今天收PMP考试成绩，轻松通过（2010/10） [发表于 2010/11/17] 状态 开放帖 精华贴 浏览量 10010 |
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今天收PMP考试成绩，轻松通过
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楼主
 sean2010
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 Re：今天收PMP考试成绩，轻松通过（2010/10）
[回复于 2010/11/17]
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从8月28号报名培训和申请考试，到10月24正式考试，1个多月的学习，竞然通过了。
感觉并不难，有时间也总结下......
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1楼
sean2010
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Re：今天收PMP考试成绩，轻松通过（2010/10）
[回复于 2010/11/30]
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PMP学习总结
一、学习过程总结
经过将近二月的学习（2010-8-26到2010-10-23），顺利通过PMP考试。虽然成绩远低于预期（4M2P），但过了就好。相比别人准备半年以上时间来考试，时间上稍有不足。
1. PMBOK2008大概看了3.5遍
a) 第一遍只是看个大概，输入输出工具技术都没有看
b) 第二遍包括输入输出
c) 第三遍包括工具技术，并为每部分做了摘录（附录1）
d) 第三点五遍是从后往前看的，只看了一半
2. 模拟试题大概做了4000道
a) 章节练习大概500道
b) 培训公司8套（2套模拟，3套练习，3套题库练习）共1600道
c) 从网上找一些练习题，大概2000道
总结：教程的深入理解不够，至少应加上一遍精读。题稍稍有点多，但缺少重复练习（只有大约1500题有做2遍），最好把题量在3000道左右，能重复3遍。
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2楼
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Re：今天收PMP考试成绩，轻松通过（2010/10）
[回复于 2010/11/30]
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二、也说PMBOK问题
一直认考PMP是一个脑殘的决定，因为PMBOK就是一书如何把正常变脑殘的书。现在通过了考试，却更坚定我的这种观点。PMBOK是一本只关注理论，而完全没有任何关于如何执行书中各个过程的书。这就决定了它最终只能是一本脑殘理论书。讲理论也好，只要理论完善也能对实践有一定的指导作用。很多人在学完PMBOK，不记得大部分的工具技术，即使有些记得也只是一些映像，根本不会使用。大部分人感觉都是PMBOK是一本很好的催眠书，这与PMBOK的内容安排不无关系。只是这PMBOK经历了这么多年，竟然还有不少问题！有时甚至怀疑写这书的人是否做过项目管理！PMBOK应该走下神坛，PMI应该深刻反省！
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3楼
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Re：今天收PMP考试成绩，轻松通过（2010/10）
[回复于 2010/11/30]
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1. 天上掉下来的“工具技术”：
1.1. 按输入、处理、输出的流程，处理动作显然决定工具的选取，而PMBOK只讲输入、工具技术、输出。不能不说这是一个很大的缺陷。工具技术是因为解决问题来生，而问题是由需求而生。谁都不能脱离实际生产、生活来创造工具和技术。
1.2. PMBOK 2008版总共由42个过程，每个过程有自己的工具技术。很少有地方说明为什么在这个过程我们需要这些工具技术，大部分的工具技术都是以横空出世的方式摆出来，显得极为突兀，让人莫明其妙。
1.3. 工具技术在PM处理各项事务中有极为重要的作用，因此对工具技术的正确理解、掌握以及适当的运用是成功完成各事务的关键。PMBOK中所有工具技术都只是简单的、介绍性的，极少数有样本范例。这也是PBBOK可读性很差的重要原因。
1.4. 所有42个过程圴没有对工具技术的选取和使用做出介绍或范例。这也是PMPer难以运用工具技术来解决问题的另一原因。
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4楼
sean2010
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Re：今天收PMP考试成绩，轻松通过（2010/10）
[回复于 2010/11/30]
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“横道图相对易读，常用于向管理层汇报情况。”(PMBOK 6.5.3 制定进度计划中的一句话)。 横道图决不会是“常用于向管理层汇报情况”的（虽然个别情况有可能），因为：
2.1. 横道图是项目进度网络图的一种，是从需求分析，定义范围，WBS分解，到定义活动，估算活动资源，排列活动顺序，估算活动时间，最后再制定进度网络图而得来的。试想管理层会深入项目到这种程度？如果会，那么要是公司同时有100个项目在展开，这个所谓的管理层可能需要“分身术”来应付工作了！
2.2. 若是真的横道图常用于向管理层汇报情况，会产生什么问题呢？按PMI原则，项目由项目经理统一沟通、整合与管理，这时候由于管理层深度介入，导致影响工作，延误进度。 甚至由于管理权威的关系，瞎指挥，误导项目（管理层并非项目领域专家）。
2.3. 按PMI原则项目是按目标来管理的，这最适合管理层管理项目。让管理层了解项目细节，这显然不合时宜。
2.4. 那这个句话应当怎样说才对呢？“横道图相对易读，可以用于向管理层汇报情况。”这样虽对，但变得无关紧要，显然与前面所讲“大多数时候适用于大多数项目”相背。
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sean2010
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Re：今天收PMP考试成绩，轻松通过（2010/10）
[回复于 2010/11/30]
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3. 采购管理：讲的最差的一章，采购不采购，合同不合同三不象。既是一本讲理论的书籍，就应当专注于专业理论知识的讲解，这一章显然不专业！
3.1. 本章的定位有问题，章节名称叫合同管理明显要比采购管理好。把工作外包到供应商，叫做采购，这显的有点牵强，也不便于理解。更为广泛被理解的采购应当是直接订购商品。PMBOK的理解应当是采购包括合同，实际上采购、合同互相包含。但是合同除包括采购以外更多的内容，项目管理涉及的合同也并非只为采购才签合同，所以这章的定位有问题。立足于合同来讲更有利于专业理论的传播，更能让（非合同专业人士）项目管理人员理解合同管理，并在工作更好配合合同部门。
3.2. 采购管理只有合同类型的介绍，而在培训讲师的讲义中增加了合同的流程，为什么？合同流程并不复杂，作为项目管理人士也应当了解，在PMBOK里却什么也没有讲，明显会造成知识面的缺失。
3.3. 合同工作说明书与采购工作说明书(PMBOK 12.1.3 规划采购：输出)：按PMBOK采购SOW会成为合同的一部分，雷神，生造名词。要么都叫合同SOW（按合同来讲），要么都叫采购SOW（按采购来讲）。工具技术审查已批准的变更请求更是生造名词，明明就是一件工作，却是工具技术。可以说审查已批准的变更请求会用到什么工具技术。
3.4. 管理采购的工具：合同变更控制系统，明明就应当是管理合同嘛，这讲的…
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Re：今天收PMP考试成绩，轻松通过（2010/10）
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4. “…在实践中它们会重复发生，且可能以本指南未详述的方式相互交叠、相互作用。”在读PMBOK时，大家都应当看到前面的段话出现N次吧，这是明目张胆的打劫我们的时间。
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Re：今天收PMP考试成绩，轻松通过（2010/10）
[回复于 2010/11/30]
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5. 常有迷惑
书不是让大家越学越迷惑的，更不是让大家去猜的！
5.1. 监控项目工作：跟踪、审查和调整项目进展，以实现项目管理计划中确定的绩效目标的过程，监控贯穿始终。不明白（不明确）监控项目工作到底在监控什么，项目管理计划中确定的绩效目标不就是范围、时间、成本、质量等的目标吗？范围、时间、成本、质量等知识领域中，不是都有自己的监控过程吗？(控制范围 控制进度 控制成本 实施质量控制等等)
5.2. 各过程对具体变更的处理
在PMBOK中的位置 涉及变更处理的描述 疑问
4.4 监控项目工作 评估项目绩效，决定是否需要采取纠正或预防措施，并推荐必要的措施； 如何决定？ 是否涉及专门的工具技术?
8.2.2 实施质量保证：工具与技术 质量审计 质量审计还可确认已批准的变更请求（包括纠正措施、缺陷补救和预防措施）的实施情况。 如何确认？是否涉及专门的工具技术?
8.3.2 实施质量控制：工具与技术 审查已批准的变更请求(生造名词) 对所有已批准的变更请求进行审查，以核实它们是否已按批准的方式得到实施。 如何核实？是否涉及专门的工具技术?
。。。 。。。 。。。
不知道多少人对分散在各章节中关于单个变更的描述加以关注，又有多少人理解它们到底是什么意思呢？专门去收集并理解它们不难，难在系统的梳理知识结构。这种分散和模糊的描述跟阅读和理解带来不便。显然应该在实施整体变更控制过程中对不同状态的变更可能会被某过程加以处理（如：决定、确认、核实等）的情况加以说明。同样现要回头再看实施整体变更控制这一章，会发现它讲的并不清楚和完善。如实施整体变更控制流程就不行，建议看《图解项目管理-2008版》中的流程图。
5.3. 常常有不知道为什么的题。这就是书让大家迷惑，题更让大家脑殘。
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