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项目规划过程
1． 投标者会议（bidders conferences）。投标者会议指在提出建议前（proposal）与潜在卖方的碰头会,投标者会议来确保所有潜在卖方对采购有一个清晰、共同的理解（技术要求，合同要求等）。对问题的答复有可能作为修订条款包含到采购单证文件里去。

　　 2． 广告。现有的潜在卖方名单常常通过在普通出版物如报纸或专门出版物如专业刊物上作广告而得到扩充。在一些国家（government jurisdictions）某些类型的采购项目要求公开向大众做广告(public advertising)，在大多数国家要求政府合同下的子合同公开向大众做广告(public advertising of subcontracts on a government contract)。

建议书（proposals）。建议书是卖方准备的文件，说明卖方提供所需产品的能力和意愿。建议书应该同相关的采购单证文件一致。

渠道选择包括标书或建议书的接收和使用评估标准评估对供应商进行选择。这个过程很少直线前进。
　　 价格也许是主要决定因素。但是如果卖方不能及时应贷，最低的价格也许不是最低的成本。
　　 建议书可分成技术（方案）部分和商业（价格）部分。各部分应独立评估。
　　 对关键性产品应采用多渠道。

　　 下面介绍的工具和方法可单独使用或合并使用，例如加权分析法（Weighting system）可用在：
　　 选择出一个渠道签定格式合同。
　　 对所有建议排序以确定磋商次序。

　　 对于重要采购项目，这一过程可能要重复几次。合格卖方的名单将根据初步的建议作出选择，然后，更详细的评估根据更详细和全面的建议而开展。

1． 建议书(proposals)，建议书在12.3.3.1部分讨论。

　　 2． 评估标准(evaluation criteria)。评估标准在12.2.3.2.部分讨论。

　　 3． 组织政策(organizational policies)。管理项目的组织都有正式和非正式和政策，该政策可能影响对建议的评估。

1． 合同磋商(contract negotiation)。合同磋商是合同签订前的步骤，包括对合同结构和要求的澄清和合意(clarification and mutual agreement)。最终的合同文本应反映所有已达成的合意。合同的内容涵盖（但不局限于）责任和权利，适用的条款和法律，技术和商业管理方案，合同融资以及价格。

　　 对于复杂的采购条款，合同磋商应是一个独立的过程，该过程有自己的输入（例如一个问题或公开项目表）和输出（例如备忘录）。

　　 合同磋商是称为为"磋商"的通用管理技巧的一个特例。磋商工具技巧和方式在通用管理类书籍里被广泛讨论，并可以应用到合同磋商过程。

　　 2． 加权法（weighting system）。加权法是对定性数据的定量分析，以使尽量减小渠道选择中的人为偏见影响。方法包括：
　　（1） 给每一评估标准设定一权重，
　　（2） 按每一标准为卖方打分，
　　（3） 权重和分数之积，
　　（4） 把所有的乘积求和得到一个总分数。

　　 3． 筛选法(screening system)。筛选法包括为一个或几个评估标准确定最低要求。

　　 4． 独立评估(independent estimates)。对很多采购项目，采购组织要自己评估价格。如果评估有明显的差别可能意味着工作明细表不充分，也可能意味着卖方误解或者没能完全答复工作明细表。
独立估计常被称为"应该花费"估计（"should cost" estimates）

1. 合同（contracts）。合同是有约束力的合意。卖方有提供指定商品的义务，卖方有支付价款的义务。合同是可由法庭救济的法律关系。合同可以简单或复杂，常常（并不总是）由产品的简单或复杂决定。在众多名称中，合同也称为协议(an agreement)、子合同(a subcontract)、采购单(a purchase order)、备忘录(a memorandum of understanding)。大多数组织有成文的政策和程序，规定由谁代表组织签订合同。

　　 虽然所有项目文件都按照审查（review）和批准(approval)的形式，但是合同的法律约束性本质通常意味着合同将采用更广泛的批准过程。在所有情况下，审查和批准程序最注重的地方就是要确保合同文本定义的产品或劳务符合规定的要求。由公共部门（public agencies）执行项目情况下，审查程序还包括公众对合同的审查(public review of the agreement)。

合同管理是确保卖方的执行符合合同要求的过程。对于需要多个产品和劳务供应商的大型项目，合同管理的主要方面就是管理不同供应商的界面(interfaces)。执行组织管理合同时要采取一系列行动。合同关系的法律本质性使得执行组织在管理合同时必须准确地理解行动的法律内涵。
合同管理包括对合同关系适用适当的项目管理程序并把这些过程的输出统一到整个项目的管理中。当涉及
　　 多个卖方和多种产品的时候，在各个层次上，总是需要这种统一和协调。
项目管理过程应用在：
　　 项目计划执行（project plan execution），在4.2部分讨论，在适当时候授权合同方的工作。
　　 执行报告(performance reporting)，在10.3部分讨论，监控合同方的成本、进度和技术绩效（technical performance）。
　　 质量控制(quality control)，在8.3部分讨论，检验合同方的产品是否合格。
　　 变更控制(change control)，在4.3部分讨论，确保变更被正确地批准，以及需要了解情况的人知晓变更的发生。

　　 合同管理还包括资金管理部分（financial management component）。支付条款应在合同中规定。支付条款中，价款的支付应与取得的进展联系在一起。

1． 合同(contract)。合同在 12.4.3.1中讨论

　　 2． 工作结果(work results)。卖方的工作结果--子项目(deliverables)是否完成，符合质量标准的程度，花费的成本等--都作为项目计划执行的一部分收集起来。（ 4.2部分对项目计划执行做了详
细的讨论）。

　　 3． 变更请求（change requests）。变更请示包括对合同条款的修订和对产品和劳务说明的修订。如果卖方工作不令人满意，那么终止合同的决定也作为变更请求处理。卖方和项目管理小组不能就变更的补偿达成一致的变更是争议性变更(contested change )，称之为权力主张(claim)、争端（disputes）或诉讼(appeals)。

　　 4． 卖方发票（seller invoices）。卖方应不断开出发票要求清偿已做的工作。开具发票的要求，包括必要的文件资料附具（supporting documentation），通常在合同中加以规定。

1． 合同变更控制系统（contract change control system）。合同变更控制系统定义可以变更合同的程序，包括书面工作(the paperwork)、跟踪系统(tracking system)、争端解决程序(dispute resolution procedures)和变更的批准级别(approval levels)。合同变更控制系统应被包括在总体的变更控制系统中（4.3部分讨论总体的变更控制系统）。

　　 2． 执行报告（performance reporting）。执行报告向管理方提供卖方是否有效地完成合同目标的信息。合同执行报告应同整个项目的执行报告（见10.3）合并在一起。

　　 3． 支付系统(payment system)。对卖方的支付通常由执行组织的应付账款系统(accounts payable system)处理。对于有多种或复杂的采购需求的大项目，项目应设立自己的支付系统。不管哪一种情况，支付系统都应包括项目管理小组的适当的审查和批准过程。

1． 信涵(correspondence)。合同条款和条件常常要求买方/卖方在某些方面的沟通以书面文件进行。例如，对执行令人不满意的合同的警告，合同变更或条款的澄清。

　　 2． 合同变更（contract changes）。合同变更（同意的或不同意的）是项目计划和项目采购过程的反馈。项目计划和相关的文件应做适当的更新。

　　 3． 支付请求(payment requests)。支付请求假定项目采用外部支付系统，如项目有自己的支付系统，在这里的输出为"支付"(payments)。

合同收尾与行政总结(administrative closure)类似（10.4部分讨论），因为合同收尾包括产品核实（所有工作正确地令人满意地完成了吗？）和行政收尾（administrative close-out）（更新记录以反映最终结果和将信息立卷以备将来使用）。合同条款也可能为合同收尾规定特定的程序。提前终止合同是合同收尾的特殊情形。

1. 合同文件资料(contract documentation)。合同文件资料包括（但不限于）合同本身以及支持进度（supporting schedules），请来和批准的合同变更，卖方发展的技术资料(seller-developed technical documents)，卖方执行报告(seller performance reports)，金融证件（financial documents）（例如发票和支付记录）和与合同有关的检验结果。

1. 采购审计(procurement audits)。采购审计是从采购计划到合同管理的采购过程的一种结构性复查（structured review）。采购审计的目标是确认成功和失败，以确保向本工程其他采购项目的转移或向执行组织内的其他项目的转移。

1. 合同文卷档案（contract file）。应准备一完整的索引记录设备(a complete set of indexed records)以容纳最终项目记录。

　　2. 正式接收和总结（formal acceptance and closure）。负责合同管理的个人或组织提供给卖方合同已完成的正式书面通知。正式接收和总结的要求常常在合同中规定。

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[ 本文发表于 2002年11月1日 22:52:17 ]


wongben

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项目控制的一般方法

前面的文章已经提到，在项目寿命周期中，最重要的功能之一是项目计划。但由于项目所具有的早期不确定性，在初始阶段确定了项目的范围和计划之后，在实施过程中有效的项目控制就成为项目成功的基本要素。特别是在现代大型复杂项目中，项目管理要支配多种组织、复杂的工作和昂贵的资源，要达到在预定的期限内、用有限的资源完成任务的目的，这一切都取决于有一个对项目信息和活动能进行有效控制的系统以及方法。

传统的项目控制是以各种文件、报表、图表为主要工具，以定期或不定期地召开各类有关人员参加的会议为主要方法，再加上沟通各方面信息的通讯联系制度。而在资源昂贵、复杂并有较大风险的现代大型项目中，就需要开发一个有效的项目管理信息和控制系统。以下将首先介绍项目控制的一般方法，然后介绍一种适用于大型复杂项目的以计算机为基础的项目管理信息和控制系统的开发与实施方法，最后论及WBS在项目控制中的应用。

1．项目控制的主要文件
项目的任务要求、工作范围、全部进度和项目规模等一旦明确以后，就应准备项目控制所需的主要文件。这些文件应包括：

①工作范围细则－－确定项目实施中每一任务的具体业务内容，制定工作变动的基准。
②职责划分细则－－说明项目实施过程中各个部门或个人所应负责的工作，包括工艺、工程设计、采购供应、施工、会计、保险、成本控制等各个方面。
③项目程序细则－－规定涉及项目组、用户以及主要供货厂商之间关于设计、采购、施工、作业前准备、质量保证与控制以及信息沟通等方面协调活动的程序。
④技术范围文件－－列出项目的设备清单，制定项目设计依据以及所需的技术依据，以及将要使用的标准、规范、编码及手续步骤等。
⑤成本控制文件－－包括项目总成本预算以及分解到各部门和各项工作的分预算，把不同的帐户分类编号，列成表格。
③信息控制文件－－规定各种文件、报表、图表的发放对象和方式、通讯联系制度以及会议记录和工作记录的方法。

此外，根据不同项目的具体内容，还可增减项目控制文件。项目负责人在对项目进行管理和控制时首要的任务就是在这些文件中明确规定各种有关事项。还应注意的是，项目中的某项工作一旦发生变动，相应的各有关文件均必须修正，然后再执行。在项目管理中缺少信息是很糟糕的，但得到错误的信息更糟糕。在工作中，如果一个部门执行的是原始文件，而另一部门执行的是修改后的文件，可以想象，这两部分的工作协调和结果会变得如何。

2．项目控制的重要会议
项目开始进行以后，要有效地控制项目，一般需要在各个关键时刻召开关键会议。这是项目管理与通常的直线职能管理的主要不同点之一。例如，以一个企业新建一条电冰箱生产线为例，这个项目进行中的不同阶段以及各个阶段开始时的关键会议。
关键会议的主要内容是总结上一阶段的工作，分析问题，提出新的建议，并介绍下一阶段的主要任务和目标，使各有关人员都能做到心中有数，明确努力方向。关键会议也是协调各不同学科、不同职能部门之间的人员以及工作任务的重要手段。

除关键会议外，在项目进行的全过程中，应定期召开例会，如每月一次。会上主要介绍项目进展情况，检查有无拖期、是否存在问题等，以便及时发现和解决问题。

还有些非定期的特别会议，在有必要时随时召开。比如要订购大型设备、有重要的分承包要进行、某一活动出现了意外重大变化等等，都需要召开会议。

由此可见，项目管理中的会议是很多的。项目负责人若不很好地控制会议，就有可能陷入会海之中。所以项目负责人的职责之一是控制会议的召开，为召开会议作准备，使会议开得有效。

3．信息控制制度
加强通讯联系、沟通各方面信息是搞好项目控制的关键性一环。为了控制好一个项目，需要进行大量的通讯联系。联系的方式很多，如信件、电话、谈话、电传、图纸等等。这里应遵循以下几条原则：

①所有重要问题均应有书面材料。任何问题都不能靠记忆，因为任何人都不可能做到永远记忆并准确无误。记忆的错误会造成损失与扯皮，因此必须用书面材料。
②所有会议都应有正式记录。
③分发的文件、备忘录、会议记录等必须说明要由谁来处理文件中的事项。
④所有来往信件和电函都应编号存档。如果不编号，函件积累多了就会无从查找。还应记录信件或电函抄送哪些有关的人。
⑤应保持完整的档案，有的文件应分别存人不同的档案。如工程的变动，应同时存人变动档案和技术档案。

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[ 本文发表于 2002年11月1日 22:52:44 ]