项目组大多都是因为项目而临时组建的，如果团队中有新入职的员工或外包人员，那这个项目的管理难度会增大很多。而面对这种情况，降低项目风险和减少后续问题必须做的一件事情就是要制定项目协作流程和规范，越具体越好。此时你不能再顾及流程和规范会影响大家发挥各自的实力。人员来自不同的团队，有不同的工作习惯，各显所长的结果就是，让项目成果一团糟。然而对于这个项目，这些都是缺失的，因此当一批开发功能点实现之后，想集成，麻烦来了，还很大!这些看似是大问题，其实都非常好化解。令人头疼的是，项目组的成员状态不对，似乎在和项目经理对着干。当这个项目被我接过来之后，我第一件事情便是，大家立刻停下手头工作，再忙、时间再紧都要停下来，要么回过头来看看做过的功能点，要么干脆就休息。在这段时间，我逐个的找小组长聊天，了解情况。令我吃惊的是，小组长大多反应，知道项目工期比较紧，也知道任务比较重，可就是不愿意做。我问原因的时候，回答项目经理人不爽!

　　按理说，该项目经理自称带项目有十多年了，面对这样一个新的团队，为什么会在短短的几周之内，将项目组的气氛搞成这样?进一步了解后得知，该项目没有整体的计划，只有近一周的计划，而且计划是项目经理一个人拟定的，没有和实际的开发人员进行协商，项目经理没有和项目组成员进行充分的沟通，不了解大家的实力，一厢情愿的进行计划任务安排，做不完就进行指责。这样造成上述局面就是理所当然了。在日常开会的时候，我经常给大家说，项目计划需要用来指导开发实施，需要有一定的数据依据，不允许项目经理自己一个人拍脑袋。而这个项目经理却没有领悟我为什么要强调这一点。在向该项目经理了解情况的时候，他说，我拿过PMP，项目管理应该没有问题。我随即就追问了一句，你认为项目组的气氛怎么样?他说，很好啊，大家每天都加班，没有不加班的。

　　我又问，你注意过大家的情绪吗?他说，注意了，都很好啊!

　　我说既然如此，为什么出不来东西，领导为什么要换掉你?

　　他说，出不来东西是因为他们能力不够，在加上没按照我说的去做，我也不知道领导为什么换掉我，我干的好好的。

　　我说，哦，你干的好好的，人员大部分怨气冲天你知道不，这样的情绪如何给你高产出?

　　他说，不可能!你告诉我谁怨气冲天，我去找他。

　　我说，我脑子有病，我告诉你!是谁教你这样一套铁腕高压的项目管理模式?人心都散了，人员每天工作不在状态，怎么出活?给大家安排任务，要以事实为依据，你给大家安排任务，有什么数据依据?

　　他哑口无言，半天说，项目工期就是这样，我倒着推的。

　　好，你是倒着推的，是吧。那你知道各个需求的复杂度吗?你是否是这个项目的业务专家?

　　他的回答差点没把我气死。他说，需求有需求人员，开发有开发人员，我只要负责分配工作，他们完成就行了。

　　对需求不把握，那需求人员和开发人员糊弄你怎么办?项目过程如何监督，进度如何评定?这样下去，项目组没人敢说真话了，因为明知道任务完不成，说没完成就意味着被骂，先糊弄一时是一时吧。

　　管理的本质在于安人，我对这一块的理解深入骨髓。人员不安心，每天担心被骂，而且事实是确实被骂，这样的团队所担当的项目结果如何呢?

　　接手一周以来，基本上将团队的氛围搞活了起来，项目的工组也算是理顺了，只是延迟的任务大家伙的在拼命的赶。员工的要求并不高，你需要关注他，体贴他，要求他，管理他。他们是人而非机器，唤起他们的战斗力，他们比机器都能拼，相反地，他们和你磨洋工，即便再简单的工作，也给你拖个三五天，你又能如何?

　　人心散了，项目自然要失败。是驴不走，还是磨不转?

这位老哥过于理论皮了吧，请教：
对于第二项，“项目计划应该是自下而上的”。可事实却是很多项目一开始就定下了交付日期，客户不可能让你再改了。而且人员常常总是不够用的。我曾试过“自下而上”的做项目计划，得到的交付日期肯定大于客户的要求，你的建议是？

PS:帖子是转的。

我现在的思考：既然协商的机会很少（客户不会动），那么不如一开始就和开发人员摊牌，告诉他们我们的现状，只有这么多时间，我们一起想办法。

这个已经不是项目管理能解决的问题了。管理能提高效率，但不是无限的。