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某公司任命A为某种新产品的项目经理，A很快组建了项目团队，除A之外，M负责产品营销，另外还有两位成员负责人力资源和生产管理，正在A为项目的财务负责人发愁的时候，M推荐了自己的一位好朋友N，A对N了解不多，只知道他精通财务业务，但有些自大，报着努力作到最好的希望，A同意了。
项目初期N作出了相当的贡献，为自己树立了一定的威信。正在团队为取得的成绩欢欣鼓舞时，A却发现N越来越不愿意听取自己的意见，而且经常插手M的销售决策，虽然公司有项目内部成员之间相互支持的传统，但A觉得M在销售的决策上越来越依赖于N，而越来越多的苗头显示销售的下滑正在形成，这种情况又使M更依赖于N的各种主意，A试图和MN二人共同制定正确可靠的销售方案，但每次N都认为他提出的方案是最好的，不允许他人进行修改，同时M好象已经没有了自己的主意。面对马上要进行的年终考核和难以说服的N，A迫切需要一个解决的方法。

大家来分析看看，
A该怎么办
该团队的工作方式是否有问题？是什么样的问题
项目经理应该怎么对待团队中象N这样的成员
是否还有其他应该解决的问题

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[ 本文发表于 2002年4月30日 1:19:46 ]


小小

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如果真如上文所讲，N应该是一个雷厉风行的人！

A应该很幸运，找到了这样一个好帮手！
从上文所讲，我们有以下头绪：
1，N是一个懂配合的人，（项目初期N作出了相当的贡献）；
2，N与M间不存在联盟（经常插手M的销售决策），但沟通相当多；
3，A与M没有提出更好的方案，或者对其过于依赖（N都认为他提出的方案是最好的，不允许他人进行修改，‘不允许’说明已经很严重了）；
4，需要团队建设的相关培训；

根据以上头绪，开出药单如下：
1，A应更多地与N沟通，达到N与M的程度，只有这样N才会把意见发馈到A，而不至于直接干预M的工作；
2，A还是应更多地与N沟通，超过N与M的程度，只有这样才能把N的意见变成公司的意见，这样才不至于不允许修改；
3，做一些团队建设方面的培训；

另做一下广告，本联盟下设《个人发展与团队建设》栏目，那里有很多这方面的内容，而且小小会专门为你解答各种问题，请光顾。

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小小依然在大家身邊!

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[ 本文发表于 2002年5月5日 20:12:55 ]


asdf

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产品经理a，应该对产品的营销战略负责。

不论产品的销量是否下滑，M是否依赖于N，执行/修改既定的营销策略应由a主导。

项目团队的分工应该约束各成员的权力。M依赖N的原因可能是决定采取什么政策的关键。

关于如何发挥N的作用，我同意小小的意见。但是我认为，应该限制N插手销售策略的权力。

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[ 本文发表于 2002年5月13日 17:22:49 ]


1xqing

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“M在销售的决策上越来越依赖于N，而越来越多的苗头显示销售的下滑正在形成”
-------针对这种情况，个人意见n关于营销的决策未必正确。
“A试图和MN二人共同制定正确可靠的销售方案，但每次N都认为他提出的方案是最好的，不允许他人进行修改，“
---------这种专断，在上述描述的销售下滑的状况下，已经超出了团队成员互相帮助的界限，且有越权的行为。

个人的意见，n的行为已不可以接受。目前销售方面的决策形势需要立即改变。
建议：
（1）恢复m对销售决策的信心
要求m立即拿出对目前销售状况的分析报告；
（2）限制n插手销售策略的权利，与n就这个问题进行坦率对话，就其在团队中的职责再次进行重申；
（3）协助m召集销售相关人员就销售现状进行讨论，拿出对策。

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[ 本文发表于 2002年5月14日 9:18:02 ]


rabing

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人力资源的负责人干什么了？？

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求之不得，不求或与

http://www.jn-cyberport.com

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[ 本文发表于 2002年5月16日 8:48:19 ]


dziq

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首先N没有一个明确的角色定位。A是项目经理、M是产品销售经理、N呢？N的方案听不进别人的意见，他是什么东东？个人认为A应该给N一个明确的定位，进一步明确个人的职能。

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永远、永远、永远不要放弃

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[ 本文发表于 2002年5月16日 9:59:13 ]


1xqing

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rabing啊，人力资源需要听来自直接负责人的意见或则等到考评阶段才可以参与进来的呀。

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[ 本文发表于 2002年5月16日 11:19:35 ]