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L是一家软件公司，其业务是制作互联网应用系统。而Q是该公司部门经理。Q考虑到长期以来，员工工作不可量化，无法具体评价某个程序员的工作情况，只能凭感觉觉得某员工优秀，某员工能力低一些。
由于Q跟老总关系不错，于是协同公司出台了一系列管理方式方式，如每周填写工作周报，将程序员每日工作填写上去，但试行二个月之后，发现每个程序员都填得很简单，只有一二句话，另外几乎没人在周五记得周一的事情，根本不能反映当初量化考核的思想。Q在发现这种情况之后，强调了一点，不能简写周报，否则退回，但还是有人少写了，收效不大。
而程序员们都抱怨我们的工作怎么量化，同样是做二个功能模块，有复杂的有简单的，难不成要我们去统计代码行数？何况现在的开发有些代码是自动生成的。
随着时间的增长，由于没有有效的考核体系，程序员反正做一天和尚撞一天钟，另外程序员反对加班。Q已经尽量不要求加班，但很多时候是程序员没有完成任务就走了，结果任务就算到第二天了。
看得每天都推后的项目进度，Q决心要改变这种情况了。
Q应该如何去改变这种情况？

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[ 本文发表于 2002年11月4日 0:13:40 ]


lucy

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考核是为了激励，要基于如何激励来设计考核制度。
这样单单用工作报告肯定是不行的，摆明了是在监工，当然技术人员不乐意接受。
你换个角度，从程序员的角度来想，如果你是程序员你希望公司如何激励你、考核你？

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借我借我一双慧眼，让我看清这是是非非...
借我借我一双翅膀，让我飞飞飞飞上天空......

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[ 本文发表于 2002年11月4日 11:27:18 ]


1xqing

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个人感觉，对于脑力劳动成分高的科研技术类项目，应该实行结果管理而不是行为管理(上文q的周报表），比如上文有些程序员提到代码的自动化等，模块的難易等。因此，要最好实行目标管理，事先对每个程序员的工作进行规划，将每个可考核的功能完成时间设为考核时间，然而采用积分制进行成员水平整体考核。

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[ 本文发表于 2002年11月5日 16:25:56 ]


AllanYu

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Ｑ现在采用的方式是：
1.进行工作情况考评（对每天的工作进行评分，并且和绩效挂钩，有奖有罚）。
2.周进行任务分派的时候，有项目经理指定工作内容、完成时间，并且填入《考评表》。然后进行日清日结。
3如果是阶段性任务，进行分解后下达到每天。

但是这样会有以下几个问题：
1.对项目经理的综合要求较高，而且要求必须公正；
2.开发、测试、质量需求的不同，会增加评分的难度；
3.技术人员对评分有争议的解决方法；
4.如何体现技术人员的创造性劳动？

希望大家给出好的意见和建议！！

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：：：：：学习为所失去的感恩，也接纳失去的事实，不管人生的得与失，总是要让自已的生命充满了亮丽与光彩，不再为过去掉泪，努力的活出自己的生命。我一直如此深信着,也一直如此活着。：：：：：

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[ 本文发表于 2002年11月6日 10:51:15 ]


papachong

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回lucy：
如果我是程序员的话，我不希望公司来激励我、考核我，但会发给我很多的工资，同时我会花很多时间在看自己感兴趣的技术书籍，你做为部门经理你能接受吗？

回1xqing：
谢谢你的回答。

回Allan:
由此带来的问题还包括：
项目经理如何进行考核，对其综合素质的如何进行评分，显然项目经理的考核应有一部分体现在技术人员的平均分之上。如果是认真负责的项目经理，则会导致跟技术人员的一些冲突，如果是管理水平一般的项目经理，则会做好好先生，都是高分。
就我认为除了平均分之外，项目经理的领导协调能力以及任务目标考核是考核的另外一部分。

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[ 本文发表于 2002年11月6日 14:08:18 ]


bomber

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papachong 在 2002-11-4 0:13:40 发表的内容
L是一家软件公司，其业务是制作互联网应用系统。而Q是该公司部门经理。Q考虑到长期以来，员工工作不可量化，无法具体评价某个程序员的工作情况，只能凭感觉觉得某员工优
......................................

1。“员工工作不可量化，无法具体评价某个程序员的工作情况”，这不是流水线计件制工作可以随便量化的，除非你拥有强大的实力和规模，建议放弃理想主义，按项目计划目标管理。
2。与程序员一起共同制订审核一个技术上、资源上都合理的项目计划，将任务分配到人，按阶段考核。由于各人技术水平、任务情况不一，执行期间程序员加不加班、是不是在打游戏，那都是他自己的事了，反正到时考核的是他的结果是否符合要求。

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有什么样的想法，就有什么样的未来 PMP

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[ 本文发表于 2002年11月6日 16:13:26 ]


AllanYu

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papachong 在 2002年11月6日 10:51:15发表的内容
回Allan:
由此带来的问题还包括：
项目经理如何进行考核，对其综合素质的如何进行评分，显然项目经理的考核应有一部分体现在技术人员的平均分之上。如果是认真负责的项目经理，则会导致跟技术人员的一些冲
......................................

　　我个人认为，不管是认真负责的项目经理还是什么其它项目经理，对项目组成员的任务安排的合理化程度才是最重要的。
　　跟技术人员的一些冲突是不可避免的，但是一定要控制在一个“度”内，如果是和大部分的项目相关人员都发生冲突，那作为项目经理就要自己思考了。
　　至于高分、低分的问题，关键还是由项目经理对项目组成员的任务安排的合理化程度来决定的。（正如bomber所说：与程序员一起共同制订审核一个技术上、资源上都合理的项目计划）
　　我想这才是称职的项目经理的一方面必须具备的素质。

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[ 该贴在 2002年11月6日 16:50:01 被 AllanYu 修改过 ]


bengang

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我不是做软件的，改变现状的办法可能是：1。项目经理对绩效考核制度的认识，他要得到什么？2。设计一种检查记录表，要求全体人员完成，星期五花一小时共同讨论，逐步改进形成公识，同时项目经理收集到有关情况。3。逐渐推行pm

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[ 本文发表于 2002年11月6日 16:38:58 ]


charlsxu

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其实一开始在制订考核制度时，Q就犯了错误，他只和老总商量，而忽视了员工的参与，这一点导致了员工对考核制度的拒绝、潜意识的抗拒，从而导致效果甚微。

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天行健，君子以自强不息!

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[ 本文发表于 2002年11月12日 17:06:49 ]


lear

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首先说明一下，我不是搞软件的。
1、作为项目经理，首先应该对自己搞的这个项目应该比较了解，在此基础上将该项目分成几个子项目（这是最关键的一步，如果这一步做好了后面的工作就好办多了）
2、将各子项分给各个程序员，并定下时间限制，其他仍由他操作。（这点需要有一定的奖惩措施来激励和保证各程序员在规定的时间完成各自的子项）
3、作为一名项目经理，平时应该和职员交流，对他们的情况至少应该有一个大至了解，特别是那种在他们之间有较高号召力的职员，更要特别对待。

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[ 本文发表于 2002年11月13日 23:56:02 ]


sam_zxh

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我认为作为部门经理，首先应该了解业务，了解员工的工作能力情况，这样才可能制定出合理的进度计划，然后根据员工的个人能力派工。同样一个任务，甲需要一天，乙需要量两天，但是部门经理的有能力分清楚怎样派工能获得最佳工作效果。至于甲抱怨时间苛刻，谁叫你工资比别人高呢。

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[ 本文发表于 2002年11月14日 11:02:07 ]


Michael.liang

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papachong我回答一下你提出的问题，你说你会花很多时间在看自己感兴趣的技术书籍，没问题，但前提是你必须保质保量的完成你的工作，再者你不希望公司来激励你、考核你，但会发给你很多的工资，那么我问你，你怎样来体现你的价值？

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项目管理最核心的两个职能是：项目规划和项目控制！

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[ 本文发表于 2002年11月15日 10:05:53 ]


free_ge

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日工作评议（加强沟通解决问题，协助工作为员工提供有效支援），月结果考核（激励）。

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[ 本文发表于 2002年11月15日 10:15:17 ]


papachong

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Michael.liang：
其实这也会因人而异，技术人员喜欢搞一些技术方面的东西，但关键是引导去看的书籍跟公司的项目结合起来。另外关于保质保量对于软件行业确实是比较难以做到，而且公司的质量标准需要不断加深，目前的保质保量只能做到函数基本完成，代码规范基本符合就OK了。

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[ 本文发表于 2002年11月16日 22:27:35 ]


steven_cn

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从群众中来，到群众中去！！！

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[ 本文发表于 2002年11月20日 16:50:02 ]


gharris

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首先应该有一个统计工作量的工具，把每天的代码统计出来。
再和项目组成员一起制定奖惩措施。

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[ 本文发表于 2002年11月29日 17:25:10 ]


bjyr

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本案例看起来是关于绩效考核的，但是更深层的来看是关于软件开发整体管理水平的。软件开发项目延迟现象非常严重，在中国更是如此。大家都知道其主要原因是软件开发的项目管理问题，但是这也正是软件开发中最困难的。近几年来，软件工程、CMM、软件蓝领等概念在中国沸沸扬扬，但是目前还没有见到明显效果。更令人担忧的是，在我国软件公司，通过CMM评估往往是仅仅用来宣传的，而没有真正起到规范企业开发流程的作用。即使是用友、东软等通过CMM3级评估的国内顶级软件公司也是如此。

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我的前肢形成了你们的双手；
我的直立造就了人类的行走；
我与火的邂逅催生了八大菜系；
我的每一次努力、每一次创新都在人类的篇章中留下浓重的墨迹！
——北京猿人（bjyr）

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[ 本文发表于 2002年12月4日 13:29:27 ]


tompage

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我认为, 对象程序员这样的脑力劳动者来说, 切忌将其工作予以量化, 而应该切身实地的为他们着想, 了解其想法, 帮助他们在职业生涯中得到发展, 统一个人与团队的利益, 树立团队的利益就是个人的利益, 于是充分调动起员工的工作积极性, 另外,每天的工作要有目的, 有计划, 上班时分派任务, 下班时检查, 未完成则查找原因和商讨解决方案, 以保证计划的顺利执行.

套用HP的名言: 相信任何人都愿努力地工作，并能创造性地工作，只要赋予他们适宜的环境，他们一定能成功。

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[ 本文发表于 2002年12月4日 17:42:20 ]


camer

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所谓软件，就是强烈依赖个人的创造行为达到预期的结果，人的因素很重要，量化的规则在软行业中的确很头疼。使用类似于代码行/天这样的量化，实在是无计可施的一种做法。

我目前也为这样的事情头疼，实行目标管理（MBO）的确是不错的，而且也是目前比较理想的做法，目标管理强调自己的目标是由上级和自己一同制订的，这样的目标中有任务内容、工期、质量等方面的指标，对于完成情况和奖励的关系应该达成共识。。

由于每一个任务中都有一些不可知的因素，所以上级的例行的跟踪和状态评估是非常重要的，可以提前预测到可能出现的问题，及时采取措施，减少目标达成的风险。

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ALL ARE PROJECT

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[ 本文发表于 2002年12月9日 14:05:04 ]