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6 SIGMA管理

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http://www.ci21.com 温故知新 Sunday, September 29, 2002

6 SIGMA管理是一项以顾客为中心、以数据为基础，以追求几乎完美无暇为目标的管理理念。其核心是通过一套以统计科学为依据的数据分析，测量问题，分析原因，改进优化和控制效果，使企业在运作能力方面达到最佳境界。因此6 SIGMA管理的推进也是一项有序、科学的方法论。

　　一、6 SIGMA管理的实施条件

　　实施6 SIGMA管理，可以把企业质量管理水平用数据来反映，任何一个企业只要看其SIGMA值是多少就可以与它的参与市场竞争的能力和实力挂钩。只有把6 SIGMA作为企业的经营管理的中心环节，成为一种规范化的工作体系，才能有效地实施6 SIGMA管理，真正实现质量管理的以顾客为中心和以数据为依据的基本原则。这就要求准备实施6 SIMGA企业：

　　第一， 必须具备长远发展规划准备参与全球竞争；
　　第二， 必须具有一个比较扎实的管理基础；
　　第三， 必须拥有一支素质比较高的员工队伍；
　　第四， 必须能得到企业最高管理者的大力支持。

　　6 SIGMA管理不仅给顾客提供满意的产品，而且在提供给客户以满意产品的质量保证能力上下功夫。因此，6 SIGMA管理需要一定的预算投入，必须在企业的长远发展规划中体现。根据摩托罗拉和通用电气的经验，一般需投入每年总营业额的0.1%~0.2%。此数字不是一成不变，可根据企业不同发展阶段作调整，在开展6 SIGMA管理的第一年，投入比例相对会高些。

　　根据美国质量协会（ASQ）研究结果，6 SIGMA要求企业质量管理运作达到一个相当高的层次，假如一个产品交样合格率只有85%，就不必用6 SIGMA管理。此时可用比6 SIGMA管理更简单的办法，将85%提高到95%即可。例如推行ISO 9000质量体系认证、顾客满意度、零缺陷管理等。另外，6 SIGMA管理对企业员工的素质提出了较高的要求，6 SGIMA需要员工参与测量、分析、改进和控制的各种项目，要自我管理而不像ISO 9000那样需有人督促。

　　二、6 SIGMA管理的三部曲

　　成功的实施要求从以下几个步骤开始：

　　6 SIGMA计划（DFSS）、6 SIGMA管理（MFSS）和6 SIGMA过程（PFSS）。

　　1、6 SIGMA管理（MFSS）

　　6 SIGMA管理的一大特点是要创建一流的基础设施，确保企业提高绩效活动具备必要的资源。首先是从必需的人力资源，一般6 SIGMA管理的成员组成如下。

　　倡导者（Champion）：一般由企业高级管理层组成。通常由行政总裁（CEO）、总经理、副总经理组成，大多数为兼职。一般会由一到两位副总经理全职负责6 SIGMA管理的组织和推行，其主要职责为调动和提供企业内部和外部的各项资源，确认和支持6 SIGMA管理全面推行，决定"该做什么"，检查进展了解6 SIGMA管理工具和技术的应用，提出正确的问题。确保按时、按质完成既定目标。管理和领导黑带主管和黑带。

　　黑带主管（Master Black Belt）：与倡导者一起协调6 SIGMA项目的选择和培训。该职位为全职6 SIGMA管理人员。其主要职责是理顺人员，组织项目实施，执行和实现由倡导者提出的"该做什么"的工作。在6 SIGMA管理中，决定"该如何培训黑带和为其提供技术支持，推动黑带们领导的多个项目"。

　　黑带（Black Belt）：为企业全面推行6 SIGMA管理的中坚力量。该职位也为全职6 SIGMA管理人员，负责具体执行和推广6 SIGMA管理。同时肩负培训绿带的任务。为绿带和员工提供6 SIGMA管理工具和技术的培训，提供一对一的支持。

　　绿带（Green Belt）：为兼职人员。是企业内部推行6 SIGMA管理众多底线收益项目的负责人。他们侧重于6 SIGMA在每天工作中的应用。他们通常为企业各基层部门的骨干或负责人。实施过程中可根据实际情况决定6 SIGMA与其工作的比例。

　　6 SIGMA管理的全面推行要求整个企业从上至下使用同样的6 SIGMA语言和采用同样的6 SIGMA工具。因此，要建立一支符合项目开展要求的6 SIGMA专业队伍。根据国外资料表明，一般可以采用如下公式来确定黑带和黑带主管的人数：黑带总数=公司每年营业总额（美元）÷1000000；

　　黑带主管总数=黑带总数÷10。

　　尤其是培训推广，必须有切实有效的培训。对从事6 SIGMA管理的人员予以专门培训。资料表明须约20%的人员接受6 SIGMA管理的专业性培训（如工具的正确使用），从而形成如下图所示的6 SIGMA组织结构。

2、6 SIGMA计划（FDSS）

　　6 SIGMA成功的关键是要求找出合适的（突破性）项目，也即应做项目界定。这是6 SIGMA模型的基础，也是6 SIGMA成功实施的前提。界定（Ddfine）即识别、评估和选择正确的项目。

　　界定阶段，要识别潜在的6 SIGMA项目。项目的信息有多种来源，包括来自顾客（内部和外部）的调查报告。为了避免局部优化，黑带和黑带主管们必须对项目进行评价和选择。然后准备项目使命，进行目标比较并得到倡导者和黑带主管层的认可。黑带主管要为项目挑选最适合的人组成团队，并安排必要的优先顺序。黑带主管要监督项目进程确保有效实施。作为团队队员，主要是由绿带和有关员工组成。团队成员的职责是：必须参加所有团队活动包括会议；完成每次会议所布置的工作；积极地参与并发挥专业知识和技能；注意倾听其他成员的意见；有效运用6 SIGMA实施各阶段（MAIC）适用工具来解决阶段问题，致力于降低成本，提高顾客满意度，从而实施效益目标。

　　项目选择和评价准则会有很多，但最基本的应该是企业或部门的劣质成本（COPQ）以及产品或服务形成过程的动态生产能力（又称流通合格率）（RTY）分析。

　　（1） 劣质成本COPQ
根据劣质成本的定义是指不给过程增值的那一部分运行成本。它既包括非符合性成本，又包括符合性成本中不增值的一部分。

　　由于6 SIGMA管理的根本目的是提高效益，因此，减少不增值的劣质成本是识别项目，以及挑选评估直至界定项目都是重要的依据和标准。摩托罗拉（Motorola）和通用电气（GE）推行6 SIGMA之所以成功是因为他们发现了企业中还有一个不增值的"隐藏的工厂（The hidden factory）"，如图5所示

　　产品形成理论周期就是不用等待、停止和准备就完成全部阶段的过程时间。可见，关键就是要减少不增值的活动，也就是降低劣质成本。

　　（2） 流通合格率（RTY，又称动态生产能力）
　　RTY是6 SIGMA项目界定又一个经常采用的重要工具，RTY的定义是在每个过程中首批生产合格产品的能力。这是一个暴露"隐藏工厂"的有力的数据，也是提示劣质成本存在的有效的方法。可以帮助对产生缺陷的过程领域步骤以及它们对整个过程的关系和影响有更清楚的了解。下面的例子就是6 SIGMA思想和传统管理间的区别：

　　有一个过程，在S2，S5，S7设置质量检验点（CTQ）
　　由于在最终检验处，经检验发现5个产品不合格，因此，传统分析和计算合格率和过程生产能力Y1=p=95%。但是在S2，S5，S7三个过程中间发现的缺陷却没有考虑，这些都给"隐藏工厂"给消化掉了，而流通合格率RTY则可以把过程进行分析，通过测量改进，对过程不同部分的影响来研究整个过程：
RTY分析
·先计算各个阶段上的合格率：
·流通合格率RTY
　　
　　因此考虑了RTY的因素，同样一个过程的总过程合格率完全不同，RTY有效提示了"隐藏工厂"而不产生增值的劣质成本的存在，为6 SIGMA项目的界定提供了可靠的分析工具。

　　3．6 SIGMA过程（PFSS）

　　6 SIGMA管理已不只是简单的要求企业的百万不合格品率少于3.4，而是一套增强企业核心竞争力，保持持续发展的理论和实施方法。其实施过程可归纳为S4模式（有效的6 SIGMA模式Smarter SIX SIGMA Solutions）。

　　6 SIGMA过程可描述为MAIC四个阶段：M，测量（measure）、A，分析（analysis）、I，改进（improve）和C，控制（control）。在项目界定之后，依照MAIC过程实施6 SIGMA管理。

三、6 SIGMA管理的实施过程--测量、分析、改进、控制

　　在测量、分析、改进和控制阶段，需要运用多种工具，进行不同的活动，以实现各个阶段的要求。四个阶段的要求见表1

过 程　　 阶段要求

M（测量） 识别关键产品特性和过程参数，了解过程并测量性能
A（分析） 确定关键的过程业绩和决定因素
I（改进） 策划设计优化过程业绩
C（控制） 实施和监控以保持成果

表1 测量、分析、改进、控制的阶段要求

　　由于6 SIGMA管理的关键是通过一套以统计科学为依据的数据分析，测量问题，分析问题，改进优化和控制效果。因此6 SIGMA管理非常重视过程每个阶段的项目工具的准确选择和正确使用：

过 程 项目工具
测量（M） ·过程流程图
·因果图（C&E）
·控制图项目的质量
·排列图（Pareto）
·散布图
·测量系统分析（MSA）
·失效模式分析（FMEA）
（识别潜的关键过程输入变量和输出变量）
·过程能力指数
·顾客满意度指数
分析（A） ·头脑风暴法
·多变量图（multi-Vari charts）
·确定关键质量的置信区间
·假设检验
·箱线图（Box Plots）
·直方图
·排列图
·多变量相关分析
·回归分析
·方差分析（ANOVA）
改进（I） ·质量功能展开（QFD）
·试验设计（DOE）
·正交试验
·响应曲面方法（RSM）
·展开操作（EVOP）
控制（C） ·控制图
·统计过程控制（SPC）
·防故障程序（Poka Yoke）
·过程能力指数（Cp,Cpk）
·标准操作程序（SOPS）
·过程文件（程序）控制
表 ２

　　6 SIGMA的过程中所使用的统计方法不是新的。但S4过程模式的统计方法是一个协调系统，准确选择和合理使用可使6 SIGMA的过程计划得以实现。这需要倡导者和黑带大师的推进和黑带们的有效使用，同样也需要类似minitab这样的软件系统的支持。

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走自己的路，让别人去说吧！活出真我！

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[ 该贴在 2002年10月8日 15:55:07 被 点点 修改过 ]


pachela

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虽然你贴得蛮多，只有这片好！

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天命玄鸟，降而生商，宅殷土芒芒。

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[ 本文发表于 2002年10月8日 17:15:15 ]


点点

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什么呀！不要这样打击我嘛！

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走自己的路，让别人去说吧！活出真我！

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[ 本文发表于 2002年10月8日 17:30:09 ]


pachela

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说错了，是这篇对一个急于得出结论的人来说是最实用！

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天命玄鸟，降而生商，宅殷土芒芒。

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[ 本文发表于 2002年10月9日 9:09:43 ]


jammyzhang

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贴子不错！

就是相关内容太少！

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笨鸟先飞！我飞呀飞呀飞！！Jammyzhang@hotmail.com

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[ 本文发表于 2002年10月9日 15:19:25 ]


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jammyzhang ：想看相关内容呀？我昨天刚好下载了一篇文章，现在转帖上来吧

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走自己的路，让别人去说吧！活出真我！

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[ 该贴在 2002年10月9日 18:06:38 被 点点 修改过 ]


deltawoo

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点点：文章比较清楚。但“过程”通常情况是5步，而不是四步，少了一个（D）定义（GE是这样，而MOTOROLA是6步）。同时，实际上在工具的应用过程中，没有分明的界限，比如，SPC可以在测量阶段使用，DOE也可以在评估阶段应用。
另外：你是做质量的吗？我刚通过了（MOTO）BB，有兴趣可以交流。

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[ 本文发表于 2002年10月14日 17:53:41 ]


deltawoo

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点点：文章比较清楚。但“过程”通常情况是5步，而不是四步，少了一个（D）定义（GE是这样，而MOTOROLA是6步）。同时，实际上在工具的应用过程中，没有分明的界限，比如，SPC可以在测量阶段使用，DOE也可以在评估阶段应用。
另外：你是做质量的吗？我刚通过了（MOTO）BB，有兴趣可以交流。

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[ 本文发表于 2002年10月14日 17:53:47 ]


点点

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谢谢deltawoo，不过我不是做质量的，我收集的有这方面的资料。见有人问就贴出来了。

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走自己的路，让别人去说吧！活出真我！

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[ 本文发表于 2002年10月15日 9:39:54 ]


pachela

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其实无论做那项，都和客户满意度及质量有关！
我有兴趣听听deltawoo高见！
deltawoo是QC？搞ISO9001#2000？

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天命玄鸟，降而生商，宅殷土芒芒。

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[ 本文发表于 2002年10月15日 13:26:31 ]


deltawoo

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都不是，我是做logistics，但咱们可以交流！

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[ 本文发表于 2002年10月16日 11:10:03 ]


jammyzhang

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谢谢 点点的帖子·！

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笨鸟先飞！我飞呀飞呀飞！！Jammyzhang@hotmail.com

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[ 本文发表于 2002年10月16日 16:17:10 ]


dragonair

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呵呵
做质量的可以来我的论坛交流一下：
http://6sigma.126.com

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欢迎来我的网站指导：
sitehttp://dragonair.126.com
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[ 本文发表于 2002年11月2日 20:08:20 ]


chazi

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dragonair 在 2002-11-2 20:08:20 发表的内容
呵呵
做质量的可以来我的论坛交流一下：
http://6sigma.126.com

好是好，就是服务器太慢，下资料还有限制

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实迷途其未远，觉今是而昨非~

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[ 本文发表于 2002年11月3日 23:21:21 ]


dragonair

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呵呵，常去就不会有限制了啊，就象你在这里是一等兵一样，呵，在我那只要10分就行了！！

服务器现在出的还是免费的，请原谅！

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[ 本文发表于 2002年11月4日 20:33:38 ]


tianhun

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点点谢谢你，让我又学到了新东西！！！！！！

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I AM FLYWUCHAO!

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[ 本文发表于 2002年11月8日 11:58:19 ]