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wongben
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项目主管的时间管理 项目主管的时间管理
——时间管理技能的自我分析
即使对于最有经验的管理者来说，有效的时间管理仍然是一项较难对付的日常事务。对已充分计划过的重复性工作管理时，管理者可以不太费力地实现有效地时间管理。但是，对于一个必须设计、安排、控制资源和控制独一无二的，一类一个的项目或任务中各项活动的项目主管来讲，由于连续发生的各种不可预测的问题流。可能会使有效地进行时间管理变的不大可能。
下面的例子是设计用来使你意识到：在传统组织与项目环境中均存在时间管理的困难。在例子开始前，考虑到项目的特征，你必须先作以下假设：
Ÿ 你是一位项目主管，且项目是为外部客户的。
Ÿ 项目费用估计为350万，期限2年。
Ÿ 2年期被分为三个阶段：第Ⅰ阶段——一年，自二月1日开始；第Ⅱ阶段——6个月；第Ⅲ阶段——6个月，你现在处于第一阶段末，(第Ⅰ、Ⅱ阶段之日约有两周时间，你现在处于倒数第二周的周一)工作已基本完成。
Ÿ 依据你项目所处阶段，项目需雇用35～60人。
Ÿ 你，作为项目主管，在项目办公室中有三位全职副主管向你直接汇报。三位项目副主管分别负责工程、费用控制和制造(物料采购被包括作为制造项目副主管职责的一部分）。
Ÿ 阶段Ⅰ看上去正在时间，费用及性能限制条件内进行。
Ÿ 每周三上午10点～12点，你有一次安排的小组会议。所有项目办公小组成员、以及来自所有相关直线组织的职能小组成员均参加该会议。直线管理者由于不是小组成员，将不出席小组会议。对他们来说，既要出席所有的项目小组会议，又要发挥直线管理者的职能是不可能的，即使被邀请，他们也可能不出席小组会议，因为对他们来讲，仅仅为了论讨十分钟的业务而出席两个小时的会议不是有效的时间管理(不要假设，小组会议日程可能会有解决这一问题的可能性)。
现在为星期一早晨，你正在家吃早餐，等车来接你，你刚一进办公室，便被靠知有各种问题、情况、任务反不得不进行调查，基于发生的这些问题和情况，你的问题是为下一周来有效的时间管理。
你得一次一个地完成每一天。每天会向你提出10个问题或情况，并给你必须的解决时间，你必须为以后五天的每一天尽量扩大时间，以实现最高的生产效率。很明显“生产率”这一词可有好几种含意，你必须决策“有效果的工作”指什么。为了简便起见，让我们假设，你的精力周期为：你可以在一“八小时日”中做八个小时有效的工作。除了吃饭，你不必安排无用时间。但是，你必须明白，在项目环境中，项目主管不断地会同时抓所有工作，而这些工作直线管理者，直线人员，甚至执行人员都感道不太可能实现的。
按每天的10项任务，你会发现一张将每天上午9∶00-下午5∶00分割完成半小时一块的工作表，你的工作是来决策每块将要完成的任务。下面为计划工作中需作的假设。
Ÿ 因司机要求，不允许延时工作。
Ÿ 下周的家庭义务防碍了在家工作，因此，你不能在下午5∶00后安排任何工作。
Ÿ 项目主管一工作，便被告知10项任务。
解答练习的第一步是为每项活动制订优先级，依据：
Ÿ A级：该项活动非常紧急，必须今天完成。(但是，某些A级工作也可延到小组会议时)。
Ÿ B级：该活动很重要但不紧急。
Ÿ C级：该活动可被延迟，甚至可能无限期。
按合理优先级在每一活动后填空，接着，你必须决定该天哪些活动你有时间来完成。依据你想要半小时还是一小时的午饭时间，你有七或七个半小时用于有效的时间管理。
你可以选择如何来实现每一活动。各选择如下：
Ÿ 你可以自己来完成该活动。(代号=Y)
Ÿ 你可会将责任委托于你的一位项目副主管(代号=D)。如果你采用这一方法，你对每位助手只能委托你的工作中1小时的工作，才不会招致处罚。这儿关键的词汇你在委托你的工作。如果你想委托工作的是项目副主管通常应做的工作，那么这将不算在你那一小时价值的工作。这种工作为转移工作，将在下面论述。例如：如果你想向你的一位副手委托五个小时的工作，其中的4个小时是通常他的职责范围内的活动。那么将不会被处罚，你实际上在分派4小时的工作，委托了1小时的工作你可以假设，不管分配给项目副主管的是什么工作，也不管其优先级别，都会在分配当天完成。
Ÿ 在许多时候，项目主管和其小组被要求完成通常是别人责任的工作，像一位执行人员或直线管理者的工作。例如，一位直线雇员说没时间写一份报告，想让你来参与，因为你是这项目的主管，这种类型的请求可被返回给请求者。因这通常不属项目主管的责任。你可能因此选择下面四种中的一种。
Ø 因不是你的责任，你可以将活动请求退回给提出者，不论其直线管理者，执行人员或下属(代号=R)。当然，如果你有时间，为与请求者建立良好关系，你可能想做这项活动。
Ø 许多情况下，本应要求项目副主管的工作被自动地送到项目主管哪里，在这种情况下，项目主管应将工作发放给合适的项目副主管(代号=T)。与前面一样，如果项目主管感觉他有足够可用的时间或其副手负担很重，他可能愿意自己来做该工作。通常为项目副主管责任的工作是被分发的不是被委托的。因此，项目主管可以分发4个小时工作(T)时仍可委托一小时(Ⅰ)给同一副主管，且不会招致处罚。
Ø 你可以将工作延迟至另一天(代号=P)。例如：你决定来完成一项星期一的活动，但无充足时间，你可以将时间推迟到星期二，如果你在星期二还没有充足的时间，那你可以考虑将这项工作传送给你的一位副手，委托给其中的一位助手，将活动退回给请求者或推迟至第二天。推迟工作可能是个(圈套)。在星期一，你找算推迟一项B级的任务。到了星期二，这项活动可能已成为A级了，且你无时间去完成它，如果你决定将一项活动由星期一推迟到星期二，后发现在星期一完成该活动是错误的，你已无治使时间倒流重新改变现状。
Ø 你也可以简单地认为该项工作不必要，避免去做它(代号=A)。
在你决定每天要做的活动之后，依据你的活动节律周期，将其填在恰当的时间位置上。后边我们会讨论活动周期和每天工作完成的顺序，你会发现每天的工作表格，工作表格跟在10项日常情况和／或问题之后。
重复5天中每一天的程序，记着抓住从前些天移过来的活动，其中的几个问题可以由不只一种方式来解决。如果你陷入有关优先级或解决方式的两种或更多项选择的问题中。那么在每一活动下面的空白处写一个或两个便条来判断你的回答。
评分系统
改须确认每项活动的优先级。然后，在标有“方法”的列中，你必须根据该项下面的表格挑选完成任务的方法。同时，你必须在“完工”列中将你打逄亲自来做的活动填至恰当的时间位置、因为你工作的方式可能取决于我是否有充分的时间来完成该项活动。
注意，给你提供了一块地方用以跟踪转移过来的活动。这意味着，如果你找算将星期一表格中的三项活动移至星期二，那么你必须看一下星期二的计划，将它们记录下来以防忘记。
在你完成星期五的工作计划之前，你得不到任务分配，利用跟在星期五工作记划后的评分表格，你可以看着日常工作计划来填恰当的分配，你要为自己的决策要么得正分要么得负分，在加和时应减去负分。
完成五天的工作计划后，填注后面用于回答总结问题的工作总结计划。
现在你不被告知如何评价得分，因为那样可能会影响你的回答。
星期一的活动：
活动 描 述 优先级
1. 在星期四与客户的会议之前，必须更新阶段Ⅱ的详细计划。(时间=1小时)
2. 制造管理员打电话告诉你，他不能为明天的产品运行测验找到一台确定的设备
3. 今天下午3～5点，当地大学有一次精彩的系列月报告会，副总裁指示你去参加听报告。公司提供汽车、开车去学校需1个小时的时间(时间=3小时)。
4. 一位制造商的代表今天想拜访你，向你说明为什么他们的产品优于你现在使用的产品(时间=半小时)。
5. 你必须向副总裁写一份两页的周况报告，报告需在星期三下午1∶00前放在其办公桌上(时间=1小时)。
6. 一位副总裁打电话建议你与其他的项目主管联系，以获得一个周进度报告的整体结构(时间=半小时)。
7. 一位职能管理员通知你，由于一项另一项目的计划偏差，你的第二阶段开始里程碑将偏离正常状况，因为不能获得他的人员，你想知道你是否能看一下具体详细计划，修改一下它(时间=2小时)。
8. 人事部的头想知道你是否上星期他送给你的三份简历。他想让你抽时间，今已写一下评语(时间=1小时)。
9. 你的一位项目副主管请你查审一下阶段Ⅱ的详细计划，它看上去存在无病(时间=1小时)。
10. 供应处问你计划在阶段Ⅱ厚材料上大约花费多少钱。 工作计划
优先级 方法
活动 优先级 分数 实施方法 分数
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
总计 总计 日期：
实施
时间 活动 分数
9:00-9:30
9:30-10:00
10:00-10:30
10:30-11:00
11:00-11:30
11:30-12:00
12:00-12:30
12:30-1:00
1:00-2:00
2:00-2:30
2:30-3:00
3:00-3:30
3:30-4:00
4:00-4:30
4:30-5:00
总计 到今天为止已推迟的活动 今天的优先级
分数
优先级分数
方法分数
实施分数
今天的分数 模板
实施方法
Y=你
D=委托
T=转移
A=避免
P=推迟
工作计划总结
日期 分数
星期一
星期二
星期三
星期四
星期五
总 计 星期二的活动：
活动 描 述 优先级
11. 一位职能管理员问你：想知道他的人员下周是否应被超额安排工作(时间=半小时)。
12. 你下午1～3点有次安全委员会会议，必须检查议事日程(时间=2个小半小时)。
13. 由于急迫的企业现金流量问题，你的老板要求你提供下三个月的详细月劳动花费(时间=2小时)
14. 副总裁打电话通知你今天将有两位国会议员来厂参观，要求你下午3～5点带队参观设施(时间=2小时)。
15. 你开发了一项控制阶段Ⅱ上超时费用的政策，你必须通过麦克风，电话或小组会议来智能你的人员(时间=半小时)。
16. 你必须签署和审阅阶段Ⅱ原材料的25项购买订单请求文件、公司政策要求项目主管签署所有文件，几乎所有项目都需要三个月的提前期(时间=1小时)。
17. 工程部主管请你下午帮他的一位人员解决一项技术问题，你并不需做这项工作。但这对工程主管是私人帮助，在你为一位工程职能管理者的六年里，你是向其汇报工作的(时间=2小时)。
18. 数据处理部主管通知你公司准备消毁不必要的报告，你想知道哪些报告对你是可有可无的(时间=半小时)。
19. 项目费用副主管通知你，他不知道如何填写修订过的企业项目审查表(时间=半小时)。
20. 一位职能管理人员想立即得到答复，为什么阶段Ⅱ的工作范围这么迟才变更，为什么他未被通知(时间=1小时)。
星期三的活动：
活动 描 述 优先级
21. 一位副总裁打电话给你说，他刚看过你的阶段Ⅰ报告的草案，想在报告于星期三交予客户之前与你讨论其中的几处结论(时间=2小时)。
22. 再生产部门通知你他们想在今天中午前得到你的项目室内季报的最终版本。该报告现在你的办公桌上等待最终审查(时间=1小时)。
23. 制造部门主管说他们可能不得不做比当初阶段Ⅱ规定较多的工作，请求开次会(时间=1小时)。
24. 质量控制部发给你一份备忘录说，阶非做出变更，否则他们将无法按为阶段，Ⅲ制订的工程说明工作，需召开次有所有项目副主管参加的会议(时间=1小时)。
25. 一位职能管理者打电话告诉你昨天测试的新数据非常出包，并邀请你去实验室亲自看一下结果(时间=1小时)。
26. 你的项目副主管在解决技术问题时遇到了困难，那位职能主管想直接与你联系。这一问题必须在星期五之前解决。否则阶段Ⅱ的一主要里程碑可能延误(时间=1小时)。
27. 你星期四下午1～3点与客广安排了一次技术切磋会议。你必须在它发布之前审查一下手稿。再生产部提出了至少12小时的注意(时间=1小时)。
28. 你在上午10～12点有一次周小组会议(时间=2小时)。
29. 你必须分出时间来与你的秘书一起准备每周三上午10～12点召开的周小组会议(时间=半小时)。
30. 在制造领域出现了一项新的项目问题，而你的制造职能小组成员又不愿做出决策(时间=1小时)。
星期四的活动：
活动 描 述 优先级
31. 电子工程部通知你他们已提前计划完成了一些阶段Ⅱ的活动，想知道你是否打算将其他活动提前(时间=1小时)。
32. 一位费用项目副主管通知你，组织超额率增长比预期快的多，如果这继续下去，在阶段Ⅱ和Ⅲ会出现严重费用超支，有必要制订一份计划和费用审核表(时间=2小时)。
33. 你的保险人打电话看你是否愿意，增加你的人身保险(时间=半小时)。
34. 你未能找到上周制造直线管理人员有关部门项目状况的一份技术报告、你在客户技术交流会上要用到它(时间=半小时)。
35. 你的一位汽车司机想就下周六的高尔夫球赛和你谈一谈(时间=半小时)。
36. 一位职能管理员打电话通知你，由于他的部内工作优先级的改变，具备必要技能的专业人员可能不能从事下周阶段Ⅱ的任务(时间=2小时)。
37. 一位雇员打电话告诉你他接到了来自你的一位项目副主管和他的直线管组员的相互冲突指示(时间=1小时)。
38. 客户对阶段Ⅱ提出了每月两次而不是周月一次的小组会议，你必须决定是否要增加一位额外的项目办公小组成员来负责增加的工作任务(时间=半小时)。
39. 你的秘书提醒你必须就你的项目如何影响当地的经济在今晚的Rotam俱乐部发表讲话。你必须为演讲做准备(时间=2小时)。
40. 银行刚打电话让你注意你的私人贷款，及时获得信贷批准，信息非常紧急(时间=半小时)。
星期五的活动：
活动 描 述 优先级
41. 一位项目副主管要求你就问题的解答(时间=半小时)。
42. 一位职能雇员请求一次，渍效评估，你必须填写一份简明表格并与这位雇员讨论它，这份表格必须在下周二之前放在职能主管的桌上(时间=半小时)。
43. 人事部想让你审核一下为你项目办公人员制订的暑假计划(时间=半小时)。
44. 副总裁将你召进其办公室，说他看到了这周工作的良好测试结果，感到应考虑一份后续合同。他想知道你能否就这么早地提出一份后续合同做出合理的解说(时间=1小时)。
45. 旅行部门说你不得不为下月对一位客户的旅行制订自己的旅行安排，在为你在从事一项与客户参观相关的计划过的假期旅行(时间=半小时)。
46. 人事主管问你是否愿意面试一位申请者，他想成为一位项目副主管，这位申请者今天下午1～2点有时间(时间=1小时)。
47. 你的项目副主管想知道你为什么不批准他这季度的MBA课程学习(时间=半小时)。
48. 你的项目副主管想知道在不通知供应部门的情况下，他是否有权访问租借方(时间=半小时)。
49. 你刚收到你的季工程审核副本，想仔细看一下(时间=半小时)。
50. 你被要求在报告会议前发言(本周五上午10～12点)。因为一位职能雇员报告在星期天早上工作超时，你将不得不参加整个会议(时间=2小时)。
原则和评分标准
在下面的答案中，你的建设可能与作者的不同，因为项目特征或工业类型的因素，在后边，会给你机会来为你的回答作出辩解。
(a) 如果你根据下页的表格选择了正确的优先级，那么接下来的体系应被用于评分。
优先级 分数
A 10
B 5
C 3
(b) 如果你按下页的表格选择了正确的实施方式，那么下面的系统可用于分配分数。
实施方法 分数
Y 10
T 10
P 8
D 8
A 6
(c)我如果在小组会议期间正确推迟或推延了活动，每次可得10分。
(d)你每个完成A等级活动的半小时位置可以得5分(它是被正确认为是A等级的)。
(e)你将为任一偏差活动受10分的处罚。
(f)你或你的小组在星期五下午5∶00之前，对每一未完成的A或B级的活动，受到20分的处罚。
活动 原则标准
1. 计划更新，尤其是对阶段Ⅱ，应被当作最重要的工作，因为对职能资源的影响，这些计划可被委托给项目副主管。但是，在星期三安排次小组会议，所有人员都在场对更新计划来讲便是件容易的任务了，计划更应最迟不应超过星期四，应分配予仔细分析和再生产服务充足的时间。
2. 这需要立即处理，你的项目制造副主管应能处理这项工作。
3. 你必须亲自来作这件事情。
4. 这里，我们假设代表仅今天有时间，项目副主管可以处理这项活动，如果你不清楚卖方产品，这项目活动可能很重要。
5. 假若你在星期三允行足够的时间给私人审核，这可以委托给你的助手。
6. 再延迟该工作一周应该不会有问题，这一活动可以被委托。
7. 你必须马上来管。
8. 即使你的主要工作是项目，你仍必须满足你公司管理的要求。
9. 这可以推迟至星期三的小组会议，尤其是由于他们是阶段Ⅲ的计划。但是，不能保证直线人员已准备好或愿意来这么早讨论阶段Ⅲ，你可能不得不亲自做这件事。
10. 供应需求必须答复，你的项目制造副主管应使该信息可以获得。
11. 这件工作很紧急，且不应被推迟至小组会议。如的项目主管会将资源控制尽可能多的信息，尽可能早地送给职能主管。这一任务可被委托给项目副主管，但它又是建议。
12. 这属于项目主管。日程审核和会议可以取消，但并不建议这么做。
13. 必须马上来做，结果可能严重限制你的资源。(尤其是如果经常需要超时工作)。虽然你的副主管可能会被涉及，工作的主要部分是你的。
14. 大部分项目主管讨厌这样的请求，但也明白像这样的情况是不可避免的。
15. 项目策略应由项目主管亲自宣布，政策变更应尽早宣布，小组会议适宜处理这些活动。
16. 很明显，项目主管必须亲自来做这项任务，幸运的是，如果提前时间准确的话，有充足的时间。
17. 活动的优先级实际上是你的选择，但如果你有时间，最好为A级，这项活动不能被委托。
18. 该活动必须得做，但问题是在何时，这项任务的部分内容可被委托、但最终决定必须由项目主管来做。
19. 很明显，你必须自己来做这件事，当然，你的优先级储存赖于企业项目审核表的最后期限。
20. 项目主管必须马上来做该工作。
21. 来自客户和签约方双方的高层管理者经常在他们内部交流项目状况。因此，由于报告中的结论反映了企业政策，这一活动应立即来做。
22. 再生产部将每一工作当作一项目，因此，你应尽量避免干扰他们的里程碑，该活动可被委托，依报告特征定。
23. 这会对你的方案有很大影响。虽然你可以将其委托给你的一位副手，由于 你应亲自来做。
24. 该工作必须要做，小组会议是理想场所。
25. 你就个人而言，应礼貌地向职能管理员表达他给了你杰出的结果。但是，它等级不高，甚至可以委托或推迟因为你最终可看到数据。
26. 这儿的问题是问题的重要性。这一问题必须在星期三之前解决，以防执行会议需要来安排以建立公司方向。等待直到最后一分钟在这儿。
27. 项目主管应亲自审核所有呈交给客户的材料，检查星期三的计划，你是否忘记了交流会?
28. 这是你的事。
29. 这需要立即来做，非参予人员需要了解项目状况，你等待的时间越长，你忽略重要问题的风险越大，该活动可被委托，但不建议那样做。
30. 我可能不得不亲自解决该问题，既使你有一位制造项目副主管，决策可能影响计划和里程碑。
31. 像这样的活动并不经常发生，但一旦发生，项目主管应尽快地做其中的大部分，这些是保费的资源工作，它们可以被委托，但不可被延迟。
32. 如果该工作不立即来完成，后果可能很坏。不考虑项目主管最初的授权意图，该活动应由项目主管自己来做。
33. 该活动可以被推迟甚至取消，如果必要的话。
34. 很明显，如果报告那么重要，那么你的项目副主管应有份报告副本，活动应被授权。
35. 该活动应在汽车上讨论，而不是在公司时间。
36. 这非常严重，直线主管可能宁愿直接与项目主管在该问题上合作。
37. 这项活动应由你来处理，将其转交与一位副手可能会进一步夸大情况。虽然该话可能被推迟，但使时间不相冲突却极不可能。
38. 这应由项目主管来决策，虽极为紧急却可能无必要。
39. 项目主管也有一份社会责任。
40. 活动解决方案非常棘手，大多将公司意识到雇员有时需用公司时间来完成私人事情。
41. 为什么他问你一个重复的问题?他上次是如何来解决的，让他再做一次。
42. 你必须亲自来做，但可等至星期一。
43. 该活动并不急，可由你的副手来完成。
44. 这可能是你幸运的一天。
45. 虽然大多数管理者宁愿将该活动授权给秘书，但它其实是项目主管的职责，因为其中它涉及私事。
46. 这是一管理责任的例子，它需要所有人员忽略其职务与层次。如果时间允许，该活动必须今天完成。
47. 虽然你可能将其看作—B级或可推迟的工作，但你必须考虑到你的副手将其看作A级工作并想今天便得到答复，你良心上被迫今天答复他。
48. 为什么他不自己获取答案?你是否处理该活动可能依靠优先级和你有多少可用时间。
49. 对你来讲审核宣传材料有多重要?
50. 该活动你必须参加，你对项目的所有超额计划负全部责任。你可能希望带一位项目副主管作为超德方面的支持。 现在汇总每天的分数，完成表格2。 结论和总结问题
1. 项目主管有亲自负起全部担子的倾向；即使这意味着每周工作60小时，你被告知在正常工作日内做所有的事情。但是，作为一位潜在的好项目主管，你可能自然倾向于将一些工作推迟到较晚的日期，以便你能亲自来做。当它们发生时来完成工作，即使通过转移或授权，可能是最好的策略，你可能想在后边时间在做这一工作，看是否超过了现在的分数。只是这次，每天尽量做更多的工作，即使它意味着授权。
2. 其中的一些活动是公司的而不是项目的请求，项目管理者倾向于避免行政责任，直至它直线与项目相关，项目管理“小孔看人”的过程可能会导致混乱和冲突，如果在项目主管方面态度不端正的话。这也很容易传给其副手。
3. 其中的一些活动可以退回给请求者，但是，在一种项目主管没有职能主管支持便无法成功的环境中，大多数项目主管绝不会拒绝一位直线雇员的帮助请求。
4. 将你回答与答案不符，觉有充分理由解释的活动列出来。
5. 经常、自我工作效率由于明白了个人活动周期可大幅提高，你较重要的会议在上午还是下午?你一天中的什么时间工作最有效?你什么时候写作最好?你的生活周期是否跟着星期日期在变化?
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[ 本文发表于 2002年11月4日 14:27:11 ]
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