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关于在公司成立“客户需求部”的探讨。

真可怜，下午发的帖子都丢失了，但希望这个话题能够继续

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三分做事，七分做人。

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[ 该贴在 2002年6月29日 12:12:17 被 流水的光阴 修改过 ]


流水的光阴

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一个这么好的IDEA，居然没人来讨论，那怕是扔几个柿子也好，小弟准备接招。。。

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三分做事，七分做人。

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[ 本文发表于 2002年7月1日 16:24:12 ]


martin

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没有讨论，不代表没有关注。发挥你引导气氛的能力的机会来了。：）

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不爱江山

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[ 该贴在 2002年7月1日 17:40:04 被 martin 修改过 ]


流水的光阴

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你这是一手拿着高帽，一手。。。。

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三分做事，七分做人。

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[ 本文发表于 2002年7月1日 18:16:56 ]


幻若雪晴

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怎么对你的客户需求部有所失忘？
不过你的提议很新奇，很合乎实际，下一步你对你的需求部怎么规划？

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与世界同行

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[ 该贴在 2002年7月1日 19:13:32 被 幻若雪晴 修改过 ]


流水的光阴

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首先是部门经理的招聘，建议招聘一位有着在本行业技术经验的MBA（当然，各位也可以假设是您，请您多提建议），由他来负责“客户需求部”的组建。

部门组建包括明确部门工作职责，组建团队，制定标准（规程），协调与其他部门的关系。

1。工作职责：
负责项目前期的市场调研，有关方案的撰写（包括商务和技术方案两个方面，可取相关支持），拜访客户，与客户联系，需求变化过程中与客户的沟通，需求文档的撰写，需求测试，需求变更的管理（可将“需求变更控制委员会”设在这个部门，通过一定的规程来操作），需求的跟踪，需求积累材料的管理。

2。部门组建
招募：招聘过程结构化，花时间建立一套招聘“程序”，部仅仅考虑其现在的能力，更要考虑其潜力。需求工程师的要求：必须具备行业背景或计算机背景，优秀的沟通能力、文档撰写能力，能正确理解客户需求，具有丰富的阅历和洞察力；能正确选择技术方向，能把握各种技术在实现用户需求方面可能会发生的问题、掌握各种开发工具之间的优缺点；能说服用户采纳建议（加强的说服能力），本来应该强调多听少说，但为了对于个别强硬的客户，不能惟命是从，要能够说服用户采纳建议，放弃一些无理要求或画蛇添足的功能，从而让项目的资源能够集中于关键的功能或技术，并按照自己的构思顺利实现。
培训：包括沟通技巧，需求撰写，界面原型技术，需求验证，访谈技巧，报告的撰写与陈述（Presentation 的能力），人际关系，需求管理工具，需求变更控制，客户关系维护等等。
考核：1. 对团队的贡献（包括特殊贡献）；2. 客户对员工的评价（在项目结束后，要求客户为接触的员工打分）； 3. 团队成员内部评价； 4. 职业修养（包括遵守公司规章制度，为客户和公司保守秘密等）。
团队文化建设：OPEN，学习型组织，团队作业（不是小组，团队精神的核心是团队的成员彼此负责），联系活动等。

3。标准（规程）的建设。
如：招聘流程设计，好的需求的定义，需求基线，员工考核办法，需求变更控制委员会和流程，各种文档模板的建立，头脑风暴的指导方法，客户访谈纲要的标准，需求记录的标准等等。

4。协调与其他部门的关系。
在项目前期与市场部门，项目开始与技术，测试部门的协调等等。

小生不才，望各位帅各，才子，美女，才女能够多出主意。

小生先谢过。。。

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三分做事，七分做人。

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[ 本文发表于 2002年7月1日 21:18:29 ]


jammyzhang

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现在，非常需要以建立以顾客为中心的组织结构！

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笨鸟先飞！我飞呀飞呀飞！！Jammyzhang@hotmail.com

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[ 本文发表于 2002年7月2日 16:04:11 ]


CG

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项目本身就是要围着客户转的，何必多此一举呢？
就象搞对象，媒人说的再好，你还是要亲自上阵吧？

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[ 本文发表于 2002年7月3日 11:52:01 ]


幻若雪晴

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该部门主要突出需求在项目当中的重要性，而且能充分把这个项目基础工作做好。就似一棵树有牢固的根不管它的枝叶在风中怎样摇曳，也不改变根的力量。

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与世界同行

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[ 该贴在 2002年7月3日 12:22:28 被 幻若雪晴 修改过 ]


eon_ian

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没有必要
实际是我正准备把公司内的客户需求部合并到开发部门中来。
现在公司存在的若干矛盾中的一个，就是客户需求部和研发部之间的矛盾，由于做需求的时候没有研发人员的参与，研发人员往往对需求部是完全的了解。
往往需求人员觉得他们的需求已经做的很细了，可研发人员还是觉得无从下手。
另外，在项目责任上，由于需求独立于项目组之外，所以需求上的很多问题最后往往互相推来推去。两个部门都不肯负责。一个说另一的的需求做的不到位，一个说是另一个理解有偏差。
需求的问题是大问题，基于责任明确的考虑，把需求人员放在项目组中有利于开发人员与需求人员的沟通交流。

另外，客户和市场人员做调研，需求是一定要有研发人员参与的。一个不考虑实现可能的人很难把需求做细致到位。从这一点看，需求也是应该紧密地和项目组结合在一起的。

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活的太慢了

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[ 本文发表于 2002年7月3日 15:28:07 ]


流水的光阴

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楼上的eon_ian，能否分享一下你们的经验？
小生先谢过。。。

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三分做事，七分做人。

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[ 本文发表于 2002年7月3日 16:22:31 ]


eon_ian

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只有教训，没有经验，我的目的是改进开发过程，一切都在探索之中，没有什么定案。
软件业的诱人之处也正在于此，没有标准答案
大家一起摸索着前进吧。

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活的太慢了

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[ 本文发表于 2002年7月3日 17:18:40 ]


流水的光阴

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经验者，过去的一切也，失败，给后来者启迪；成功，给后来者榜样。

能否详细给大家介绍一样你们运作的流程，在具体操作中出现的问题（如果有的话），以前是怎么改进的？有更好的方法吗？

谢谢！

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三分做事，七分做人。

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[ 本文发表于 2002年7月4日 19:57:03 ]


rabing

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你怎么象主持人！

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求之不得，不求或与

http://www.jn-cyberport.com

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[ 本文发表于 2002年7月5日 8:09:46 ]


流水的光阴

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大家是主角，我只是调料。^_^

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三分做事，七分做人。

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[ 本文发表于 2002年7月5日 11:00:50 ]


幻若雪晴

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一切新生事物都存有它的希望与弊端，也不能把单一的方面的不足而返回原地，要找到更佳解决方式.

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与世界同行

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[ 本文发表于 2002年7月5日 12:33:33 ]


walkerch

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光阴兄，你的建议在很多国外（或外资）企业已实现多年，其名称为“商务分析部”。

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西风啊，请吹响你嘹亮的号角。。。。。。。

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[ 本文发表于 2002年7月9日 10:40:46 ]


walkerch

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商务分析部门与开发部门间的矛盾通常须以强大而规范的文档系统及相关运作程序来支撑和解决。尤其是在并行开发的情况下。

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西风啊，请吹响你嘹亮的号角。。。。。。。

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[ 本文发表于 2002年7月9日 10:45:04 ]


walkerch

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在需求分析的过程中应以团队的工作方式来进行，通常组成一个以商务分析人员为团队领导，相关市场人员（负责市场和销售层面）、开发人员、硬件网络支持人员、测试人员、文控人员为组员的一个矩阵形临时性团队，须注意的是同一个人在同一时间内可参加多个不同的团队并担任不同的角色，而要规范这么多团队正常规范运作，除强大的文档系统和运作程序外，还要有一个整体的内部管理系统和扁平的组织架构和快捷的内部沟通平台，以保证不混乱、不失控。

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西风啊，请吹响你嘹亮的号角。。。。。。。

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[ 本文发表于 2002年7月9日 10:56:00 ]


walkerch

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易风，光阴兄，建议在下载区设置“需求分析”目录，以方便上下载相关文档。

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西风啊，请吹响你嘹亮的号角。。。。。。。

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[ 本文发表于 2002年7月9日 11:02:15 ]


流水的光阴

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建议不错。
walkerch 兄，您所在的公司有类似的部门吗？具体怎样操作的？比如在拜访客户，撰写需求，跟设计人员的沟通等。

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三分做事，七分做人。

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[ 本文发表于 2002年7月9日 13:31:21 ]


cncaigs

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好主意，支持！

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[ 本文发表于 2002年7月9日 15:05:36 ]


pachela

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其实光阴的议案，如果企业内部管理体系不变，无非可以由企业的市场部或开发部兼任！
事实上楼上所谓商务分析部门，及楼主所昌的议案，仅是对项目进行需求分析及管理的话，不如学习IBM创立公司前端解决方案部门，或者单独成立子公司！一方面进行市场工作（及需求分析等），另一方面为使市场提供解决方案（成套产品）；由公司后端软件部门为支撑，这样既可拓宽市场维护品牌，又可带动公司技术发展！但公司管理体系必定要改！

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天命玄鸟，降而生商，宅殷土芒芒。

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[ 本文发表于 2002年9月5日 16:00:14 ]


sizu

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想法很好。

我们公司用咨询部，看来定位过高了。

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[ 本文发表于 2002年10月16日 16:02:07 ]


sizu

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个人觉得eon_ian 的说法我觉得比较偏激，易风的说法比较合理一点。
事实上，中国软件业的发展大家都看在眼里，要有一个精通“业务知识”，“管理知识”，“计算机系统知识”，“数据库知识”的人才实在是难得，何况从成本上来讲，聘请一个这样的人也是极不合理的。
所以，团体精神尤其的重要，其次才是个人能力。一个具备一定“业务知识”、了解计算机体系和数据库的需求分析师在了解客户需求概况后，不断进行需求深入，从业务角度无法拿定准确需求或实现可能性时，能够请求技术部需求支持。在完全掌握客户需求并形成文档后，可以通过培训设计开发人员让他们完全理解用户的需求，并配合他们完成概要设计、数据库设计和详细设计。重要的一点就是项目经理要在完全理解需求分析文档的基础上签字——代表依据此文档可以开发出合乎用户需求的软件系统——也是分清责任的重要一步。如何掌握开发部门对你需求的理解程度，可以采用反培训——即开发人员培训需求分析师。另外，需求的跟踪管理也很重要。如果有需求变更一定要以文档的形式递交。
团体搭配最好是：需求分析团队 = 业务出生人员+计算机出生人员。可以免去技术部提前参与需求。
以上拙见，多多批评指教。

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[ 本文发表于 2002年10月16日 16:35:29 ]


wang76

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我认为贵公司要招聘的是有项目管理能力的人（学过项目管理）通过他（她）的知识能力和实践相结合，对公司进行进一步发展和规划。
公司可通过“三化”（激化、固化、持续发展）来改变公司的管理

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进取

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[ 本文发表于 2002年10月19日 13:28:22 ]