项目采购管理包括从执行组织之外获取货物和服务的过程（process）。为了简便起见，货物和服务统称为"产品"。图12-1描述了解下几个主要过程的纲要。
　　12．1采购计划（procurement planning）--决定采购什么，何时采购
　　12．2询价计划(solicitation planning)--以文件记录所需的产品以及确认潜在的渠道。
　　12．3询价(solicitation)--取得报价单（quotations）、标书(bids)、要约(offers)或订约提议(proposals)。
　　12．4渠道选择(source selection)--从潜在的卖主中作出选择。
　　12．5合同管理(contract administration)--管理与卖主的关系。
　　12．6合同收尾(contract close-out)--合同的执行和清算，包括赊销的清偿。

　　 这些过程之间以及与其他领域的过程之间相互作用。如果项目需要，每一过程可以由个人、多人或团体来完成。虽然在这里列举的过程是分立的阶段并具有明确定义的分界面，事实上他们是互相交织、互相作用的。过程的相互作用在第3章项目管理过程详细地阐述。

　　 在卖方和买方的关系中，项目采购管理是以买主的角度讨论的。卖方和买方关系可能存在于一个项目的很多阶段，在不同的阶段卖方可能被称之为合同方，卖方和供应方。

　　 在以下情况下卖方通常用一个项目来管理他们的工作：

　　 买方成为一个客户因而是卖方的主要项目涉及人(stakeholder)；
　　 卖方的项目管理小组必须注意项目管理的所有过程，并不仅仅局限于采购这一范围；
　　 合同的条款与条件成为许多卖方流程的关键输入。实际上合同就可能包括了这样的输入（例如主要的工作项目交付物(deliverables)，主要的里程碑事件(milestones)，成本目标）或者将限制项目小组的选择（例如，在设计项目时往往需要买方批准人员配备）。
　　 本章假定对执行组织(performing organization)来说，卖方是个外部因素。然而大多数讨论也适用于执行组织其他单位的正式协定(formal agreement)，当涉及非正式协定(informal agreement)时，在项目人力资源管理（第9章）和沟通管理（第十章）也都可能适用。

　　　12．1采购计划(procurement planning)
　　采购计划是确定哪一项目需求可通过采购项目组织之外的商品和劳务来满足的过程，包括是否采购，怎样采购，采购什么，采购多少什么时候采购等过程。

　　 当项目需要执行组织之外的商品和劳务时，对每一产品和劳务都将执行一次询价计划流程。签订合同和采购时，项目管理小组将寻求专家们的支持。

　　 当项目不需从外界获取产品和服务时，询价计划流程就不必要执行。这种情形一般出现在研究开发项目，因为执行组织不愿同别人分享项目技术；或者发现和管理外部资源所花的成本可能超过潜在收入的许多小规模室内项目(in-house project)。

　　 采购管理也包括潜在子合同因素（consideration of potential subcontract），特别是买方希望对子合同签订决策施加影响的时候。

（图12-1）

　　12．1．1采购计划的输入(inputs to procurement planning)
　　 1. 输出包括基本成本(preliminary cost)和进度估计(schedule estimates)，质量管理计划(quality management plans)，现金流量计划(cash flow projections)，工作分层结构(the work breakdown structure)，确认的风险(identified risks)和计划人员配置(planed staffing)。

　　 2. 制约因素（constraints）。制约因素是限制买方选择的因素，大多数项目最通常的制约因素手头的资
　　假设因素(assumptions)。假设因素是被认为是真实的确定的因素。

（图12-2）项目采购管理概览图

　　 12．1．2采购计划的工具和方法（tools and techniques for procurement planning）
　　1. 自制和外购分析(make-or-buy analysis)。此法可用来分析某种产品由执行组织生产是否成本更低，这是很普通的管理工具。自制或是外购分析都包括间接成本和直接成本。例如，在外购分析时，应包括采购产品的成本和管理购买过程的间接费用。自制和外购分析必须反映执行组织的观点和项目的直接需求。例如，采购一项资本性支出项目（capital item）（从建筑吊车到个人电脑的任何项目）与租赁此一项目相比较，在成本上一般是不合算的，然而如执行组织对某一项目有持续需求，那么结入项目的购货成本可能比租赁来的低。

　　 2. 专家意见（expert judgement）。在采购计划的工具和方法中，往往需要专家意见来评估管理输入。这种专家意见可由具有专门知识，来自于多种渠道的团体和个人提供。包括：
　　 执行组织中的其他单位
　　 顾问
　　 专业技术团体(professional and technical associations)
　　 实业集团(industry groups)

　　 3. 合同类型选择（contract type selection）不同类型的采购应采用适合其特点的合同。合同一般分成三大类：
　　 固定价格合同(fixed price or lump sum contracts)。这类合同对一个明确定义的产品采用一个固定总价格，如果该产品没有明确定义，卖方和买方都会面临风险--买方可能得不到想要的产品，卖方为了提供产品可能花费额外的成本。固定价格合同也包括对达到或超过既定项目目标（例如进度目标等）的奖励。
　　 成本补偿合同（cost reimbursement contracts）。这类合同包括支付给卖方实际成本(actual cost)。成本分为直接成本和间接成本。直接成本指工程项目单独花费的成本（例如，全职员工的薪水）。间接成本指由执行组织计划归项目的管理费用（例如，公司董事的薪水）。间接成本一般按直接成本的一定百分比计算。成本补偿合同也常常包括对达到或超过既定的项目目标（例如进度目标等）的奖励。
　　 单价合同（unit price contracts）--卖方按预先设定的单价支付一定金额（例如，1小时70美元的专业劳务或者一立方码土石方1.08美元），合同的总金额是完成项目的工作量的函数。

　　12．1．3 采购计划的输出(outputs from procurement planning)
　　 1. 采购管理计划(procurement management plan)。采购管理计划应规定剩余的采购过程将怎样被管理。例如：
　　 采用什么类型的合同？
　　 如果采用独立估计（independent estimates）作为评估标准，由谁准备？什么时候准备？
　　 如果需要标准采购单证(standardized procurement documents)，在哪里可找到？
　　 怎样管理多家供应商？
　　 采购如何同项目的其他部分协调，例如进度和执行报告？

　　 一个采购管理计划可以是正式的或非正式的，详细的或框架性的，具体采用什么形式要根据项目的需要。采购管理计划在整个项目计划（见4.1项目计划规划）中是一个辅助因素。

　　 2. 工作明细表（statement of work）。工作明细表足够详细地规定了采购项目，以便未来的卖方决定他们是否有能力提供这些项目。"足够详细"（sufficient detail）会因项目的性质，买方需求，预期的合同的格式的不同而不同。

　　 某些不同的领域认可不同类型的工作明细表。例如，在一些政府的辖区(government jurisdictions)，工作明细表是明确指定产品和劳务的采购项目，而必须品明细表（statement of requirements）是指作为问题需解决的采购项目。

　　 在采购流程中，工作明细表可能需要修订，例如一个潜在的卖主可能建议一个更有效的解决方案或者成本更低的产品。每一个采购项目都需要一个独立的工作明细表，然而多项产品和劳务可能用一个工作明细表集成一个采购项目。

　　 工作明细表应尽可能的清楚、完整和简洁。它应包括任何所必须的附带劳务描述，例如执行报告或前项目（post-project）对采购项目(procured item)的操作支持(operational support)，在一些应用领域需具备工作明细表的特定的内容和格式。

　　　12．2 询价计划（solicitation planning）
　　询价计划包括准备询价中所需的单证文件（documents）

（图12-3）

　　12．2．1 询价计划输入(input to solicitation planning)
　　 1. 采购管理计划。采购管理计划在12.1.3.1部分讨论

　　 2. 工作明细表（在12.1.3.2讨论）

　　 .3 其他计划输出。其他计划输出（参见12.1.1.5），当它们被考虑为采购计划的一部分时，它们有可能被修改，当它们被认为是询价的一部分时，也可能再被修改。特别指出，询价计划应与项目进度十分协调。

　　12．2．2 询价计划的工具和方法(tools and techniques for solicitation planning)
　　1． 标准表格（standard forms）。标准表格可包括标准合同(standard contracts)、标准采购项目说明(standard descriptions of procurement items)、全部或部分标准投标文件(standardized versions of all or part of the needed bid documents)（见12.2.3.1）。进行大量采购的组织应使大部分单证文件标准化。

　　 2． 专家意见。专家意见在12.1.2.2部分讨论。

　　 12．2．3 询价计划的输出（outputs from solicitation planning）
　　1． 采购单证文件（procurement documents）。采购单证文件被用来引诱潜在的卖方提出建议（proposals）。术语"标书"（bid）和"报价单"(quotation)一般用在渠道选择采用价格导向(price-driven)时候（如商业采购）。至于术语"意见"（proposal）一般用在技术或方法（technical skill or approach）等非资金因素(non-financial consideration)最重要的时候（如购买专业服务）。然而这些术语经常在使用中互换，因而不要想当然的认为术语按其暗含的意思使用。不同采购单证文件的通用名称包括：投标邀请函（invitation for bid）、意见请求书（request for proposal）、报价单请求书（request for quotation）、磋商邀请函（invitation for negotiation）和合同方回函（contractor initial response）等。
　　
　　采购单证文件应使用合理的结构，这样做能促进从卖方得到明确和完整的答复。采购单证文件应包括相关的工作明细表，对卖方答复形式的规定和必要的合同条款（例如格式合同，不得泄露商业秘密条款）。

　　 采购单证文件部分或全部内容的结构要符合法令，特别是政府机构的合同。采购单证文件应要有足够的严谨以确保卖方的答复准确完整。但也要有一定够的弹性从而允许卖方提出满足需求的更好的建议。

　　 2． 评估标准（evaluation of criteria）。评估标准用以给建议评价和打分。标准可是主观的（例如，项目经理应具有项目管理专业证书）或客观的（例如项目经理应具有管理相似项目的经验）评估标准往往是采购单证文件的一部分。

　　 如果采购项目已经存在于一些可接受的渠道中，评估标准可限于采购价格（采购价格包括采购项目的成本和采购费用）。如采购项目还不存在，那么应制定其他标准以形成一个完整的评价制度。例如：
　　 对需求的理解--可由卖方建议看出。
　　 总周期成本或生命周期成本（overall or life cycle cost）--选出的卖方是否能生产出最低成本（采购成本加上经营成本）？
　　 技术水平(technical capability)--卖方是否具有，或是否有理由相信卖方得获得需要的技术和知识？
　　 管理方式(management approach)--卖方拥有，或有理由相信卖方拥有一套确保项目成功的管理程序？
　　 资金(financial capacity)--卖方是否拥有，或是否有理由相信卖方获得所需资金。

　　3． 工作明细表的修订(statement of work updates)。工作明细表在12.1.3.2部分讨论。一份或多份工作明细表的修订应在询价计划期间确定。

　　　12．3 询价（solicitation）
　　询价包括向卖方获取如何满足项目要求的信息。此过程的工作大多数由卖方做，因而对项目来说没有花费。

（图12-4）

　　12．3．1 询价的输入（inputs to solicitation）
　　1． 采购单证文件。采购单证文件在12.2.3.1部分讨论。

　　2． 合格卖方名单（qualified seller lists）。一些组织都维持一个卖方信息名单和文件。这些名单一般都有卖方的相关经验和其他特点。

　　 如果这样名单不存在，项目小组就必须开拓自己的渠道。可从图书馆目录、相关的区域协会，商业目录和其他类似的渠道获得通用的信息资料。要获得特定渠道的详细信息就要付出更多的努力，例如网站访问和与前客户通讯联系。

　　 采购单证要文件发送给全部或一部分潜在的卖方。

　　12．3．2 询价的工具和方法(tools and techniques for solicitation)
　　1． 投标者会议（bidders conferences）。投标者会议指在提出建议前（proposal）与潜在卖方的碰头会,投标者会议来确保所有潜在卖方对采购有一个清晰、共同的理解（技术要求，合同要求等）。对问题的答复有可能作为修订条款包含到采购单证文件里去。

　　 2． 广告。现有的潜在卖方名单常常通过在普通出版物如报纸或专门出版物如专业刊物上作广告而得到扩充。在一些国家（government jurisdictions）某些类型的采购项目要求公开向大众做广告(public advertising)，在大多数国家要求政府合同下的子合同公开向大众做广告(public advertising of subcontracts on a government contract)。

　　12．3．3 询价的输出(output from solicitation)
　　1． 建议书（proposals）。建议书是卖方准备的文件，说明卖方提供所需产品的能力和意愿。建议书应该同相关的采购单证文件一致。

　　　12．4 渠道选择（source selection）
　　渠道选择包括标书或建议书的接收和使用评估标准评估对供应商进行选择。这个过程很少直线前进。
　　 价格也许是主要决定因素。但是如果卖方不能及时应贷，最低的价格也许不是最低的成本。
　　 建议书可分成技术（方案）部分和商业（价格）部分。各部分应独立评估。
　　 对关键性产品应采用多渠道。

　　 下面介绍的工具和方法可单独使用或合并使用，例如加权分析法（Weighting system）可用在：
　　 选择出一个渠道签定格式合同。
　　 对所有建议排序以确定磋商次序。

　　 对于重要采购项目，这一过程可能要重复几次。合格卖方的名单将根据初步的建议作出选择，然后，更详细的评估根据更详细和全面的建议而开展。

（图12-5）

　　12．4．1 渠道选择的输入（inputs to souse selection）
　　 1． 建议书(proposals)，建议书在12.3.3.1部分讨论。

　　 2． 评估标准(evaluation criteria)。评估标准在12.2.3.2.部分讨论。

　　 3． 组织政策(organizational policies)。管理项目的组织都有正式和非正式和政策，该政策可能影响对建议的评估。

　　12．4．2 渠道选择的工具和方法(tools and techniques for source selection)
　　 1． 合同磋商(contract negotiation)。合同磋商是合同签订前的步骤，包括对合同结构和要求的澄清和合意(clarification and mutual agreement)。最终的合同文本应反映所有已达成的合意。合同的内容涵盖（但不局限于）责任和权利，适用的条款和法律，技术和商业管理方案，合同融资以及价格。

　　 对于复杂的采购条款，合同磋商应是一个独立的过程，该过程有自己的输入（例如一个问题或公开项目表）和输出（例如备忘录）。

　　 合同磋商是称为为"磋商"的通用管理技巧的一个特例。磋商工具技巧和方式在通用管理类书籍里被广泛讨论，并可以应用到合同磋商过程。

　　 2． 加权法（weighting system）。加权法是对定性数据的定量分析，以使尽量减小渠道选择中的人为偏见影响。方法包括：
　　（1） 给每一评估标准设定一权重，
　　（2） 按每一标准为卖方打分，
　　（3） 权重和分数之积，
　　（4） 把所有的乘积求和得到一个总分数。

　　 3． 筛选法(screening system)。筛选法包括为一个或几个评估标准确定最低要求。

　　 4． 独立评估(independent estimates)。对很多采购项目，采购组织要自己评估价格。如果评估有明显的差别可能意味着工作明细表不充分，也可能意味着卖方误解或者没能完全答复工作明细表。
独立估计常被称为"应该花费"估计（"should cost" estimates）

　　12．4．3 渠道选择输出(outputs from source selection)
　　 1. 合同（contracts）。合同是有约束力的合意。卖方有提供指定商品的义务，卖方有支付价款的义务。合同是可由法庭救济的法律关系。合同可以简单或复杂，常常（并不总是）由产品的简单或复杂决定。在众多名称中，合同也称为协议(an agreement)、子合同(a subcontract)、采购单(a purchase order)、备忘录(a memorandum of understanding)。大多数组织有成文的政策和程序，规定由谁代表组织签订合同。

　　 虽然所有项目文件都按照审查（review）和批准(approval)的形式，但是合同的法律约束性本质通常意味着合同将采用更广泛的批准过程。在所有情况下，审查和批准程序最注重的地方就是要确保合同文本定义的产品或劳务符合规定的要求。由公共部门（public agencies）执行项目情况下，审查程序还包括公众对合同的审查(public review of the agreement)。

　　　12．5 合同管理(contract administration)
　　合同管理是确保卖方的执行符合合同要求的过程。对于需要多个产品和劳务供应商的大型项目，合同管理的主要方面就是管理不同供应商的界面(interfaces)。执行组织管理合同时要采取一系列行动。合同关系的法律本质性使得执行组织在管理合同时必须准确地理解行动的法律内涵。
合同管理包括对合同关系适用适当的项目管理程序并把这些过程的输出统一到整个项目的管理中。当涉及
　　 多个卖方和多种产品的时候，在各个层次上，总是需要这种统一和协调。
项目管理过程应用在：
　　 项目计划执行（project plan execution），在4.2部分讨论，在适当时候授权合同方的工作。
　　 执行报告(performance reporting)，在10.3部分讨论，监控合同方的成本、进度和技术绩效（technical performance）。
　　 质量控制(quality control)，在8.3部分讨论，检验合同方的产品是否合格。
　　 变更控制(change control)，在4.3部分讨论，确保变更被正确地批准，以及需要了解情况的人知晓变更的发生。

　　 合同管理还包括资金管理部分（financial management component）。支付条款应在合同中规定。支付条款中，价款的支付应与取得的进展联系在一起。

（图12-6）

　　12．5．1 合同管理的输入（inputs to contract administration）
　　 1． 合同(contract)。合同在 12.4.3.1中讨论

　　 2． 工作结果(work results)。卖方的工作结果--子项目(deliverables)是否完成，符合质量标准的程度，花费的成本等--都作为项目计划执行的一部分收集起来。（ 4.2部分对项目计划执行做了详
细的讨论）。

　　 3． 变更请求（change requests）。变更请示包括对合同条款的修订和对产品和劳务说明的修订。如果卖方工作不令人满意，那么终止合同的决定也作为变更请求处理。卖方和项目管理小组不能就变更的补偿达成一致的变更是争议性变更(contested change )，称之为权力主张(claim)、争端（disputes）或诉讼(appeals)。

　　 4． 卖方发票（seller invoices）。卖方应不断开出发票要求清偿已做的工作。开具发票的要求，包括必要的文件资料附具（supporting documentation），通常在合同中加以规定。

　　12．5．2合同管理的工具和方法（tools and techniques for contract administration）
　　1． 合同变更控制系统（contract change control system）。合同变更控制系统定义可以变更合同的程序，包括书面工作(the paperwork)、跟踪系统(tracking system)、争端解决程序(dispute resolution procedures)和变更的批准级别(approval levels)。合同变更控制系统应被包括在总体的变更控制系统中（4.3部分讨论总体的变更控制系统）。

　　 2． 执行报告（performance reporting）。执行报告向管理方提供卖方是否有效地完成合同目标的信息。合同执行报告应同整个项目的执行报告（见10.3）合并在一起。

　　 3． 支付系统(payment system)。对卖方的支付通常由执行组织的应付账款系统(accounts payable system)处理。对于有多种或复杂的采购需求的大项目，项目应设立自己的支付系统。不管哪一种情况，支付系统都应包括项目管理小组的适当的审查和批准过程。

　　12．5．3 合同管理的输出（outputs from contract administration）
　　1． 信涵(correspondence)。合同条款和条件常常要求买方/卖方在某些方面的沟通以书面文件进行。例如，对执行令人不满意的合同的警告，合同变更或条款的澄清。

　　 2． 合同变更（contract changes）。合同变更（同意的或不同意的）是项目计划和项目采购过程的反馈。项目计划和相关的文件应做适当的更新。

　　 3． 支付请求(payment requests)。支付请求假定项目采用外部支付系统，如项目有自己的支付系统，在这里的输出为"支付"(payments)。

　　　12．6 合同收尾（contract close-out）
　　合同收尾与行政总结(administrative closure)类似（10.4部分讨论），因为合同收尾包括产品核实（所有工作正确地令人满意地完成了吗？）和行政收尾（administrative close-out）（更新记录以反映最终结果和将信息立卷以备将来使用）。合同条款也可能为合同收尾规定特定的程序。提前终止合同是合同收尾的特殊情形。

（图12-7）

　　12．6．1合同收尾的输入（inputs to contract close-out）
　　1. 合同文件资料(contract documentation)。合同文件资料包括（但不限于）合同本身以及支持进度（supporting schedules），请来和批准的合同变更，卖方发展的技术资料(seller-developed technical documents)，卖方执行报告(seller performance reports)，金融证件（financial documents）（例如发票和支付记录）和与合同有关的检验结果。

　　12．6．2合同收尾的工具和方法(outputs from contract close-out)
　　1. 采购审计(procurement audits)。采购审计是从采购计划到合同管理的采购过程的一种结构性复查（structured review）。采购审计的目标是确认成功和失败，以确保向本工程其他采购项目的转移或向执行组织内的其他项目的转移。

　　12．6．3合同收尾的输出（outputs from contract close-out）
　　1. 合同文卷档案（contract file）。应准备一完整的索引记录设备(a complete set of indexed records)以容纳最终项目记录。

　　2. 正式接收和总结（formal acceptance and closure）。负责合同管理的个人或组织提供给卖方合同已完成的正式书面通知。正式接收和总结的要求常常在合同中规定。

采购管理--工程总承包项目成功的关键要素之一

我国勘察设计单位自20世纪80年代改革以来，经过实行技术经济责任制，企业化管理、自收自支、转变经营机制、参与市场竞争，增强了单位的活力，面貌发生了显著的变化。
随着世界经济迅猛发展， 特别是我国加入WTO以后，处于发展中的我国各行各业都在与国际接轨，建筑工程业也不例外，必须走向国际，与国际公司竞争，在竞争中求生存、求发展。在这种情况下，工程建设新的体制应运而生，通过招标投标选择具有相应资质的工程公司， 以项目法人为主体，实施建设项目承包制。在国内大型综合勘察设计单位正在逐步向全功能的EPC工程公司转制。EPC工程公司对节省投资、缩短工期、保证质量以及提高自身经济效益等方面将会收到良好的效果。
EPC全过程的系统和整体管理，有利于实现工程项目的设计、采购、施工整体优化管理。而项目采购管理是EPC全过程的系统和整体管理的一个重要组成部分。
一、采购管理的重要性
项目采购管理是工程项目管理的重要组成部分，与工程项目建设全过程有着密切的联系，是工程项目建设的物质基础。根据国内外众多工程项目总承包合同价款内容的分析设备、散材的总承包合同价款中所占的比重在一半以上。而且类别品种极多、技术性强、涉及面广、工作量大，同时对其质量、价格和进度都有着严格的要求，并具有较大的风险性。稍有失误，不仅影响工程的质量、进度和费用，甚至会导致总承包单位的亏损。提高对采购管理工作重要性的认识，自觉加强对采购工作的领导，对工程建设项目的顺利实施有着重要的意义。
l、在工程项目总承包合同签订之前的投标报价阶段，紧密配合报价部门进行投标报价。弄清有关设备、散材的规格、品种、数量和技术要求，进行市场价格调查，向报价部门提供较为可靠而合理的价格。这对于能否取得项目，能否取得正常效益，有很大影响。
2、工程项目总承包合同签订之后， 采购部门应紧密配合项目施工部门有计划地进行设备、散材的采购并及时供货到现场， 保证工程项目的顺利实施。既不能使工程因设备、散材供应不及时而造成窝工损失，也不能盲目采购，造成积压、胀库，和占用较多资金的现象发生。因此，必须对设备、散材的交货进度和数量进行跟踪控制。由此可见，设备、散材的采购进度，直接影响整个工程项目的进度，绝不可掉以轻心。
3、 由于设备、散材的费用在整个项目造价中所占的比重很大，搞好采购工作对降低整个工程项目的造价有重要作用。不仅要对货物本身的价格进行选择，还要综合分析一系列与价格有关的其它方面问题。例如，根据市场价格浮动的趋势， 和工程项目施工计划， 选择合适的进货时间和批量；根据周转资金的有效利用和汇率、利率等情况，选择合理的付款方式和'付款货币； 根据对供货厂商的资金和信誉的调查，选择可靠的供货厂商；既使是资信较好的厂商，在许多设备、散材订货合同中，也应当有各种制约条款。总之，要千方百计化解风险，减少损失，增加效益，以降低整个工程项目的造价。
4、设备、散材的质量， 不仅会影响工程项目的进度和费用，而且对整个项目的工程质量有着直接的影响，并将决定工程项目建成后能否顺利开车并达到连续、稳定和安全运行的要求。
5、为顺利实现工程项目的三大控制目标任务，必须对设备、散材的采购进度、费用和质量进行控制，以保证项目实施的顺利进行。把采购纳入设计程序，以及对设备、散材进行跟踪控制， 已成为国际工程公司项目管理的普遍做法，很值得我们学习、借鉴。
二、采购工作的程序与接口
l、采购工作基本程序
(1)编制采购计划及采购进度计划；
(2)接收请购文件；
(3)确定合格供货厂商；
(4)编制询价文件；
(5)报价的评审；
(6)召开供货厂商协调会及签订合同；
(7)调整采购进度计划；
(8)催交；
(9)设备检验；
(10)包装、运输；
(11)现场交接及收尾服务。
2、采购工作与设计工作的接口关系
(1)设计部负责编制项目的设备表，并据此编制出设备请购文件，经控制部门提交给采购部。设计部负责编制设计各专业的散装材料表(包括技术要求)， 由项目材控工程师汇总，并据此编制项目的散材请购文件，提交给采购部门。由采购部门加上商务文件，汇集成完整的询价文件，向供货厂商发出询价。
(2)设计部门负责对供货厂商报价的技术部分提出评审意见，排出推荐顺序，供采购部门确定供货厂商。
(3)设计部门派员参加由采购部门组织的厂商协调会，负责技术及图纸资料方面的谈判。
(4)采购部门汇总技术评审和商务评审意见，进行综合评审，并确定出拟签订订货合同的供货厂商。当技术评审结果与商务评审结果出现较大距离时，采购经理应与设计经理进行充分协商，争取达成一致结果，否则可提交给项目经理裁定或提出风险备忘录。
(5)由采购部门负责催交供货厂商提交的先期图纸(ACF)及最终确认图纸(CF)，提交设计部门审查确认后，及时返回供货厂商，若有异议，采购部门应要求供货厂商提交修正后的图纸资料，以便重新确认。
(6)在编制装置主进度计划时，对所有设备、散材的采购控制点，按项目合同的要求进度，由采购部门分类提出进度计划方案(包括请购单提出的时间)， 经设计部门认可，提交项目经理批淮。
(7)在设备制造过程中，设计部门有责任派员处理有关设计问题或技术问题。
(8)根据订货合同规定，需由供需双方共同参加检验、监造的环节，采购部门要派员参加，必要时可请设计人员参加产品试验、试运转等出厂前的检验工作。
(9)由于设计变更而引起的采购变更，均应按变更程序办理。
三、举例说明
项目采购管理包括需要从执行组织以外获得货物和服务的过程。他是从买方的角度对买方一一卖方关系进行讨论。下面仅以某宿舍楼工程总承包采购电梯为例，说明有关采购的问题：
1、采购计划编制：
采购计划编制：是确定怎样从项目组织以外采购产品和服务以最好地满足项目需求的过程。他涉及到是否采购、怎样采购、采购对象、采购数量及采购时间。为此我们专门成立电梯采购技术考核组，明确职责进度，质量和费用的控制目标。
2、合同类型选择：
为了规避买方风险，我们决定电梯采购合同采用固定价格合同，这样双方合同一经签订合同总价固定不变，除非经双方协商同意后方可改变， 这对于供货商来讲合同一经签订，项目所需的产品无论成本超支多少，甚至由于某些原因亏本，原则上也不能调整总价。当然这就需要我们所确定的总价是经过预算部门精心测算过的，价格已压到足够低。
3、询价计划编制包括准备支持询价所需要的文档。标准格式：包括标准合同、采购项的描述或所需标书文档全部或部分的标准化版本。采购文件：用于潜在的卖方邀请提交建议书。采购文件既要严格，以保证答复的一致性和可比性；又要灵活，以允许考虑卖方对满足要求的更好方法的建议。评审标准用于对建议书进行排序和评分。
4、询价：是从潜在的卖方获得项目需求的信息，本过程绝大部分实际工作由潜在的卖方支持，一般对项目没有成本发生。投标人会议：是在准备建议书之前与潜在的卖方召开的会议，用于保证所有潜在的卖方对采购有一个清楚的、一般的理解。建议书：是卖方准备的说明其提供产品的能力和意愿的。
5、供方选择：指接收投标书或建议书并依据评审标准选择供应者。价格可能是决定现成项采购的首要因素。但如果不能证明卖方能够按时交货，则最低报价不一定是最低成本；建议书通常分技术部分和商务部分，并分别进行评审；对于关键产品，可能需要有多个来源。
6、供方选择的方法：合同谈判：是在合同签约前，关于合同构成和要求的澄清和双方协方；加权体系：量化定性数据，以尽量降低供方选择中人为偏见影响的方法；筛选系统：是为一个或多个评审标准建立最低的执行要求。独立估算(标底)： 采购组织自己编制估算， 用以检查报价价格。
7、合同管理：是确保卖方履行合同要求的过程。合同变更控制体系：确定合同修改的过程，包括书面工作、追踪系统、争执解决程度和授权变更的批准等级。合同变更系统与总体变更控制系统相统一。合同管理的输出：函件3合同变更；支付申请。采购审计：是一种对从采购计划到合同管理的采购过程的结构审查。
四、结论
大型综合勘察设计单位改企建制在建立具有EPC总承包能力的国际型工程公司时，项目采购管理对其总承包工程的质量、进度和费用三大控制将产生较大影响，而且也往往是原设计单位所不熟悉或不重视的领域，尤其是设计人员的思想观念上也要及时调整，因此我们认为采购管理是关系到工程总承包项目能否成功的关键因素之一。

[五洲工程设计研究院副院长 连文平]

1:通过招标采购降低成本
2:通过集中采购降低成本
3:通过JIT采购降低成本
4:通过电子化采购降低成本
5:通过全球化采购降低成本
6:采购成本综合考虑抉择