方法/步骤

　　一、乐于了解团队成员。

　　不仅把他们的履历放在档案中，最好把一些重要内容记在脑子里。项目经理对团队成员漠不关心或表现冷淡，这个团队就难以有凝聚力。

　　二、经常与团队成员保持直接接触。

　　长期呆在总部、甚至呆在家中不去项目现场，只靠电话遥控的经理，很难团结团队的成员，或者会引起凝聚核心的实际转移。尤其在艰难的场合和紧要的关头，不能亲临现场和团队成员并肩分忧，很容易使团队成员疏远你，甚至离开你。

　　三、团队制订的规章制度要有严肃性。

　　不能信口开河、朝令夕改;不能对人一个样，对己另一样，对甲一个样，对乙另一样。不一视同仁，本身就在制造矛盾、制造离散倾向。

　　四、对团队成员的指令应明确无误，不要含糊其词。

　　重要的事情，宜写成书面的工作纲要或计划。下级工作人员非常不满这样两种领导。一种是事前不明确授权。下级不做，则责备你“不推不动”;若做了，则还批评你擅自行动。另一种是叫你做事却不提明确要求，“你看着办吧”。事后又指责这不对、那不好。

　　五、工作中出了问题要向有关成员单独地、善意地指出，并承担自己应负的一份责任。

　　切不可功劳归于自己，差错推给下级;更不宜在公开场合指名批评你的团队成员。

　　六、对团队成员的工作业绩必须有反馈表示，不能熟视无睹。

　　起码应说一句“谢谢”。对优秀的成绩应在公开场合予以表扬。收到顾客或项目干系人对团队成员表示称赞的信件，只瞅一眼就往抽屉里一塞，这是很不应该的。

　　七、当项目完成里程碑进度时，宜举行聚会或宴请，感谢团队成员的合作，表彰作出突出业绩的成员。

　　做领导的不能要求人人都是“做好事不留名的雷锋”。对作出成绩的成员不表扬是领导的渎职。这不仅挫伤优秀成员的积极性，对其他成员的心里也是一贴涣散剂。