得罪了人！！大家切记切记！但那种情况下又能怎么办？任由项目托下去？或者是其他两个人在老板面前卖这好不干实事，而自己却拼命的做事老板却不知道？只能是冒险的冲了上去，否则也是拼命的干活却得不到承认！
这个老板到不是头脑简单，反而是非常有思想，在公司战略发展上有清晰的思路与规划，只是差实施的这般人太差了，在判断是与非的情况下由于他没有技术背景只能是听取身边的人表述与意见然后根据这些作出判断，这样以来A就吃了大亏了，他“表演”的不好，说的没有做的好，而老板的身边只有A、B、C三人，A说的少而且不好、但作的多，B、C作的少但却说的好，老板听取每个人的意见然后作权衡，A占劣势所以受伤的只能是他，他在这种情况下只是做好手上的事，然后眼睁睁的看着其他项目一个一个的砸调！没办法、心疼也只能这样，通过事实老板应该看清一切！但这样做的代价未免太大了，走下去吧他决不会轻易放弃！

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多学习，多请教，走好每一步。

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[ 本文发表于 2002年12月9日 19:35:26 ]


piggy

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如果是这样的话，那A应该多侧重于老板的沟通，如果发现这是自己的弱项，那么更应该努力提高自己这方面的能力。我建议可以采取以下一些方式：

1、在向老板汇报前考虑清楚汇报的内容，并作好充分的准备，老板一般比较喜欢经过整理的分析内容，而不是项目中的各种细节，所以，可以针对一些具体问题经过一些分析和整理定期的向老总汇报项目的实际情况，存在的问题，并适当的寻求老板的帮助。

2、老板一般比较喜欢有建设性的问题，也就是说在提出问题的时候已经考虑了一些可能的解决方案，然后提给他，请他看看是否有参考意义，如果老板发现你提的解决方法能够经常性的有效的话，你的建议被采纳的可能性将会越来越高。

3、尽可能的找机会与老板接触，就是吃饭的时候随便聊聊也好，让老板知道你在做什么，目前的情况怎么样，有哪些问题等等，首先要让老板对你的工作熟悉，否则，你就只能默默的奉献。技术人员中很多人性格都比较内向，容易回避老板，这样其实非常不利，应该利用一切可能的机会多与老板沟通。事情是应该脚踏实地的去做，但是做了事情也应该让老板知道，否则不仅A自己吃亏，他所带领的团队也会吃亏，如果长期这样，项目团队的人就未必会甘心服他了，个人感觉项目经理应该尽可能为团队争取最大的利益。

4、分析一下B的弱势，不是专门为了对付他，是为了“防身”用，也就是“人不犯我，我不犯人，人若犯我，我必犯人”，在某些场合，如果B一味的攻击A的话，A也应该通过一些合理合法的手段“正当防卫”一下，否则多亏呀。

5、尽量避免得罪人，就算是得罪也是对事不对人，就算是A再看不惯B，也不能是情绪上的，而应该是针对具体的事情的，我想针对具体的事情比较容易说清楚，也比较容易表达自己的观点，如果是情绪上的，就没有必要了，反而会有害同事之间的关系。因为喜欢不喜欢一个人是另外一回事，不能与具体的工作混为一谈。

6、我想A至少不能等着老板来发现他的工作，如果他还继续想在这个公司发展，既然他有能力，他就应该积极的让老板了解他的工作并理解他的工作，同时通过不段的积累声望值扩大影响力，那么就算他职位不高，他也能很大程度的影响老板的决策。

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回首向来萧瑟处，归去，也无风雨也无晴

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[ 本文发表于 2002年12月9日 20:09:34 ]


jingkaim

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谢谢“piggy”感谢你提出这么建议，这对“A”很有帮助的，但总体感觉这个公司的现状是“有好事，没好人”尤其象B这种人，做事无能担却善于搞人，有这种人在很难于形成一个富有正气和团结的整体，公司中不少后来的人也看出了公司内部管理有问题，总之是会干的不如能说的，这多多少少也影响了士气，只有想法把这种人开出这个团队公司才能有更大的活力，A试着搞了一次联名建议公司内部绝大多数人都签了名，建议老板把B开出，但老板始终没有答复，真不知老板在这事上是怎么想的？

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多学习，多请教，走好每一步。

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[ 本文发表于 2002年12月10日 9:00:45 ]


空调

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公司到了这种地步，我认为主要责任是老板。所以如何老板还是采用这种粗暴型管理，我认为A最好的出路是走人。

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Let''s enjoy the game.

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[ 本文发表于 2002年12月10日 10:07:35 ]


KPL

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楼上，肝火不要太旺，因为老板不是你挑选的，有时候我感觉就像人的出身不能选择一样，尽管自己的父母可能有种种不当的做法，但选择出走的人不能不说有点傻，如果出走以后的生活来源没有保障就更傻。当然，用这样的比喻不是很恰当，但能说明一定的道理，因此有时候尽管做得很难，尤其是不被上司赏识的时候，这时候需要的是冷静，先反省一下自己有没有什么做得不当的地方，你该怎样调整自己去适应老板的风格，如果经过一再的努力仍然没有效果，再考虑跳槽也不迟。记住：选择跳槽并不是解决问题的方式，而是出于无奈的逃避——自我保护的方式，是人性中动物本能的表现。

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认真做事,放松做人!

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[ 本文发表于 2002年12月10日 10:59:34 ]


jingkaim

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是啊我们这些人往往事情做的不顺就要跳槽，这应该不是一个最佳的选择，如果你把整个过程当作一个项目来看待，项目没有得到好的结果或是中途出现微机就走人这是一种不负责的做法，要试图尽自己最大的努力去改变不合理的东西，只要我们尽全力了事情就会有好的转变，退一步来说即使尽了努力也不成再走也不迟，要做的无怨无悔！况且在这一过程中我们也得到了很多的锻炼、阅历也增长了不少，不要怕出现矛盾，怕的是面临矛盾而解决不了。
怎样建立一个团结、务实并富有正气的集体来成就事业是我面临的一个很大的难题！

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多学习，多请教，走好每一步。

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[ 本文发表于 2002年12月10日 19:19:27 ]


piggy

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To jingkaim，
我们支持你，有好消息告诉大家分享，祝你成功。

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回首向来萧瑟处，归去，也无风雨也无晴

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[ 本文发表于 2002年12月10日 20:49:21 ]


wxlee

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各位：做老板和做PM，或做工程师可不是一回事。提供案例的jinkaim同仁可能从'A"的角度看问题多一些，但不知"B"在老板那里说了些什么，或从"A"的角度看"B"，觉得她没有什么了不起，因为她不懂"A"懂的东西。但是做老板，要紧的不是懂不懂技术，要紧的是如何用人，即所谓将才和帅才不可同日而语。

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[ 本文发表于 2002年12月10日 22:10:24 ]


jingkaim

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谢谢“wxlee”您的提醒，人最难能可贵的是跳出自己的圈子以旁观者的角度来看自己、看别人，您说的这方面A已经考虑过了，在这一过程中通过与公司其他人员的接触与沟通了解到了很多东西，绝大多数人对B的看法不是很好，最起码她不是一个好的领导者，行事欠妥，以他人的话来说这个人及其缺乏个人魅力不能服众，但她也有长处的一面，做事比较有条理，且行事果断（有些近乎于武断！），交际能力较强（尤其是刚打交道、但经不起推敲）跟老板沟通时老板也说用就是用这个人的执行能力，但老板却忽略了下面员工的感受，我们这里经过那次大的人事调整以后新来的员工也不能安定下来，少的干了不到一个月就走人了，多的干了两三个月也走了，通过与这些人的谈话得知大家普遍感觉公司的管理现状比较乱，管理者素质比较低（主要指的就是B），这样也使得他们感到没有前景，那么就走人，越是了解这些越是感到痛心！但现在A只能是一边把自己的事做好一边让时间来验证一切，总之如果公司再经过一段时间还没有大的起色管理上还是一团糟那么这些都与B有直接的关系，因为老板用她的目的就是把公司的整体管理抓上去，那时老板会看清一切的，不过代价大了一些，也只能是这样了。

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多学习，多请教，走好每一步。

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[ 本文发表于 2002年12月11日 9:07:47 ]


wxlee

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Jingkaim同仁你说得有理，时间可能会说明一切。我的感觉你说的这个公司，大约没有太大的市场竞争压力，所从进行的开发项目，用户对其优劣大约不太在意，你说的这个老板，大约不和下面的员工接触。B在中间层次，可以将坏的说成好的，加上没有外部市场压力(或不大)，那么B就如鱼得水了。

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[ 本文发表于 2002年12月13日 9:00:09 ]


thecorre

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我想A的做法本身有他自己的偏激性，就是他认为自己懂技术，不应该受B的限制。A的想法很简单，就是B阻碍了公司的发展，或者说阻碍了他的权利实行。这是中国技术人员的通病。A的能力真是体现在管理上吗?我想管理本身就不像是个人都能做的来的工作。天生你是做技术的，就不要觉得别人亏待你。但是老板留B必有他的理由。

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当一个人知道自己想要什么时，整个世界也将为之让路

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[ 本文发表于 2002年12月13日 11:10:12 ]


sharkie

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“jingkaim”你说的案例我是身有体会，因为我呆过的两家公司都有这种情况，结果都是A类型的走人。
“piggy”说的也很对，但如果你面对一个臭“海龟”，只为自己利益考虑的老板，你会有兴趣和他交流你的思想？哎~~~~做起来难啊......

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<><

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[ 本文发表于 2002年12月13日 14:08:19 ]


jingkaim

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A决定牺牲自己的个性，取得与他人的合作，最起码表面上要过得去，靠整个体系的运转来逐步完善淘汰一些不合理的事情，只要这个企业存在那么它就要盈利，为了盈利它就会靠自身的体系运作来逐渐规范自身内部的一些行为，如果通过时间验证种种现象表明，业已经存在的事物防碍了企业自身的良性运作阻碍了盈利，那么迟早它会被淘汰！
但希望这个过程时间不要太长。
或许A看问题存在着一定的片面性，那么A也希望通过这一过程来验证自身。

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多学习，多请教，走好每一步。

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[ 本文发表于 2002年12月13日 15:34:54 ]


lidd475

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我比较像A，但是技术水平还达不到，现在也面临这样的情况，

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[ 本文发表于 2002年12月13日 15:41:48 ]


jingkaim

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“A”就是我，我就是“A”，现在我保持沉默，同时干好自己手上的活-——开发一个软件产品，总觉得现在的公司管理上有许多弊病，老板似乎比较喜欢看到下面的人斗来斗去，他不止一次的说过这一句话“有员工说，公司的这次人事调整是公司内部闹了一次‘文化大革命’... ...”人事调整就是指上次开除开发部门的所有人员的那件事，他似乎很喜欢这句话，也就表明他大概喜欢看到下属斗来斗去？！也许我是在发牢骚或是看问题有些片面但我还是想坚持一阶段，到那时公司或者运作起来、或者倒闭，后者是我所不愿看到的，在这一阶段我会把这个帖子继续下去，把我的经历、得失与大家一起分享。

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多学习，多请教，走好每一步。

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[ 本文发表于 2002年12月29日 18:11:00 ]


loverworm

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老板并不喜欢下面斗得太狠，否则最终还是老板倒霉，但是老板并不喜欢下面太团结，否则都和老板干。老板办事请并不全是底下某个人说了就有效，开除与否肯定有老板自己的原因和最终决策，B说的只不过是迎合了老板当时的想法。老板做什么事情总不能员工认为好才作吧？老板有时候是试验着进行一些管理上的改革。但是，即使是老板也要注意人心的安抚。其实，公司离开谁都可以运行，大家可以接受就继续工作下去，做不了就离开，看得太明白才会出问题，太想出风头也会出问题，公司请人是为了解决问题，不是让你们互相攀比，较量。
谢谢，某些人的回复给我的启发。

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三界唯心，万法唯识。

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[ 本文发表于 2003年1月2日 11:57:31 ]


ampid

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"""这个公司的现状是“有好事，没好人”尤其象B这种人，做事无能担却善于搞人，"""

jingkaim:

这个案例颇有代表性无论国企，私企还是外企。 这种情况一概不能幸免。“一个富有正气和团结的整体” 那只是一种理论的想法而已！象B这种人无处不在！A想通过行动让老板将其开除的方法脱离这种处境。我认为这只是一种逃避行为。试想，即使此次行动能够成功，那也解决不了问题！B 走了，B1，B2还在。 以后 B3等等还要来。靠挡和逃避是解决不了问题的。
很多人包括我以前，也这么认为。 为何有相当缺少实干精神的人，缺少真正技能的人却可以位居公司的高位？ 老板太糊涂？ 太不公平！！

可是在“久经考验” 后，理智的冷静考虑后，我觉得此种人能够在竞争中存在下去，是有他的道理的，相比而言，他们有良好的沟通技能，公关能力等等。老板不只需要实干也需要这类人。案例中A是否也该反省自身， 提高沟通和交际能力。我们无法改变环境时，只能去适应它！

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[ 本文发表于 2003年1月2日 16:08:43 ]


jingkaim

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感谢大家的回复，前些天A找我谈了次话，内容为：
1、要给我减薪
2、告诉我也许不适应这个公司
她要对我下最后的杀手－－把握逼走。
我没有反驳，因为通过与老板的沟通了解他是不会同意这样做的，在这一阶段我只是在劲力的来做事，另外也找机会与老板多交流，经过这一阶段A在公司内部由树立起了众多的（几乎公司全部人员）反对她的人，现在她又感到势单力孤了，又加上老板对我逐渐有所承认，这样在元旦之际她给我发了一封热情洋溢的EMAIL充满褒奖之词，分明是要拉我到一起好充实她的力量，我想我还是保持现在的姿态做好事，尽量与老板多沟通，这种人即使对老板再有用处但全部的人却都反对她，我想她不会长久下去的。

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[ 本文发表于 2003年1月2日 17:03:46 ]


loverworm

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我不推荐你将B从公司处理掉，如果你可以接纳B，结局对你更好。

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三界唯心，万法唯识。

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[ 本文发表于 2003年1月2日 17:15:06 ]


毒药

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事情进展挺快的；
应该留着B君，用B君去限制BOSS，以体现A君；
团队也讲生态平衡。

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天使在人间飞
你的眼睛却看不见

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[ 本文发表于 2003年1月2日 22:46:38 ]


hitzone

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为什么A总是要往排挤B的方面去想和做呢，为什么不去想法包容接纳呢？我认为A以一个技术出身的项目管理者身份去看B这样一个不懂技术的人（这是以A的角度定义的，我保留看法），本身就对B的‘不懂技术’存有偏见！行事做法就自然而然的去排斥她。B能留在公司，能发动老板掀翻整个开发部，这一点能力就不容忽视，A也承认她有行事果断，很好的交际沟通能力，这也是‘技术’啊！我的看法是A应该往高层次的方面去看问题，从公司的角度去出发，去接触，接纳，包容B的存在，以A的技术，项目管理实力与B的上层沟通行事能力，对公司来讲就是一个有利的局面！

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[ 本文发表于 2003年1月3日 10:53:42 ]


KPL

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这真是一个很典型的案例，但我感觉是关于“办公室政治”的，而不是项目经理的。昨天我仔细地分析了一下JINGKAIM的案例，发现PIGGY是一个很厉害的分析师，能从那么杂乱的现象中找到问题的本质。
述我直言，我认为在这个案子中，A的表现有明显的错误（我是在反省自己的同时感受着A的痛苦），这个错误的要害是对所扮演的角色认知有错误造成的。A在公司中本来扮演的是一个部门经理的角色，但他却把自己定位在项目经理的角色上，造成了他以下系列失误：
1、公司设置不同部门的目的是各负其责，因此作为一个部门的经理就要把工作的重点放在履行本部门的职责上，超出本部门职责范围的工作，需要依靠其他部门来“配合”，而不是“要求”其他部门来为你做事（这是老板的权利），因此A把属于本部门职责范围内的工作强行分配给B、C去做（各执行一个项目），当然会受到拒绝，而且也不会得到老板的支持。
2、由于上面的问题没有搞清楚，A就犯了下面的错误：自己组织招聘新员工。即使公司里没有人事部门，这项工作也应该交给B去做，其道理请看一下本论坛时间管理坛子里一篇猴子的文章。但是遗憾的是A没有把“猴子”交给B，所以他要承担因为招聘而耽误的工期，结果授人以柄。
3、A太想表现自己的能力，但又没有分清部门管理者与其手下的项目经理的关系，他似乎认为项目经理只能由他一人承担，招聘来的项目经理并未让他真正履责。在公司的项目实施管理部门，同时进行多个项目的情况是经常存在的，但A没有组织好本部门把老板希望的多个客户关系的任务完成，而唯一进行的项目也没有管好。在这个已实施的项目中，很明显A的项目计划不完善，在公司已经没有人力资源的情况下，计划工期中竟然没有把人员招聘的时间考虑进去。在实际实施中，又不懂得利用项目经理和客户来向老板报告调整工期，而只知道一味地抗着，其结果自然不言而喻。
由于以上3方面的错误，造成老板让A从部门经理的位置下来也是正常的，或者换句话说，A并不适合做公司的部门经理。
那么，现在A应该认真的调整一下自己的思路，该如何在这个公司中发展。看来A对这个公司老板的管理大思路是满意的，对公司的前途是看好的，因此A应该把自己融入到公司的发展中，而不是等着看B的笑话！
应该说，这个案子中的老板是一个性情温和而耳朵根比较软的人，因此他需要B这样的人与他的性格互补。开除原开发部的人，并不是B 使坏的结果，而是老板对开发部工作长期不满意的结果，对此A开始肯定也赞成结果该部门。在公司没有达到老板预期的治理目标之前，B肯定还会得到重用，因此各位网友都建议A不要与B对着干，而应该考虑如何与她共事，在办公室并不一定可以人人做朋友，但维持一个好的工作关系是生存的必要条件，你所树立的任何敌人，都把你当成敌人，他/她一定会时时想着如何对付你，物理学上的作用力与反作用力关系在社会学上也有指导意义。在这里特别要提请A注意，不要鄙薄B的不懂技术，其实行政管理人员与技术管理人员，都在公司组织中不可或缺，如果把公司比做一辆运行中的火车，行政与技术就是2条铁轨，事实证明A在行政管理方面也是落后于B的，因此A更应该尊重B，向她学习沟通能力与处事能力。
其实C应该是最容易争取的朋友，大家都是搞技术的，有共同的技术语言，从哪里入手，请A仔细斟酌，总之是要团结一切可以团结的力量。
看来，A与老板的关系不错，能够保持一种很好的沟通，这是让我最羡慕的地方，相信A会正确使用这种关系，千万不要再次因为没有摆正位置关系而让老板失望。
另外，我要热情地推荐本网站由“若晴若雪”主持的沟通坛子，她在那里发了很多很好的帖子，我这几招都是从她哪里学来的，如果当初我能读到这样的文章，会把各种关系处理得更好的。
也许我不是好学生，因此所做分析只能打O分，但我把观点亮出来啦，请给位高手（特别是piggy）赐教！

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认真做事,放松做人!

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[ 本文发表于 2003年1月3日 11:55:30 ]


jingkaim

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哈哈，我越来越喜欢这个坛子了！真的感谢大家提出的建议与意见，甚至是批评，我都会很好的接受，在大家的帮助下并结合这个实例我会更快的提高，真的谢谢各位！

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多学习，多请教，走好每一步。

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[ 本文发表于 2003年1月3日 13:43:23 ]


jingkaim

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提醒大家一点，不是A非要排挤B，在这一阶段A除了做事之外另外要做的就是同公司内部的人多进行沟通，包括老板、其他员工，在与其他员工沟通的过程中发现，几乎是所有的人都对B很反感，如果只是一部分人反对她，说明问题还是不大，但是几乎所有的人都反对她，那只能证明她确实存在不少问题，也说明她在公司的内部管理上做的并不怎么成功，也因为她近乎于拙劣的行事方法又有很多人都产生了敌对情绪，公司内部又形成了一个反对她的联盟，试问大家有这样的人存在会对公司的发展有利吗？
另外再次强调，对A的这些评价我通过对很多人正面或侧面的了解得知的，绝对不会存在戴着有色眼镜看人的问题。
她这个人最成功的一点就是与高层——老板的关系搞得很不错，这个值得我来学习。

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[ 本文发表于 2003年1月3日 15:21:06 ]


jingkaim

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谢谢“KPL”做了这么精彩的回复，对于你的第二个问题，也就是“应该把猴子交出的问题”当时的情况是这样的，软件开发部门的人全部给开走了，B、C都对技术都不太深入，这种情况下只好由A来把关招聘技术人员和项目经理了，要不然怎能保证招聘人员的含金量？嗨！有苦难言阿。

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[ 本文发表于 2003年1月3日 16:25:56 ]


loverworm

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没有身处其中，我们也只能分析，AB二人都有失误之处，但团结大多数人是生存之道，如果可以少制造敌人是最好，如果不能，也最好不要创造敌人，每个人在公司中都是有存在的原因的，不能存在的已经被处理掉了。KPL的分析理论是对的，现实不完全是理论。

A也不要太强调种种主观、客观，为别人着想就是对自己好。B必须尽快调整自己的状态，（几乎所有的人都反对她）有时并不代表一定有错误，但可以代表处理问题的方法、沟通上一定有问题。不要忘记了文化大革命，全同意，少数人反对，事实又如何呢？反之亦然。
这里的每个讨论既是良言，也仅仅是建议，最后作决定的是A自己，相信自己吧。

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[ 本文发表于 2003年1月7日 11:38:42 ]


jingkaim

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“KPL”说的很对，通过这一阶段反思认识到，公司招我们这批新人来的目的不仅仅是为很好的完成一两个项目，而是希望形成一批智囊团，来帮助公司成就一种更为先进的软件企业运作模式以及提高管理水平，但由于惯性思维作用，把精力全部投入到做具体的项目当中去，没有静下心来仔细思考这些，致使没有把握住方案中心工作上的重点，望大家记住这个前车之鉴！

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[ 本文发表于 2003年1月10日 11:28:59 ]


KPL

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其实发完上面的帖子以后，心里一直有点不安，因为jingkaim已经说过“我就是A，A就是我”这样的话，怕你难于接受。看了你今天的帖子，感觉你是一个很了不起的人。
其实，你敢于把这件事拿出来讨论是一件很了不起的事，我就比较缺乏这方面的勇气，主要还是考虑饭碗的问题。
任何分析，其实在某种意义上说，都是对事实真相的歪曲，因此才会有丰富多彩的各种各样的分析，这些分析都已经加上了分析者的主观因素，但确实可以为你打开一个看问题的新角度。但究竟该如何应对，还在你自己。最后我想借用PIGGY的话：我们支持你！

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[ 该贴在 2003年1月10日 15:55:09 被 KPL 修改过 ]


jingkaim

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谢谢大家，谢谢“KPL”，谢谢“PIGGY”，你们深入的分析、忠告虽然带着你们个人的主管想法，但这对我来说恰恰却是别人在这件事情上比较客观上的看法，人有时应该跳出自己的圈子回过头来看看自己，听听别人的说法，只有不断的认识自己，才能提高自己，谢谢你们每一个人，事情有什么新的进展，我会把情况继续贴出来，把我的经验与大家共同分享。

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[ 本文发表于 2003年1月10日 18:56:48 ]


fyan

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不是说所有的问题都在老板，但老板是绝对问题所在。没有十全十美的员工，问题在两点：如何得到你的公司战略和公司现状需要的人；怎样把已经得到的资源整和。
资源的整和需要制度，在我看来，你们公司根本就没有从制度上保证公司的结构。灵活的结构可以使公司富有生命力和竞争力，但前提是真正的老板本人可以控制。如果他不能很好地控制，那他必须牺牲一些灵活性，以制度来保证公司的生存和持续发展。
象B、C这样的人实在太多，如果你为自己考虑，你就只能只看事，不看人。和这样的人纠纷，一个耿直的人恐怕赢率不大，在哪都一样。你更没必要去注意什么公司的人都什么。给我的感觉，你的老板很注重战略什么，可能在行政管理方面不是很强，他倚重某人就是很正常的。在他看来，只要问题没到质量、业绩分上，内部的矛盾，他并不想花太多时间。其实，如果是这样，那就是你赢了。不是A想方设法让A走吗？
A其实可以注意提高一下自己的管理能力。就象“piggy”说的。沟通的重要性是仅次于技术的。
还有，我不知道A的为人，但在我看来，起码在刚开始，A 做得一点都不比B好。既然A 的部门是负责项目管理的，那么，所有的项目按道理是应该由A来组织完成。可是A 明明知道B、C不懂技术，但仅仅为了体现自己的价值，提出了每人负责一个项目的方案。这对吗？PMP 可是有专门的道德规范的。（更用不着在老板面前争论对错。）而公司的其他问题，A反而不如B、C那样有权利来决定，着很正常。这些问题，每个人可以提出方案，但不应该反目。你们每个人都可以干涉其他人的工作？所以，B、C并没有把自己的缺点暴露在老板面前，而A 却把自己的致命弱点展现在老板面前。我认为在那件事情上A 展现了合作精神的反面。当然，其他事情也很难说清楚，工作中，有多少印象带感性呢？

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[ 本文发表于 2003年1月16日 17:48:17 ]