类似的事情，每天都在各大企业中发生着，红红火火地上项目，冷冷清清地收官。信息化项目的成功不仅仅需要最终使得项目完成，平衡质量、时间、成本三要素才能够使得信息化项目真正的成功。

　　为某公司服务的物流企业B，原本准备利用IT手段改善数据流，以便提高效率，预算6万元，但是当他们开始寻找供应商的时候却发现6万元远远不够，所以这个项目一直未能成行。一次偶然的机会，该企业的信息化负责人遇到了大学中的一位教授，为他做了个小的数据梳理软件，把原来纠结于这方面工作的六个人降低到了两个人，才最终成行。虽然最终问题得到解决，但是在项目起始阶段准备工作的不充分导致了后来出现了风险的可能性。

　　从失败中找经验

　　项目风险是任何可能干扰项目成功完成的潜在因素。项目风险存在于项目的全过程，从项目启动一直到项目验收都存在风险。

　　A公司项目的失败，是由于在项目启动阶段没能识别出存在的风险。 一般来说，商业咨询顾问既要精通客户的业务，也要懂得企业信息系统各部分的功能。他们在项目初期了解客户需求，根据客户的需求提供解决方案。例如，商业咨询顾问要根据A公司的商业需求，为A公司提出一个适合A公司行业和公司战略的解决方案。这一解决方案应包括BI应有的功能，如是否需要帮助公司高层制定决策，支持公司的业务等等。这一解决方案在得到A公司的认可之后，要为A公司提供一份更加详细的、包括技术实现的解决方案。在这一解决方案中，要涉及到如何整合这四个系统的数据。

　　风险管理的关键是防患于未然。A公司BI项目的失败说明，服务提供商没能事先提出解决数据整合的方案。A公司又没有意识到这一点，最后导致项目的失败。失败的主要原因是服务提供商缺乏提供相应服务的能力。对于企业的CIO来说，做好IT项目风险控制的第一关就是选择能够提出相应咨询、解决方案的服务提供商。而B公司项目的失败主要有两个原因，一个是项目启动阶段缺乏可行性分析，二是开发团队缺乏相应经验。企业要启动一个项目，首先要做可行性分析，即要确定项目的目标、系统的功能和预算等。

　　B公司的项目实际上是以牺牲质量为代价完成的。只有在充足资金的情况下才能启动项目。组织高层要具有项目组合管理的能力。其实，A公司和B公司在项目失败上具有共同特点，就是没有找到合格的服务提供商。作为服务提供商，除了具有相应的开发经验外，项目团队的项目管理能力非常重要。美国项目管理的知名学者Kerzner认为，服务提供商所提供的实际上是他们的项目管理专长。

　　从源头上控制风险

　　如果企业缺乏相应的专业人员，应寻求专业服务提供商的帮助。雇佣一个合格的服务提供商是一件极具挑战性的工作。“我的建议是拜访服务提供商的客户，最好是不止一个客户，而且这些客户的项目与公司的项目越类似，效果越好。在拜访客户时，既要与管理层交流，也要与系统的使用者交流。”马振华说。

　　在服务提供商不在现场，询问以下几个问，服务提供商所开发的系统是否达到了预期;系统在开发过程中遇到了哪些问题，这些问题是如何解决的;如果现在再开发一个相同的系统，他们将会怎么做等等。

　　我国目前存在的一个误区是客户不愿意为项目的前期咨询付费。为节约成本，服务提供商尽可能减少这方面的投入，导致服务提供商不能很好地了解客户项目的商业需求和目的，从而使项目范围定义不准确，最终在项目开发过程中不断出现项目范围变更，结果是项目不能在预算内按时完成，无法为客户交付高质量的产品或服务。

　　项目风险存在于项目的整个生命周期。项目风险管理与其他管理不同。一般来说，项目进度计划制定完成后，该进度计划成为基准。在项目开发过程中，除非因为项目范围变更，不允许更新进度计划。但是项目风险管理计划需要定期更新，即在开发过程的某一点要重新识别风险，对识别的风险要进行定性和定量分析，对那些发生概率高，影响严重的风险要提出风险应对策略。真正做到防患于未然。这就是说，项目风险管理计划会制定数次，而不是只在项目计划阶段制定一次。

　　在预算方面，应有应急储备。应急储备是针对特定风险的。当该风险一旦出现，即可动用应急储备。在时间方面，项目经理和团队成员最好做过类似项目。在工作时间估算上，经验会减少误差。项目经理应意识到团队成员间在工作效率上存在巨大差异。同样的工作，不同人，需要的时间会有很大不同。这就是说IT项目存在更多的不确定性。这也是IT项目与工程项目的主要差异之一。

　　用沟通保障项目顺畅

　　项目在不同阶段会有不同的风险。作为客户方，在项目启动阶段要做好项目的可行性分析，清楚定义项目范围，确保有足够的预算。还应雇佣合格的服务提供商，不能过度压低价格。协助服务提供商确认项目范围，配合服务提供商管理好项目变更。与服务提供商共同参与项目监控，管理好项目验收等。作为服务提供商，应具有成熟、完善的项目管理方法论。项目管理方法论不仅可以保证项目的质量，还可以大大降低项目风险，确保项目成功。

　　在企业信息化项目管理中，沟通非常重要，这种沟通包括与供应商、企业业务人员、企业高管等确保项目进展顺利，应注重项目沟通的开放性和建立信任。在封闭沟通环境下，人们无法进行有效沟通。人们会自我审查所要讲的内容，只讲领导喜欢听的和只以领导喜欢听到的方式沟通。因此，在项目环境下，封闭沟通是低效的。另一方面，开放允许就项目目标、任务和相互协作进行沟通，从而创建一种团队精神。这种团队精神可以把人们团结起来，并提高团队的生产效率。

　　许多项目经理，特别是IT项目经理缺乏在工作中建立良好人际关系的技能。有些项目经理甚至认为“软”性沟通在技术环境下不必要或不职业化。为了获得团队的高绩效，沟通必须超越任务的范围。成功团队应意识到发展友好、融洽和亲密工作关系的重要性。他们倾向于创建合作伙伴关系和建立和谐、信任，鼓励相互倾听，相互依赖的工作氛围，并相互帮助、共同获得成功。开放可创建合作伙伴关系;合作伙伴关系导致更加开放，进一步增加团队的绩效。项目参与者通过沟通传递任务和关系信息。项目领导人为开放或封闭沟通设定基调。他们通过自己的言行，以身作则，而不是通过备忘录或只是讲讲而已。他们必须强化和支持开放沟通的行为，而排除在项目团队中导致封闭沟通的行为。