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　　组建CRM的实施团队，通常会触动企业的“筋骨”，会全面影响企业同客户的接触互动方式，从而在企业营销、服务等业务领域触发相应的管理变革。由于这个活动涉及面较广，在活动的投入和产出上有其自身的规律可寻，因此我们通常把这种活动纳入项目管理的范畴。

　　一个旨在建立CRM技术框架的CRM项目是企业CRM实践努力的重要里程碑，对很多大中型企业来说只有时间先后问题，而没有要与不要的问题。一个CRM软件项目要圆满地达成项目目标，组建一个沟通良好，相互合作的项目团队是基本前提。那么对CRM项目的“人力资源”如何组织和分配才能符合CRM项目的实际需要呢?以下对一个典型的CRM项目实施队伍的功能以及实际运作时必须注意的问题进行说明。

　　项目指导委员会是项目的最高决策机构。具体可以由总经理、客户服务经理以及软件商代表组成，委员会确定项目的总体目标，对项目实施过程中有可能发生的矛盾作出最终调解和裁定。比如，项目计划的变更、资金落实情况、项目经理的任命等重大决策都由指导委员会最终调解和决定。

　　委员会的建立有助于从组织上确定企业以及软件商双方最高决策者的实际参与，使各种矛盾和争执得到尽快的解决，避免产生项目实施过程中常有的拖拉、相互推诿的不良现象。有一点需要注意的是，要使这个委员会真正能够发挥作用，关键还在于委员会成员能够将项目议题作为优先事项来处理。否则，如果有事要等老板来裁定，而老板又总是外出开会，这种委员会不但起不了正面作用，反而会妨碍项目的进程。因此在确定委员会成员时，要看实际起作用的能力，而不是光看“官位的大小”而把委员会流于形式。

　　另外一点要注意的是，很多“董事长”或“老总”们只对资金层面比较感兴趣，对业务或技术层面了解很少，在这种情况下，委员会的作用也会被架空，如同虚设。下层人员各有道理，委员们如果不能从宏观上把握项目的总体方向，往往无法作出合理的裁定。解决这个问题没有其它办法，只有加强对这些领导们的CRM培训，用他们感兴趣的语言揭示CRM案例的“效应”，只有当他们真正明了CRM的管理意义之后，这些重量级人士才可能成为CRM项目的坚强后盾。

　　项目经理是执行项目计划的执行主管，是日常项目活动的主协调员。他必须在项目规定的时限内，合理调配各种项目活动的人、财、物的投入，对阶段性产出进行评估，并根据评估结果对项目的计划作出相应调整。项目经理统管项目业务小组，向项目指导委员会负责，受监督小组的监督。

　　像其它大型软件项目一样，CRM软件项目经常让项目经理头痛的是技术开发人员的不稳定。好的开发人员大家都在挖，新手又不大能解决问题，因此在人员配备方面应该为项目留有充分的后备能力。另一个经常拖项目后腿的问题是“返工”。很多问题在立项期间没有机会暴露，到了真刀真枪干的阶段才发现项目书上的很多内容和目标都是想象的，离实际情况总有差距，或者对某个目标实现的难度估计不足。总之，在实施CRM项目时，项目经理对整个计划的开展要留有充分的余地，很多时候高估而不是低估实施障碍可以给自己足够的心理准备。当然，一个项目出现问题，可能涉及到方方面面，有企业方面，也有软件商方面，项目经理必须有一定的预测能力，在问题产生之前解决，这样可以避免走入项目执行过程中常有的“沼泽地”，从而提高项目的可执行能力。

　　由于项目经理充当了业务和技术两大块粘合剂的角色，因此，对CRM项目经理的要求，除了必须具备基本的项目执行能力外，对CRM的主要业务领域(营销、服务和销售)必须具备充分的知识，并且具备良好的学习和沟通能力。

　　基本的业务分析工作在项目立项阶段已经完成。在立项期间的CRM业务分析人员可以在项目实施期间加入业务分析小组，为业务需求和技术的最终“磨合”提高业务层面上的支持。业务分析小组必须对企业3大块业务领域，即营销、销售和服务领域里运作流程进行深度分析，并且根据企业的实际情况对企业的各种业务瓶颈进行诊断，最后根据诊断结果撰写出业务需求表。

　　在组建上，业务分析小组大都从客户服务、销售和营销领域抽调，也可以由外部的第3方咨询机构的人员组成。由于CRM实践活动同营销经理的角色密切相关，由营销经理任组长往往可以从企业的高度综合考虑各类客户问题，在业务整合上可以起到比较积极的作用。当然，如果企业有意增设“客户关系首席官员”的职位，这个官员是理所当然的业务组组长。

　　由于业务分析小组同其它技术组之间的联系非常密切，在小组内配备一名或多名具有较强IT技术背景的业务成员也可以促进同技术人员之间的交流，这种技术“翻译员”所发挥的效果是很明显的。很多时候，业务组认知的一个小问题，在技术实现上却并不容易，小组内这种翻译员的存在在一定程度上可以避免出现在技术和业务人员之间“鸡同鸭讲”的现象。