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Hans，彩虹包装食品公司的新主席，不知道该怎么向董事会汇报，他最近的策略变动遭到了失败。而公司唯一的销售代表和董事会成员之一Niels，已经沮丧得拒绝再努力执行现行的销售策略，除非Hans按照他的意见雇佣独立的销售队伍，或者做点别的什么。

彩虹公司是美国老牌的脱水蔬菜和罐装食品企业，生产从青豆到胡萝卜等一系列包装食品供应批发商和大型超市。它也直接卖产品给一些地区商店，但这并不占主要部分。彩虹公司年销售额达2千8百万美元，除了工厂所在地外，绝大多数产品都是打批发商或者中间商的牌子。

彩虹的产品一向以质量稳定和价格合理著称。公司前任董事会主席和CEO，DANES为彩虹公司建立了强有力的渠道关系。Danes是一个勤勉的高层经理，在他领导下，公司达到了全盛。他在产品创意和技术革新上声名遐迩。在生产淡季，他进行广泛的旅行，并在旅途中做出重大决策。比如1983年和1994年的旅行中他决定了：1）从台湾大量进口价格低廉的菠萝，从而开拓了新产品；2）最早从英国进口先进的连续食品加工设备，从而大大缩短了工序时间同时提高了产品质量。

1988年Danes退休以后，Hans继任。他以前一直是公司的财务总监，并有出色业绩，彩虹公司一直得到银行的最高评级，贷款利率也是最低的。但他对于销售问题算是新手。

最近，随着最低工资的提高和其他费用的增加，公司的利润不断削减。这导致了公司属下两家工厂因为低效而被关闭。彩虹公司扩大了剩余两家公司的生产能力以便最大化地利用现有设备。

Hans接任不久，便和经理们对公司状况做了全面评估。他指出了利润缩减，新设备和工厂带来的债务增加以及竞争加剧等不利情况，并认为，除非公司直接销售给零售商，就象彩虹和地区商场的关系，从而节省付给中间商的5%佣金，公司财务状况不可能有起色。在这种情况下，新的销售策略产生了，Niels被指定全面负责。

NIELS是公司唯一的全职销售代表。他在技术和食品方面是个内行，但尽管他接触过彩虹公司一些重要客户，行业内对他还是感到陌生，甚至彩虹的老客户。公司其他的经理虽然也做一些销售，但绝大部分担子是在他身上。

5个月过去了，Niels的进展并不理想。他做了几趟促销旅行，打了数百个电话，并且和潜在客户保持Email联系，但是结果令人沮丧。他不想再独力支撑下去了，潜在的客户太多，他根本照顾不过来。而且应接不暇的谈判、酒会、晚餐也让他感到厌倦。

Niels坚持说彩虹必须雇佣正式的销售队伍并延续从前的销售策略。无论是和预期还是和过去比较，彩虹公司的销售都在下降。一些超市停止购买，虽然基本消费习惯并没有变化。另外一些潜在客户--主要是食品连锁超市，它们要求的数量大大超过彩虹可以提供的，而由于工厂的减少，短期内要保持正常品质和供货同时扩大产量几乎不可能。

Danes虽然已经退休，但依然是最大的股东，他要求召开一次特别会议来商讨目前的局面。

亲爱的读者，请你们来评价一下彩虹公司前后的策略变化吧。你们觉得Hans应该如何向董事会汇报？彩虹现在应该如何做？

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[ 本文发表于 2001年12月19日 18:05:07 ]


1xqing

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dans时期的成功因素:
(1)质量稳定和价格合理(2)DANES建立了强有力的渠道关系--批发渠道.
缺陷:没有建立自有品牌.
hans的失败:(1)放弃dans的"老"销售渠道, 建立新的渠道,niel的新渠道建设能力不足.品牌建立的难度估计不足;
(2)关闭工厂,造成生产能力不足\质量无法保证.缺乏dans的创新和改良能力.

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[ 本文发表于 2001年12月27日 19:21:57 ]


liujian20

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减少中间商5％的佣金，只能说彩虹公司的利润率上升了，可是总体利润水平却由于销售量的减少降低了。个人认为，彩虹公司应该应该着眼于总体利润水平（这个世界上又有几个企业能够保持利润率只升不降呢？）努力抓好两个方面：
1. 提高产品创新和改良能力，继续发扬原先的稳定质量和合理的价格优势；
2. 建立一支高素质的销售队伍（专、兼共存），加强潜在客户的开发和原有销售渠道的巩固，做好市场。

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[ 本文发表于 2002年1月12日 21:58:19 ]


thomas

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hans 应该
1. 逐步建立彩虹自有品牌，拥有过硬的品牌，主动权掌握在自己手中，无论自销或通过中间商，区别不是很大。
2. 沿用 dans时期的成功因素：质量稳定和价格合理及保持不断的技术更新。可通过采用新的技术与管理来降低成本。通过节省5%的佣金来降低成本是不可取的。中间商不仅是销售产品，同时能得到最及时的市场信息。5%的佣金会物有所值。

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本人刚涉足PM领域，望各位高手多加指正！

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[ 本文发表于 2002年1月14日 20:04:21 ]


1xqing

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个人同意thomas的看法，要采用直销的方式，一定要建立自有品牌。
在案例中，还有一种情况：潜在客户而产能不足，针对这种情况，hans是否考虑恢复关闭的工厂，同时加强质量监控工作，抓住这种大客户作为企业转型的机会？
同时，彩虹新策略失利还有部分原因是neil的销售不利造成的，因此，彩虹需要招募销售人才来加强销售力量，在目前情况下，请回dans作顾问也不失为一个办法。
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请指正

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[ 本文发表于 2002年1月15日 17:36:07 ]


thomas

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彩虹公司的前景在于文中所说的“另外一些潜在客户--主要是食品连锁超市，它们要求的数量大大超过彩虹可以提供的”这将为公司的发展提供良好的空间，关键在于彩虹公司如何占有市场。
1. 逐步进行的自有品牌渗透。如果老的分销商只坚持用自己的牌子，则可在其他地区选择新分销商来宣传自有品牌，并逐步扩大其影响。在财力许可的情况下，可进行品牌的宣传策划，但要考虑各分销商的反映，如果没有一个过硬的销售团队时，更应如此。
2. 既然工厂已关闭，再进行恢复必定有很多投入。而且必须有得力的措施使新工厂高效，才能恢复它。提高现有生产能力也是一条途径。
3. 同意1xqing的观点，由于neil的不利造成彩虹新策略的失利。公司管理层要为全体股东的利益负责，这是HANS 应时刻考虑的。

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[ 本文发表于 2002年1月15日 21:43:11 ]