怎么改变这些问题，有否好的方法，在这里，笔者可以与大家分享一点小技巧：
　　
　　1、将所有口头决定尽可能书面化：
　　
　　几年前，笔者的老板也是喜欢用口头交谈以及电话沟通的人，笔者的做法是接到任务后能够要老板当场确认的，立即起草一个正式文件由老板确认，不能当场确认的，第一时间让老板确认，一来，可以正式得到老板确认内容，防止，你执行了以后口说无凭；二来，也给老板一个反思的时间，思考一下，防止瞬间决策产生错误。这样几年下来，从来没有出现与老板之间沟通不到位的现象。
　　
　　2、尽量少开没有主题的会议，不开没有结果的会议
　　
　　很多领导很喜欢给下属讲自己的感觉与观点，一有想法，就将下属叫过来灌输一通他的思想，然后自己又总是感觉下面的人执行力太差，但是将下面的人换了一茬也是这样，周而复始，恶性循环。
　　
　　那么，遇到这样的现象，领导者就必须好好思考是不是给了下属准确的信息，笔者曾经“逼着”一个老板改变他的习惯：不容许他开没有事先准备的会议，所有会议都必须有材料准备，并提前知会给与会人员（当然，紧急事情除外），会议上的决定一定要求下属部门形成完成的方案，上报后确认，这样通过一段时间以后，他就不再提没有人执行他的想法的事情了
　　
　　3、尽量不接受其他部门的非书面语言沟通：
　　
　　几年前，笔者分管的企划部门承担很多其他部门需配合的事情，有电话的、有口头的、聊天室的信息，很多时候都容易产生遗漏、偏差，让深受困绕的该部门经理十分郁闷，后来我给她出了一个主意：只接受正式的部门事务联络函，其他信息视为无效信息，果然，一段时间后，问题迎刃而解。
　　
　　当然，部门事务联络函的设计与使用也是有考究的，笔者曾经处理过一个两个部门的纠纷，行政部门要求策划部门配合做一个喷绘设计，发了一个联络函给对方，对方也收下了，但是，过了很长时间没有要到他想要的东西，就投诉到我那里，我叫他将部门事务联络函的原件拿来，一看：行政部门提交的要求是某时间内提交总经理审批，策划部门按时提交了，但是总经理初审没有通过，于是就耽搁了，于是，我只好对双方各打50板：行政部门发出需求不明确，策划部门接受需求不明确的信息导致工作失误。
　　
　　4、做领导的人养成不随口承诺的习惯。
　　
　　笔者曾经的下属可能都有一个习惯，笔者向来只承认书面签署的意见，对于口头答应的东西，笔者的观点是口说无凭，所以大家都养成习惯，一定要有正式的报告申请，得到正式的批复才执行，当然，为了提高决策效率，手机信息、邮件也可以作为批复凭证。
　　
　　通过方法，整个组织就可能形成好的工作习惯，起码在信息沟通这个领域，影响执行力的程度就大大降低。
　　
　　当然，笔者并不推崇本本主义，一味强调所有东西都要形而上学，对于一些思想观点的沟通，非正式场合的交谈，笔者认为还是组织沟通的很好补充，并不能排除。
　　
　　作者简介，张一飞，实战派战略营销专家，经济学硕士，高级策划师，中国生产力学会策划专家委员会理事专家；曾经在多家知名企业担任销售经理、市场总监、内销总经理、集团副总。