日前，笔者对加拿大魁北克大学管理院教授Prosper Bernard就如何构建技术型团队的问题,进行了一次专访。

　　团队竞争力衡量与确认

　　这是构建成功项目团队的第一部，也是绝对重要的一步。

　　在构建团队的伊始阶段，团队成功完成项目的能力在客户以及项目组成员的观念思想中形成。教授Prosper Bernard 认为“这种观点的基本构成有我们常说的管理能力，技术能力以及项目领导的方向感。打个比方，如果项目领导清楚的知道‘如何运作’才能使他们的项目成功，项目的客户以及组员就会感到信心十足，而这种信任对团队士气有巨大的影响。” 加拿大魁北克大学管理院

　　我们知道有衡量软件开发组织成熟度的模型，同样在此思想的基础上，卡内基梅隆大学(Carnegie Mellon University)的软件工程协会(Software Engineering Institute，SEI)做出了团队成熟等级的模型，下面对这个模型的梗概做个介绍。

　　初始型等级

　　处在这种等级的团队或组织倾向于采用一种混乱的、特别的、“按照自己的开发方式”的方法构建各种新的制度体系。团队的凝聚力较低，工作效率低。

　　重复型等级

　　团队或组织使用了计划技能，综合系统方式中的需求，利用软件质量确认技术，以及按照已经形成的路径图进行后续的努力。

　　定义型等级

　　团队和组织按照已经定义的方法步骤，使用过程提升技术以提高方法路径的有效性，引入规范的培训程序，以一种整合的观点看待整个系统开发过程，同时更多的使用正规信息工程和结构开发技术。

　　管理型等级

　　团队或组织切实的掌握并应用了软件开发标准，从而实现准确预计以及过程分析的目的。另外，一些全面质量管理(Total Quality Management, TQM)的观念也被应用于提高整体开发过程效率。

　　优化型等级

　　团队或组织使用持续的组织变革管理技术以优化自身的运营效率，以强调缺陷预防比缺陷诊治更重要，以持续发现技术开发机会。当然，这种技术也可以应用到整个公司。

　　按照Prosper教授的阐述，这五种等级依次递增，对于我们实有借鉴参考价值。我们可以利用这种模型为自己的团队定位，因此，可以用来指导采取一些具体的团队建设的措施。这些具体措施，笔者认为有以下几点：

　　项目团队经验互补

　　团队不仅在技术上是统一的、互补的整合体，同样在经验上也要是互补的。正像Prosper教授说的那样，“即使在成功率很高的组织中，即使在任何情况下，团队成功的关键因素就是项目团队成员的大量经验。”

　　比如回答这样的问题：项目团队是否有商界专家?如果没有，是否能指任的一个或几个成员站在客户的角度有效沟通和讨论商业需求的问题?团队中是否有人能真正理解“商务活动是个巨大的信心构建者”这种观念?只有当团队回答这些问题是肯定的时候，才能使团队中的分析者和设计者向除顾客之外的其他人询问需要问的问题，而不是仅仅关注顾客。从而，团队可以切实的有效利用每个人的时间，并增强了后续软件工作的安全性。另外，这样也可以保证团队的“创造性思维”在合理的边界内。

　　说到这里我们很容易想到技术专家。技术专家作为技术上的权威，熟悉在既定技术环境中的专业技术以提高团队信心。一位技术专家可以援助其他人，提供建议，开发项目标准，还可以防止开发错误的时间浪费。他们会在关键的时候觉察出项目是不是进入了茫然区，就像是在海上没有航标一样?

　　另外，专家也是树立团队领导楷模的关键。通过为其他人树立工作和经验的先锋楷模，技术专家可以在很短的时间内有效的转移技术知识和经验。同时技术专业也是团队避免再上马新技术时，无视标准的情况下，“按照自己的开发方式”进行工作。