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以传统主管的方式管理团队
情景:
"我们马上就可以完成这项工作的分工",李说,"我认为我们的工作分配的很好".
"等等-----你们已经把工作分配好了?"
"是呀,你不是要求这么做的吗?"李皱起了眉头.
"我是让你们试着做而已,当然不会让团队在我一无所知的情况下自作主张,做出这样的决定.你们为什么不把任务安排表交过来,让我看看是不是有需要改动的地方?"

问题:
1、“你“错在那里？
2、如何弥补？
3、如何不重蹈覆辙？

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有个同学跟我说“本来想回答你的一个案例，结果一看，好多问题，还是算了吧。“，所以，板友们，对于回答问题，数目不是要求，重要的是参与，呵呵。请多多支持。

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[ 本文发表于 2001年12月13日 10:42:36 ]


1xqing

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目标管理方式是项目管理的一个重要特征.
在项目团队中正确地实施目标管理是保障项目成功的条件之一, 是项目经理必备的一个能力.关键点在于掌握好授权和监控的平衡.有效的目标管理要求项目经理提供指导而不是指挥.
请对比下面的情景:
"我们马上就可以完成这项工作的分工",李说,"我认为我们的工作分配的很好".
"团队所有人都参加了吗?"
"是的,除了德兰娜,她不想做这个项目,还有维克,她说分给她什么工作都无所谓.她还在做上一个工作的扫尾工作哪."
"可是,李,是不是每个人都对这样的结果感到满意哪?"
"差不多,阿列实际想要另外一项工作,但是我们告诉他完成这项工作能使团队获益更多,结果把他说服了.其他人差不多都分到了自己想要的工作."
这两个对话会对团队建设产生不同的效果吗?什么样效果?

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[ 本文发表于 2001年12月14日 13:03:39 ]


1xqing

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如果作为李,第一次对话,我会有一种挫折感,工作努力没有得到尊重,渐渐的会失去主动性.(因为,反正做了,不管对错,主管还要改的.)这样也就没有实行目标管理的基础.
而第二次对话,我会变得慢慢更积极的配合的主管.因为他是通过结果来验证我的方案是否合适.不是通过指示而是一种引导.

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[ 本文发表于 2001年12月29日 11:45:44 ]


zsy343

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管理是一门艺术，哈哈！

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[ 本文发表于 2002年1月12日 10:42:57 ]


liujian20

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作为"李"应该向上级汇报工作情况!当然上级不一定会插手你的管理工作,但是他应该知道你的工作进展和完成情况,如果是职能经理,他就更应该知道他的属下员工的工作安排.

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[ 本文发表于 2002年1月13日 21:54:05 ]


liujian20

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"李"应该及时汇报他的工作安排!

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[ 本文发表于 2002年1月13日 21:55:17 ]


jeanne

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从项目管理的角度考虑，同意liujian20的观点。

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任何问题都至少有一个解······
：）

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[ 本文发表于 2002年1月14日 8:36:25 ]


1xqing

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作为李是应该明白，即使在目标管理的前提下，头儿也有知情权。这时，李应该主动及时的告知头儿分工结果。
但是，作为头，既然已经把事情分付给了一个团员，并委托他来承担这个责任就应该充分信任他，这时要事先告知给我知情权，我要监控你的进度。
如果，事前功夫不足就会造成本案例的结果，这时，我认为采取第二种态度会有积极的意义。
一般来讲，初始实施目标管理的方法时，我们常有一种患得患失的心态，有时，甚至会受到控制权心态的影响。其实，小工作情景不仅是培养团员自觉工作态度的好机会，而且是培养自己授权能力的机会。
你们认为如何哪？

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[ 该贴在 2002年1月14日 17:47:43 被 1xqing 修改过 ]


gipsy

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我觉得授权能力的培养对做好项目管理非常重要。控制应重在结果的控制上，并明确提出下一步方向与要求。同时引导下属或成员将问题提出，并帮忙解决，最好是提出建设性意见供其参考。

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[ 本文发表于 2002年1月17日 15:36:15 ]


gipsy

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出现领导已告之下属，事情已交给你做，但进展过程要告知我，我要监控你的进度。可是下属只会做，不会主动说。如何？

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[ 本文发表于 2002年1月17日 15:40:09 ]


1xqing

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那就需要培养了。要形成主动沟通的氛围。

在我的工作中经常碰到这种情况。有时自己忽略了，但是因为别的事有凸显出错来了，这时，心里很气。
于是，就趁这种状况给他们上课，-：）

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[ 本文发表于 2002年1月17日 17:58:12 ]


jeanne

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这种情况常常出现在工作中，主要是没有做好沟通管理计划。很多人以为沟通只是口头沟通，因此常常会出现沟通上的障碍。建立好的沟通管理系统，是很好的管理团队的方式。

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任何问题都至少有一个解······
：）

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[ 本文发表于 2002年1月18日 13:13:19 ]


小小

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错肯定是双方的。
其一是领导应把工作任务讲清楚，SMART原则必须遵守，让下属明白是是“试做”还是“真做”；
其二是“你”应清楚你工作的要求，是“试做”还是“真做”，并得到领导的确认；
其三是领导应随时撑握手下的工作进展情况，形成交流汇报的制度与流程；
其四是“你”应随时向上级汇报工作，特别是在工作进展以前应汇报你的工作计划，并得到领导的确认；
其五是这个公司缺乏流程管理，比如这时要是有一个《工作转接单》，肯定不会出现类似的问题。

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小小依然在大家身邊!

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[ 本文发表于 2002年1月21日 14:30:10 ]


zqchao

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同意小小观点.

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修性者修内功,修德者修外功.

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[ 本文发表于 2002年1月31日 14:23:44 ]


asdf

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我个人认为，只要是除了沟通的问题，manager就应该承担主要责任。因为流程的制定，任务的部署，授权，控制都是管理者的责任。员工需要在经历的指导下才能进步。即使是员工作错了，manager 也不能采用1的方式批评，应该使用2的方式了解需要了解的东西，另外应该对员工进行指导，怎样做会使工作做得更好。

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[ 本文发表于 2002年1月31日 16:56:15 ]


小小

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注：SMART五原则
1，具体
2，可测量
3，可行性与指导性
4，现实性
5，时间限制

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小小依然在大家身邊!

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[ 本文发表于 2002年2月5日 12:48:17 ]


jeanne

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其实，作为员工，做好本职工作，对任何一件分配到的任务，除了要不折不扣的完成，更重要的是要汇报。就算是一件非常次要的小工作。也要“可交付“及“交付“。对本案例这种情况，比较难为员工了，总会感觉不能放开做，也许员工误解了老板的意思。

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任何问题都至少有一个解······
：）

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[ 本文发表于 2002年2月5日 15:14:44 ]