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---在摩托罗拉的一个工厂，中班工人上班20分钟后，早班工人才下班。为降低成本、提高时间利用率，工厂主管成功地把两班工人重合工作的时间缩短到5分钟，他因此受到了公司嘉奖。
---而波士顿顾问集团的咨询顾问在为该工厂做咨询时却发现，缩短两班工人上下班之间的重合时间是个严重的错误！
---从成本管理的角度看天经地义的事情，怎么会错了呢？这是因为，即将下班的工人多一些时间与刚上班的工人相处，非常有助于相互传递上一班遇到的问题和经验。
---这个故事凸显了资产管理和知识管理之间的矛盾，以及短期利润和长远发展之间的冲突。

奖杯还能收回吗 ---发出去的奖杯能收回吗？

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[ 本文发表于 2002年8月15日 12:05:23 ]


dabao

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凡事有利有弊，没有绝对的好与坏码？当初发奖杯的人不会认为缩短时间只有好处，没有弊病吧。

如果这样，他是首先反省自己，还是收回奖杯？

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[ 本文发表于 2002年8月17日 12:38:04 ]


Daniel_liu

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即使重合时间再长也不是有效的方法，并不能把问题传递到下一班，问题不是时间的长短，而是在重合的时间内要做什么、讲什么，也许，5分钟还多了呢。不能静听顾问的，好多顾问没有实际经验，只有公司培训过的做事方法，并不是万金油，多所有问题都合适。

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[ 本文发表于 2002年8月17日 21:09:53 ]


1xqing

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我也认为，时间长短并不是知识传递和积累的必要因素。
知识交流如果简单地认为是人之间地直接交流是个误区。摩托罗拉公司可以有一个专门地知识交流电子管理体系解决顾问公司发现的这个问题。
上下线问题交流，也可以涵盖在交接报告内部。
所以这个顾问公司提到的知识管理和资产管理矛盾的问题，其实是不存在的。
提高效率的奖杯不必收回的。

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[ 该贴在 2002年8月19日 9:56:49 被 1xqing 修改过 ]


shajian

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有理，既然说是“工厂主管成功地把两班工人重合工作的时间缩短到5分钟”，那所谓“成功”的标准应该考虑到了人员的信息传递问题了吧。

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[ 本文发表于 2002年8月19日 11:48:06 ]


sunahu

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我认为20分钟可能长了点，如果只是短暂的换岗，而五分钟也短了点，如果要做个汇报演讲，关键是沟通交流的方式和渠道。

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[ 本文发表于 2002年9月2日 16:37:44 ]


bianfox

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5分钟也好20分钟也好，关键那个时间段最有利于工作的交接，那哪个最有效益的我们就采用哪个，事实上是20分钟交接的时间段。能否找到别的交接方式来替代？我想这个问题肯定尝试过，也许现在就采用作为辅助手段，之没能取代20分钟的换班，应该是这种方法更人性化，更有效

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[ 本文发表于 2002年9月23日 14:20:15 ]


power-zhang

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我人为应该在5到分中之间，也就是工作交接时间加上员工交流沟通时间。员工的交流沟通对于团队的建设是很关键的。

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一切皆有可能！

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[ 本文发表于 2002年9月28日 10:28:34 ]


power-zhang

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我认为应该在5到20分钟之间，也就是工作交接时间加上员工交流沟通时间。员工的交流沟通对于团队的建设是很关键的。

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一切皆有可能！

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[ 本文发表于 2002年9月28日 10:29:21 ]


amp

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奖杯就不收回了。
但是首先还要建立起工作日志制度。并设一个不用上轮班的班长管理和解决突发问题，且作为交流的媒介，完全可以解决这个资产管理和知识管理之间的矛盾。

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湖南。长沙

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[ 本文发表于 2002年12月16日 20:22:36 ]


dannyliu

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up

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[ 本文发表于 2002年12月17日 11:42:02 ]


loverworm

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时间长短都可以，双方的意见都不全对，也不全错。你们谁见过全对的意见？全错的倒有。沟通方法和目的才最重要，这是我们交叉上下班的目的，有些问题5分钟可以，有些问题20分钟不够，有些根本不需要时间，有些短期无法解决，这是需要灵活调整的，建立一套可以随时使用的问题递交、建议递交的系统确实非常必要。

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三界唯心，万法唯识。

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[ 本文发表于 2002年12月25日 17:13:27 ]


EagleMan

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问题交接有1、2分钟就够了，况且肯定还有问题及处理记录，但经验不是交接的。
收回奖杯带来的弊端相信会更大。

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[ 本文发表于 2002年12月26日 19:55:43 ]