怎样才能胜任好项目经理这一角色，这应该是很多方面综合发生作用所产生的结果，包括项目经理的业务能力、各种软技能的应用、人品好坏等。当然，面对不同的项目、不同的项目组成员，也会有不同的因素起关键作用。

　　以下笔者想从“情”、“理”、“法”如何应用的角度，从一个很小的侧面集中阐述项目经理在团队协调、沟通和建设过程中，需要如何行动。

　　(1)情

　　所谓“情”，就是指人情，即人与人之间的感情。项目经理的核心工作实际上就是与人打交道，人心顺了，大家都愿意和乐意为项目服务了，则项目经理的工作也就好做了，项目离成功也就不远了。

　　个人认为，项目经理应该首先从“情”上做文章和作努力。能通过“情”感动的人和解决的事，就尽可能用“情”。因为和谐的团队氛围，是从人与人之间心灵的交融那一刻开始的。要做到这一点，就需要项目经理将团队成员当作自己的兄弟姐妹，给予他们足够的关心和帮助，给予他们足够的理解和包容。甚至需要为了团队的大局，适度地“委屈”自己。

　　中国有句成语叫“精诚所至，金石为开”。现实情况下项目经理不大可能有那么多时间和精力对所有问题都做到“精诚所至”，但在可行的情况和条件之下尽可能多地以情动人，终归是件好事。

　　我想，如果项目经理真正成为了团队成员的知心人和好朋友，那么一些经常如“我分配的工作，有些项目成员就是爱理不理”的现象和困惑，就一定会少很多。

　　(2)理

　　所谓“理”，就是指道理，即绝大多数人对是非曲直的普遍认识和看法。中国有句成语叫“动之以情，晓之以理”。的确，在项目团队的建设过程中，应该是先“动之以情”，需要的时候才“晓之以理”，也就是说，如果能通过“动之以情”解决的问题，就最好不要采取“晓之以理”的方式来解决了(因为，如果用得不好，很容易被别人认为是在“说教”，这样于事就无益了)。况且，在别人还不愿意接受你之前，和他(她)讲道理，对方还不一定能听得进去呢。

　　当然，在实际的工作过程中，项目经理在充分地“动之以情”之后如果发现问题还是存在或没有得到有效的解决，不妨辅之以“晓之以理”(当然也需要注意“晓之以理”的方式和方法)。也就是说对于某些比较难以仅仅通过“动之以情”就能解决的问题，通过“动之以情”和“晓之以理”想结合的方法，效果应该会更好些。

　　一般来说，通过“动之以情”和“晓之以理”，应该说大部分问题是可以得到有效解决的。因为项目组成员毕竟都是项目的利益共同体。

　　(3)法

　　所谓“法”，就是指规章制度，即项目组需要依从的行为准则和奖惩制度。面对团队中存在的不良现象和问题，项目经理应该采用“私下”(指出问题)、“批评”(给予适当警示)和“惩戒”(按奖惩制度处理)的逻辑顺序进行。

　　项目经理最好是将自己对下属的“惩戒权”作为开展好团队工作的后盾或一种隐性的“威慑力”;可以在“情”和“理”都无法解决问题的时候，不得已而用之，仅此而已。

　　然而，项目经理即使在不得已而动用“法”时，也需要让当事人清楚原因何在，也需要采用“动之以情”和“晓之以理”的方式，让当事人心服口服。这样做，以后需要“以法服人”的机会才可能越来越少。

　　个人以为，有些项目经理把“惩戒权”当成是解决问题的“sha手锏”，其实是大错而特错的。

　　结束语

　　“有理走遍天下”，我们说“有情更能走遍天下”。解决问题，如果能从关心人的角度出发，“讲情、讲理、再讲法”，这才是中国人的管理之道，也是项目经理成功的法则之一吧。

　　“得人心者得天下”。情多点，理少点;也许问题就少点，成功就多点。