为了使大家能够更多了解SIX SIGMA，下面转贴一些来自其他网站的文章：
#1. 6sigma产生的背景

80年代初期，摩托罗拉是全球无线通讯产品的领导者，并与得克萨斯仪器公司以及英特尔公司一起争夺半导体产品的最大销售商的位置。1974年， 8个最大的半导体厂商有5个来自美国，3个来自欧洲。但很快半导体市场的竞争变得异常激烈起来，仅仅在5年后的1979年，8个最大的芯片生产商中就有2 个来自日本。日本人也对摩托罗拉在美国的寻呼机市场的领导地位构成了威胁。在摩托罗拉首席执行官鲍勃·高尔文（Bob Galvin）的领导下，一个特别工作组开始为摩托罗拉的创新和业务增长制定计划。这项工作因阿特·萨恩德赖（Art Sundry）而得到加速发展，因为他得到了摩托罗拉通讯产品顾客和用户的意见反馈，并大声疾呼“我们的质量糟透了”。并在1981年确立了5年实现10 倍速改善的品质经营战略.
6sigma绝非是质量管理体系或模式,它是企业通过减少流程中存在的缺陷并运用数据衡量企业运营绩效的突破性管理战略,最终达到提升客户满意度, 股东满意度, 员工满意度的目的, 这种被许多世界500强企业认为企业卓越经营的"秘密武器"的管理模式起源于1980年代的摩托罗拉,迈克.哈里和他的同事比尔.史密斯创造并发明了这一突破性改进战略方法并在许多全球知名企业将六西格玛的概念和战略进行推广.

6 Sigma 是...
英文念作“Six Sigma”，中文称为 “六西格玛”.
σ (Sigma) 为统计学的符号，代表所观察的流程或产品的变异程度
σ 值愈大，表示其变异程度愈大
σ 可以衡量质量水平，该水平愈高表示产生缺点的机率愈低
6σ表示长期的流程能力为百万分之3.4的不良缺点发生机率.
一般企业只认为自身的劣质成本只占销售总额的5-10%,但大多数企业忽视了具
有不良品质的产品所带来的负面效应和潜在的品质成本将会占去企业销售总额
的20-35%这一事实.

#4.有关六西格玛的真相

6 Sigma 不是品质改善的手法而是企业决心实现卓越经营的管理策略
6 Sigma 着重流程变异的突破性改善改善(从鉴别、量化到去除变异)。通常要求改善幅度达70%以上,以符合顾客的需求.

6 Sigma 不是临时的管理方法而是组织持续变革的驱动力
6 Sigma强调有效的培训 (盟主、黑带人员、绿带人员)、跨部门项目改善、学习型组织、公司转型的改革运动和文化颠覆运动.

6 Sigma 是不仅仅是生产产品品质的改善而是全面绩效指标的整体优化
无论是生产、设计还是业务、营销；不管是『计数值』还是『计量值』，都可
以转化为σ的质量水平.

6 Sigma 不是培养几个黑带绿带做几个项目就可以实现企业的六西格玛改善目标而是需要管理者的100%投入与参与.
没有管理者100%的投入和在日常运营中使用六西格玛语言是无法达成六西格玛导入的全面成功,更无法实现卓越的经营绩效.

6 Sigma 不是模仿通用电气和摩拖罗拉的管理模式就可以成功导入,中国企业应该塑造符合中国企业特色的六西格推行文化和基因.
一味地模仿国外成功的企业是无法打造自身企业的卓越改善文化的,只有吸收国内外先
进的管理方法并加以整合出中国特色的六西格玛之路才是中国企业的唯一出路.