第三步 平稳转变

问任何一个IT经理成功外包的关键是什么，他们肯定会提到平稳转变的重要性。转变阶段涉及多方人员以及大量的动态性。你的公司和供应商如何成功地解决这些动态性对对外包安排的结果而言很重要。

外包带给公司的新型服务交付方式影响到了所有的相关人员——员工、用户以及支持群体。很多员工都关心这种变化给他们的工作和他们的未来会造成什么样的影响。对某些员工而言，清楚地理解他们所要发生的变革会让他们接受和支持外包。其他的员工会问一些问题和感兴趣的基本原理，并找出实施计划和流程中的一些缺陷来表达他们的关心。还有一些员工可能会通过避免参与其中或制造一些现实或潜在的破坏来抵制这种变化。

理解抵制阶段

平稳转变的关键一步就是理解与组织性抵制相关的行为模式的三个阶段。这三个基本阶段被组织管理专家定义为坚持惯例、任之发展和继续前进。坚持惯例是抵制变革的最初行为，即个人“坚持”他们最熟悉最舒适的行为方式。很多用户习惯于以某种独特方式从某个团队获得服务。其中包含着相互信任和对未知事物的担心。在离岸外包的情况下，他们的团队可能相隔千里。这自然会导致对一些问题的担心，例如：我怎么知道我的团队在海外干什么？在工作日我如何同我的团队讲话呢？每个人都在哪？这个阶段的现象包括“忘了”要参加关于变革的会议，上班迟到，打电话请病家的员工增多，或者员工性格变得急躁，或者疏远那些以前有着良好工作关系的人。

第二个阶段当个人面临变革时，通常会任之发展。你可能开始听到员工在说如果管理人员让事情这样做，它就得这样做；如果别人不反对这样做，我也没意见；其它地方可能在运作，但我不知道这里会如何运作。

当人员开始参加会议，但不参与讨论或采取对立的观点，或当个人质疑与变革相关事宜时，便是处于任之发展阶段。他们开始花费更多的个人时间来讨论“要是……，可能就会……”。

第三个阶段被称为继续前进。在这个阶段，你将会听到这样的议论：我什么时候才能学会如何做呢？我怎样才能适应现在的形势呢？这毕竟也不是很糟糕嘛。当个人花费时间来筹划当问题发生了该如何去解决，或如何尽力让工作正常运转时，便是处于继续前进阶段。在这个阶段，个人对变革非常投入，他们在谈到办公室事务如何变得更好时也显得十分乐观。

克服抵制：沟通是关键

沟通计划和实施计划有助于让人员尽快度过这三个阶段。根据Gartner的研究，很多公司第一次外包时都犯了不沟通的错误，尽管坦诚的沟通能够减少员工的担忧，提高接受度。Gartner建议使用各种形式的沟通——网页、会议、间接方式——并尽可能早地进行沟通。Gartner进一步建议在客户中找出“领导者”，雇佣他们帮助教育和提高企业中可能“坚持惯例”的那些人的信心。

供应商团队在克服抵制的过程中起着重要的作用。你在任何一个外包安排中选择的合作伙伴应该提供一套系统的方法来帮助你的团队评估变革的风险以及沟通和变革管理的职责。必须把注意力放在流程、人员、技术上，更重要的是，要关注转变过程每一步的文化和知识传递过程——从规划一直到稳定的陈述/交付。

计划的重要性

影响转变的另一个障碍是针对变革实施计划的战略不明确或不完整，这些变革实施计划包括组织中谁负责哪些事务。Gartner的研究主管Christopher Ambrose建议制定一个转变计划，这个计划不仅包括外包的初始阶段，而且包括合同的整个生命周期。这个详细的项目计划应该由你的组织和供应商一起制定，其中应该确定转变目标，一系列的假定，一系列的已知事件，约束和风险因素，详细的任务和转变日程表，所需资源，人员鉴定，硬件和软件。

培训还是不培训

公司经常会期望个人接受很少的培训或发展就能够履行新的职能或职责。当员工在变革期间或变革之后对自己的能力产生错觉时更是如此。制定和执行一个培训计划可以让受到影响的员工在新的服务交付方式下更好的工作。在培训计划中，员工的新角色和对他们新的绩效评估模式应解释清楚。

反馈

最后，公司需要提供关于转向新的服务交付方式的努力效果的评估方法和反馈途径。保持一个开放的双渠道沟通非常重要。公司应该建立定量的基准，并确定几个检查点来评估针对基准的实际效果。建立一个正式的程序，用来提供针对相关人员绩效的连续反馈信息，这点也很重要。

平稳转变是一系列复杂过程的结果，这些过程包括两个组织（公司自身和供应商）每一部分的详细规划。理解相关的动态性以及和相关人员定期沟通对于向外包模式转变来说都是必不可少的。不幸的是，这里没有捷径。但努力总是会得到回报的。

第四步：衡量成功，最大化ROI

我们已经讨论了如何确定应用软件以及最适合外包的具体操作。我们也讨论了如何检验外包供应商是否具有所需的特征以及如何平稳地向外包转变。现在我们来看看外包中最具挑战的部分——衡量成功以及确定投资回报率（ROI）。很多企业跳过了这一步，因为要对外包做出评估非常的困难。是什么导致衡量成功如此的复杂呢？

ROI的缺陷

不同的企业采取外包的原因也完全不同，通常这些原因都会使他们计算ROI不是那么的容易。决定外包的最普遍的动力在于降低IT成本——这是一个非常直接的衡量标准。但外包的其它动力，例如集中发展核心竞争力或开发先进技术时内部团队缺乏所需的能力，对于这些原因而采取外包又该如何评估呢？这时要计算回报就显得很困难。外包可能会导致IT预算的上升，而所得的收益却不能很快体现出来。总而言之，账本可能无法体现IT外包项目的全部价值，只用当把降低IT成本作为外包项目的唯一目的时，衡量成功的标准才会明确。

CEO和会计师喜欢用ROI作为衡量标准是因为这样更容易量化IT外包给财务报表带来的价值。不幸的是，这样做并不能体现IT外包的真正收益。外包项目很多领域的影响可能并不会很快显露出来。例如，应用软件的维护项目实行外包，这样可以让内部团队集中精力开发先进的应用软件，例如开发电子商务站点。为了说明起见，假设这个外包项目在维护成本方面并没有产生预期的大幅度下降。但是新的电子商务应用软件提高了销售量，扩大了公司的知名度，增强了公司在行业中的品牌形象。这将导致早期雇佣新的员工，提高投资商的收益，股票价格大幅度上升。这时的ROI可能并不会直接归功于IT外包。但如果没有IT外包，电子商务项目可能不知道什么时候会实现，这将使公司失去收益。

在上面的例子中，如果只盯着账本，可能会对维护外包项目失望。但当外包的无形收益开始显现时，外包的优势就变得明显了。要是把外包看作单个项目，一味讲求IT成本的话，大量的外包价值就会丢失。

因此尽管成本削减是一个重要因素，但其它的主要因素又是什么呢？减少缺陷？市场响应速度？还是实实在在的质量改进？

服务等级协议：一个重要的工具

如果ROI不是外包安排成功的一个精确完整的衡量标准，那什么标准是可以信赖的呢？在外包之前，第一步应该考虑企业的出发点是什么。在检验外包时，这一点应该尽早确定。这将给确定项目的成功与否设定一个基调。

下一步就要确定和建立项目的目标，定义计算项目从A点发展到B点的衡量标准。这些衡量标准可能包括内部资源的数量，日常处理要求，或常用的资金数值。尽管体现外包的准确价值以及外包与企业战略的结合程度的衡量标准很难确定，但是在这一流程的开始还是应该制定出衡量成功的方法，这点很重要。

衡量标准应该建立在与任何一个外包供应商签订的服务等级协议（SLAs）上。服务等级协议确定了各自的期望，并设定了衡量项目成功的参数。这一重要工具有助于确定价值，定义成功，消除潜在的争议。有些供应商可能会反对制定衡量标准和服务等级协议；但明智的做法应该坚持这一步。根据《点石成金》（Turning Lead into Gold）的作者Peter Bendor-Samuel的说法，很多供应商都企图回避服务等级协议中的责任，他说：“但我相信，缺少衡量标准的外包关系注定会以相互抵触而告终。”

有一点需要注意：协议不应该规定得十分具体，否则的话会使外包过程变得过于复杂化。从微观上去管理供应商会导致冲突的发生。应该给予供应商一定的范围，用以确定最后会产生让双方都满意的结果。否则，如果定制的服务等级只是简单的规定供应商要履行哪些具体义务的话，很可能会产生风险。焦点不应该放在如何外包上，而是应该放在令人满意的结果上。

然后应该用服务等级协议来检验最后的结果是否和期望相一致。目标实现了吗？如果没有，为什么？如果实现了，这一过程又应该如何改进，以使结果继续令人满意？这个过程应该在整个外包协议的生命周期中不断进行。

确定外包安排的成功和价值可能是一个工作强度很高的过程。在这一过程中，很多的IT企业都遭遇了失败，因为它涉及到的东西比计算ROI要多得多。当外包的价值得到准确衡量时，将来的项目资金分配便会很容易获得，最后的收益也很容易验证。这一步做的好的话，你肯定会获得收益。

结论

仔细按照这四个步骤去做有助于克服当前的经济低迷对公司造成的困难。很长时间来，离岸外包在成本削减方面的收益一直很明显。但当你把这一收益同通过更快的市场响应速度、更好的利用昂贵的IT资源所获得的运营效益的提高结合在一起时，外包决策便会变得豁然开朗。通过仔细的规划和执行，IT外包取得成功其实也不难。