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各位大侠，老师们：
本人负责公司制度建设工作，最近老板下达任务，要本人尽快制订出本公司的项目管理制度，鉴于本人对项目管理的不熟悉，感到难度较大，恳请各位大侠指点一二，谢谢。

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情归何处，梦回千百度

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[ 本文发表于 2002年8月31日 9:46:44 ]


bjyr

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贵公司的性质？主营业务？

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我的前肢形成了你们的双手；
我的直立造就了人类的行走；
我与火的邂逅催生了八大菜系；
我的每一次努力、每一次创新都在人类的篇章中留下浓重的墨迹！
——北京猿人（bjyr）

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[ 本文发表于 2002年9月2日 14:56:59 ]


千百度

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首先谢谢仁兄的捧场，我所指主要是技改工程项目和建筑工程项目。

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情归何处，梦回千百度

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[ 本文发表于 2002年9月5日 16:08:32 ]


feiguo

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从整个公司的架构做起，从非项目的管理方式转向项目管理方式，架构必须调整，你必须先让公司管理层在几种模型上选择适合公司的一种，这个不动，项目管理没法做。这个我们公司探索了一年多。

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[ 本文发表于 2002年9月6日 15:21:45 ]


千百度

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仁兄的极是，我接手制度建设这工作快一年了，对这个体会最深，没有高层领导的支持，再完善的制度也等于没有，总是无法实施，我当初怎么就没想到这点呢？谢谢仁兄提醒，请问贵公司是经营哪方面业务的？

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情归何处，梦回千百度

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[ 本文发表于 2002年9月9日 15:21:58 ]


feiguo

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我是做通信工程的，你呢？

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[ 本文发表于 2002年9月10日 12:51:59 ]


johnzhang

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第一：取得老板的支持，这是一个首长工程，没有一定的权威，不可能做好。

第二：了解你的公司各部门的运作状况。你能做的事情是把公司的运作流程化，也就是把已有的做事流程落在纸面上，而不是创建一个运作体系（这是coo的工作）。因此你要深入到各部门与他们谈话了解他们的做事方法，判断哪些合理，哪些需要改进。

第三：在了解的基础上，根据实际情况制作规范。但切记要取得相应部门的支持，不然他们会百般刁难你，导致你的规范无法实施。

第四：如果遇到本质性的冲突，那你必须说服领导，得到领导的支持。强行实施，这有助于你树立威信。为下一步的晋升打好基础。

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快乐的猪

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[ 本文发表于 2002年9月13日 17:44:42 ]


feiguo

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不同意第二点，把公司的运作流程化，也不是他能做的事情，如果那样，相当于搞ISO。
他要建立的是项目管理制度，必须从公司目前的需要考虑，推行了目的是节约成本、缩短工期还是其他，不要把所有的任务放在自己身上。
还有一点，尽量保持制度的延续性，特别是不要影响太多人的收入，不然对于第四点，得到领导的支持也未必成功，到了那时候，我看你要走人了。

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[ 本文发表于 2002年9月14日 16:32:28 ]


1xqing

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个人非标准建议：^_^
对于项目管理制度的制定，建议从具体项目流程着手，分别从不同项目技术流程中抽离出与成本、工期及质量等因素密切相关的重要时段(作为备选工程控制点），然后将时段的性质概念化，然后进行多项目流程聚类，最终归纳出项目的一般管理流程，然后在此基础上，逐步增添部门责任、控制点标准、各种表格，以及需要完善的规章制度，然后形成制度实施方案交给老板就成了。^_^，

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[ 本文发表于 2002年9月16日 11:40:46 ]


hand789

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同意feiguo的观点，可操作实用。

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性格决定命运，
气度左右格局。

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[ 本文发表于 2002年9月16日 19:38:37 ]


feiguo

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近来有幸参与从iso到项目管理一系列的改革，作为主要的助手，对此感受良多。

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[ 本文发表于 2002年9月17日 10:17:27 ]


feiguo

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可惜改完以后准备大展所长之际，行业进入了冬天。

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[ 本文发表于 2002年9月17日 10:18:46 ]


easyso

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感觉如果利用一套项目管理成熟度模型就能起到事半功倍的效果。
建议参考如下模型中的一个：(PM)2模型 (project management process maturity model)、科兹纳博士的项目管理成熟度模型。
以科氏模型为例，分5个阶段实行：
1、首先是通用术语，确保项目管理者、项目团队、公司高层等项目的利益相关者（干系人）对一个名词，如需求计划的理解都是一致的；也许1、2个月的时间就完成了；
2、通用过程，清晰定义文档及开发的过程，如ISO9000所体现的思想基本一致；也许3-6个月的时间就可以了；
3、单一方法，第2步骤容易导致文牍主义，既文件过多，信息超载。这里涉及到企业文化了，难度比较大，估计要1-2年的时间。
4、基准比较；
5、持续改进。4、5阶段略去了，不是所有的企业都需要达到第4、5阶段的。大企业有必要，中小企业是情况而定了。

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欲成立与项目管理成熟度模型有关的公司，找寻合作伙伴和百万元左右的种子投资。
lwilly@163.net

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[ 本文发表于 2002年9月17日 12:34:17 ]


Freeway

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楼上的各位的帖子很好，我想从以下三个方面强调一下：

1。指定目标和对最终的改进的效果的评估，IS0-10006是非常好的最合适的工具。所涉及的管理层和实施小组对此的认同，是成败的关键。

2。公司目前的项目管理现状的评估，参照ISO-10006及不同项目的实践的绩效，制定适合的现状评估基准。

3。依据1，2的结果，运用多种管理、沟通工具的使用。应争取自上而下，和自下而上，个人和团队等多向进行。

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Try It ! Learn From It ! mprove It !

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[ 本文发表于 2002年9月23日 10:52:47 ]


limiao

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我是在一家工程公司做项目管理的，也搞过贯标，有一些经验和教训请与我联系。
pmp@china.com.cn

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[ 本文发表于 2002年9月25日 22:35:13 ]


jameson

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1、从具体的一个项目入手，规范每个开发流程。
2、制定每个流程的工作规范和相应模板。
3、如果是作IT的，基本可以从项目进度、文档规范、测试、需求变更控制，作起，只要这几方面作好，就有规范的项目管理制度了

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jameson

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[ 本文发表于 2002年9月27日 17:28:06 ]


jameson

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1、从具体的一个项目入手，规范每个开发流程。
2、制定每个流程的工作规范和相应模板。
3、如果是作IT的，基本可以从项目进度、文档规范、测试、需求变更控制，作起，只要这几方面作好，就有规范的项目管理制度了

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jameson

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[ 本文发表于 2002年9月27日 17:29:40 ]


蒋璇

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项目管理中的资金是否可以由项目管理部参与管理呢？

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[ 本文发表于 2002年10月8日 9:06:16 ]


feiguo

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项目中预算范围内的资金是由项目管理部管理的，不然成本管理何来

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[ 本文发表于 2002年10月8日 16:16:29 ]


简言

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从以下方面结合你公司实际情况作调整
1、人员类型是临时性的还是长期性的
2、在以往项目中组织结构如何，这个组织成功概率如何
3、在以往项目管理制度中，有哪些是被老板认同的
4、在以往项目管理中，基本流程如何，目前用不用改动
5、采用DELPHY方法进行评估

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灵犀者，简言之

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[ 本文发表于 2002年10月8日 16:26:05 ]


JohnsonLiang

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我同意lxqing的建议，应该从项目流程开始着手，然后在项目管理流程的基础上在对公司的部门架构进行重整，这样，在以后实施项目管理制度是就不会有大的性质上的阻碍了。（所有的一切都要有领导的支持）

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错了，不羞，继续问；对了，不傲，继续学。

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[ 本文发表于 2002年10月11日 15:29:23 ]