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下面的案例可以作为一个非常好的项目管理失误的案例，请大家从各个角度评论一下这个pm为什么会失败？
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丰立公司外包制图部门人事管理以求缩减薪水开支的情形。这次改革涉及28名专业技术人员。他们的技能和知识对于公司运作非常重要，市场上也炙手可热。
这是该部门第一次外包人力资源管理，没有具体的行动框架，因此也没有发展详细的操作计划和人力资源管理计划。

制图部门选择了金领人力资源管理公司作为合作伙伴，并且和其他要害部门商讨了如何发展一个合适的人力资源战略以达到大幅度削减人事开支的目的。

具体操作情况：
王齐，制图部门总监，非常希望能够保持本部门的创造力，因为他觉得自己的部门有点象个艺术部门，手下是一批技术精湛的艺术家。但是他也知道为此部门所费不菲。以前他和员工进行过薪酬谈判，但都失败了。因为自己也知道这个部门对他们的依赖太强。王齐决定透过这次外包，降低工资水平。因此他很渴望这次改革提供的离职计划能够足够吸引他们离开岗位，而让外包公司引进新鲜血液。

其他要害部门则更关系工作的延续性，他们希望外包的金领公司能够自由雇佣离职后的老员工，当然，是在新的薪酬条件下。

因此，在制图部门、其他部门和员工代表之间展开了激烈的拉锯谈判，并且耗费了大量的人力管理资源。最后达成的结果是给予了这28名员工非常宽厚的选择条件，包括：
1）自愿离职（员工得到了丰厚的离职金，详细的财务咨询，并且得到保证，这样的离职并不限制金领公司重新雇佣他们作为丰立的员工）；
2）薪酬谈判，以使得某些员工可以继续留在公司保证工作的延续；
3）换岗。

所有上述选择都提供给了全部员工，并且同时进行而非逐一开展，员工也没有被隔绝与其他员工的信息沟通。结果全部员工都选择自愿离职，在得到离职金后，他们的绝大部分又被金领公司雇佣回了丰立公司。

王齐非常恼火，事实证明他的改革完全失败，制图部门不仅支付了大批离职费用，他们中的大多数也重新回到了公司。那么，亲爱的读者，王齐到底在这次外包人事管理中犯了什么错误？他又该如何改进呢？
(转自世界经理人）

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[ 本文发表于 2002年5月4日 15:11:20 ]


小小

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改革完全失败是指“制图部门不仅支付了大批离职费用，他们中的大多数也重新回到了公司”吗？
即然是公司提出的方案，员工在公司提出的方案中作出了选择双方应都是赢家何以失败呢？

我觉得外包失败的真正原因是外包的对象：专业技术人员。他们的技能和知识对于公司运作非常重要，市场上也炙手可热！外包应该是些技术性不强，不愿承担其保险与福利费用的员工。反问一下：你的总经理或技术总监可外包吗？
公司还有一个错误：找了一个不懂人力资源管理的人做人力管理！
小小觉得其公司中冒险！

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小小依然在大家身邊!

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[ 本文发表于 2002年5月7日 16:34:59 ]


dziq

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这是一个投资（离职金）与收益（薪资开出减少）是否平衡的案例。但是对企业的日后发展会有一定的影响，如果这方面的分析，得出可行性的报告，那么做法是合理的，否则不合理。但是实际处理的过程中沟通这方面的工作有一些欠缺。

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永远、永远、永远不要放弃

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[ 本文发表于 2002年5月8日 16:02:50 ]


dziq

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这是一个投资（离职金）与收益（薪资开出减少）是否平衡的案例。但是对企业的日后发展会有一定的影响，如果这方面的分析，得出可行性的报告，那么做法是合理的，否则不合理。但是实际处理的过程中沟通这方面的工作有一些欠缺。

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永远、永远、永远不要放弃

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[ 本文发表于 2002年5月8日 16:03:00 ]


asdf

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判断这个项目成功失败的标准是什么？
公司希望达到的目标是什么？

降低工资水平，显然达到了。
引进新鲜血液，不成功。
我觉得最大的失败是，重新雇佣原有的老员工，在一个低工资水平上，他们的稳定性会如何？

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[ 本文发表于 2002年5月9日 10:28:40 ]


1xqing

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我想从文中看，“如何发展一个合适的人力资源战略以达
到大幅度削减人事开支的目的” 应该是这个部门改革的目的。
而王的项目目的是“透过这次外包，降低工资水平,并引进新鲜血液"。
之所以说失败，是因为“制图部门不仅支付了大批离职费用，他们中的大多数也重新回到了公司。“
因此，从总体上讲，这个项目应该是彻底失败的。
就我个人看来，王之所以失败，（1）问题的识别——应该就部门的高人工开资与部门的人力资源发展战略、社会人力资源供求关系等关系进行充分分析，寻找问题的根源；（2）立项方面，因为（1）的问题，该外包项目是否必要，问题解决的次序，或者外包公司是否合格，没有经过考量;(3)就个人看来，这个外包公司也进行了一次信誉失败的项目；没有与客户进行充分沟通，帮助客户认识到问题；这次失败将导致客户的丢失。

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[ 本文发表于 2002年5月10日 9:58:44 ]


1xqing

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上面的贴子我改不了，所以在这个贴子再说两句：
就个人感觉而言，目的上的认识和出入，这是王的这个改革失败的原因。

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[ 本文发表于 2002年5月10日 10:17:21 ]


sundy

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小小 在 2002-5-7 16:34:59 发表的内容
外包应该是些技术性不强，不愿承担其保险与福利费用的员工。反问一下：你的总经理或技术总监可外包吗？
公司还有一个错误：找了一个不懂人力资源管理的人做人力管理！
小小觉得其公司中冒险！

我觉得你说对了一半，外包可以使技术性很强的，公司又不想付出高额的费用，这样就可以外包给别人，这样接包的公司也不用浪费太多的人力资源，利于双方的发展，我们负责的部门正在打算朝着个方向发展。随着社会分工的越来越细，外包工程将会越来越多。有兴趣讨论的可以给我电子邮件sundy_huang@cmmail.com。

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我还很年轻！身体力行，从我做起！

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[ 本文发表于 2002年5月10日 13:11:07 ]


asdf

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发展一个合适的人力资源战略 不是项目目标，因为无法衡量。

大幅度削减人事开支的目的，看来时达到了的，支付的离职费用，应算作项目的花费。

现在的情况是，该项目花了很多钱，削减了员工工资。衡量项目成功与否，只要比较这两个数值是否达到了要求。

我觉得最大的问题是，员工是否稳定，如果稳定，说明项目目的达到了，但是可能超出了预算。如果不稳定说明目的没达到，更可怕的是还有更严重的后果，相比较而言，超出预算就不算什么大问题了。

补充一点，人力资源管理外包，好处是第三方更独立/中立。坏处就很恐怖了，人这个东西，感情的交流很难的。
这种问题外包，说明公司并不是以人为本，公司的人员大量流失是只日可期的。

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[ 本文发表于 2002年5月13日 16:55:34 ]


1xqing

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“幅度削减人事开支的目的，看来时达到了的，支付的离职费用，应算作项目的花费。“
对这点有些不同的看法在于，我认为此项项目的花费应记入全年的人事开支中。整合asdf的人员流失的后果，因此，整体上讲，项目是失败的。

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[ 本文发表于 2002年5月14日 18:59:41 ]


sdf191066

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我觉得公司主要目标是减小费用，降低工资只是一种途径。我觉得在具体操作前，应该分析一下具体的情况。是工资偏离了市场价值，还是人员过剩。如果发现问题了，那结果也就出来了。

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[ 本文发表于 2002年5月15日 10:07:56 ]


1xqing

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是的，这个外包项目从根子上讲，需求界定时候就出现了问题，呵呵

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[ 本文发表于 2002年5月15日 10:11:44 ]


rabing

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本身就不知道需要作什么！需求界定不明确。

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求之不得，不求或与

http://www.jn-cyberport.com

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[ 本文发表于 2002年5月16日 8:11:49 ]


1xqing

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“发展一个合适的人力资源战略 不是项目目标，因为无法衡量“
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这里有个问题，个人认为，这个部门的人力资源管理上的问题皆来自没有一个完整的人力资源战略所至。
那么，形成和完善人力资源战略可不可以作为项目来完成？作为项目的话，那么该如何规划这个项目？
请大家畅所欲言

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[ 本文发表于 2002年5月16日 11:24:11 ]


williams

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也许大家讨论的太抽象了，我想就具体的内容说一点看法。

请看原文“丰立公司外包制图部门人事管理以求缩减薪水开支的情形。这次改革涉及28名专业技术人员。他们的技能和知识对于公司运作非常重要，市场上也炙手可热。”

公司应该首先考虑的是，是否能够确定制图部门的技术人员真的很重要，给公司带来足够的效益，如果这样公司是不应该减薪的，最多调整其它部门的工资水平。从公司坚决执行的情况猜想，公司可能觉得制图部门的薪资水平是超过了其产生的效益的，这样的话就需要优化制图部门的薪资结构，比较好的策略是对岗位进行考核，对于不称职的下调薪资直至淘汰，充分体现区别对待的原则。

请看原文“这是该部门第一次外包人力资源管理，没有具体的行动框架，因此也没有发展详细的操作计划和人力资源管理计划。
制图部门选择了金领人力资源管理公司作为合作伙伴，并且和其他要害部门商讨了如何发展一个合适的人力资源战略以达到大幅度削减人事开支的目的。”

的确如斑竹所说，公司选择合作伙伴时候可能没有充分的筛选，导致合作伙伴的工作没有达到应该达到的层次，至少该合作伙伴没有从根上解决公司的问题。此外斑竹认为公司没有一个全面的合适的人力资源战略在这里似乎也体现出来，其实选择伙伴应该是公司需要统一策划的事，而不适于授权制图部门直接处理，如果授权的话也应该有一个总的指导策略与合适的人选。

请看原文“王齐，制图部门总监，非常希望能够保持本部门的创造力，因为他觉得自己的部门有点象个艺术部门，手下是一批技术精湛的艺术家。但是他也知道为此部门所费不菲。以前他和员工进行过薪酬谈判，但都失败了。因为自己也知道这个部门对他们的依赖太强。王齐决定透过这次外包，降低工资水平。因此他很渴望这次改革提供的离职计划能够足够吸引他们离开岗位，而让外包公司引进新鲜血液。”

显然王齐感觉无法控制本部门的员工了，所以才想大换血，没有好好分析谈判失败的原因。而且大换血以后虽然可能容易降低工资水平，但恐怕在保持本部门的创造力上有很大风险。所以他在制定项目的目标时没有考虑不同目标间的冲突与风险是项目可能失败的一个重要因素。

请看“其他要害部门则更关系工作的延续性，他们希望外包的金领公司能够自由雇佣离职后的老员工，当然，是在新的薪酬条件下。”

这个目标是与王齐的目标直接产生冲突的，这需要平衡与取舍了。从后面的实际情况来看，合作伙伴帮助王齐进行取舍时是舍弃了王齐的目标的，王齐怎么可能认为项目是成功的呢？

请看原文“因此，在制图部门、其他部门和员工代表之间展开了激烈的拉锯谈判，并且耗费了大量的人力管理资源。最后达成的结果是给予了这28名员工非常宽厚的选择条件，包括：
1）自愿离职（员工得到了丰厚的离职金，详细的财务咨询，并且得到保证，这样的离职并不限制金领公司重新雇佣他们作为丰立的员工）；
2）薪酬谈判，以使得某些员工可以继续留在公司保证工作的延续；
3）换岗。”

条件1与条件2任何人都会选择1，不赚白不赚。对于3来说，一个炙手可热的岗位谁会放弃呢？制定的条件很明显没有策略。应该根据收益与风险成正比的方式制定条件才行得通。

请看原文“所有上述选择都提供给了全部员工，并且同时进行而非逐一开展，员工也没有被隔绝与其他员工的信息沟通。结果全部员工都选择自愿离职，在得到离职金后，他们的绝大部分又被金领公司雇佣回了丰立公司。”

对员工没有区别对待，肯定会有一些比较优秀的，一些相对逊色的，应该分别处理：挽留优秀的，给不合格的一个机会，对于实在不适于留下的也没必要强迫。

请看原文“王齐非常恼火，事实证明他的改革完全失败，制图部门不仅支付了大批离职费用，他们中的大多数也重新回到了公司。”

看来这笔离职费用超支了！最关键的是他的一个目标被抛弃了。

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[ 本文发表于 2002年5月18日 21:19:40 ]


1xqing

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williams分析得很棒，呵呵

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[ 本文发表于 2002年5月20日 10:05:28 ]


sdf191066

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现在我们的能人越来越多了！

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[ 本文发表于 2002年5月22日 9:34:05 ]


rambow_scut

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人力资源外包其自身是为了减少公司的资源重置，避免人力资源的浪费。可是这个例子当中，似乎公司忘记了这一点，而是单单想通过外包来降低人员的工资水平。出发点就不大对头，结果也是可想而知了。谢谢！

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广交天下友，抱得知识归！

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[ 本文发表于 2002年5月22日 14:54:04 ]


博睿

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asdf 的说法很精辟!

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一滴汗水,一分收获.

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[ 本文发表于 2002年7月23日 16:03:13 ]


salangane

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不明确

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i want fly

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[ 本文发表于 2002年7月24日 14:58:29 ]