最近学习PMBOK，准备考个PMP认证，有朋友推荐一本好书：《PMP" Exam Prep》，拿来一看，果然不错，我是个懒人，不会全部都看，只看一些精华部分。考虑到独乐乐不如众乐乐，所以拿出来分享，欢迎各界群众批评指正。

说明：英文是原文，中文是我的见解，不是严格翻译。

一、项目的形成阶段

下面这些内容是项目管理Framework内的东东，还不能算项目的初始阶段（Initiating Phase），因为项目章程（Chart）还没有制定，所以项目经理的身份尚未合法化。如果这个项目可能让你做项目经理的话，你也别闲着，这个阶段还是有很多重要工作要做的，而且有些工作做不好，即使项目干得再漂亮，可能也会落个吃力不讨好的结局。好，废话少说，来看文章：

Determine all the stakeholders by name

确定哪些是项目干系人和他们的名字。干系人是什么？能影响项目进程的人和项目影响其利益的人。我认为，不仅要知道他们的名字，最好多知道一些他们的背景，这上面多花些时间和精力不会浪费的。

Determine all of their requirements

确定所有干系人的要求。注意，要求分显性的和隐性的，显性的就是那些写在项目工作说明书（SOW）上的东西，这个大家都没问题，做成了这个，属于激励中的保健因素，客户只是不会不满意。关键往往在于隐性因素，做好了客户才会满意，属于激励因素，比如A领导希望靠这个项目出成绩，B主任希望通过这个项目去几次欧洲，搞清楚这些东西才是项目经理功力的体现。

Determine stakeholder expectations and turn them into requirements

确定干系人的期望值，然后把他们拉回现实。这个是一个很重要的工作，如果有人花了几万块钱买了你一辆家庭用小汽车，然后总是拿宝马7系列的标准来要求你，那这个项目肯定有麻烦。有句话说得好：如果你已经无法提高自己的交付标准了，那么降低客户的期望值也是一个好办法，又是一个需要功力的地方。

Manage and influence the stakeholders' involvement

控制和影响干系人对项目的参与，这又是一个很高的要求，难道是说要把那些你认为对项目不利的人都排除出去？这点我不是很理解，有高人可以解答吗？

Get them to sign off that the requirements are finalized

经过各方谈判、权衡，最终的项目需求定稿，一定要记得让各方签字，否则后患无穷，尤其是那些让步比较多的，也许后来会否认自己当初的让步，所以赶紧让他们签字，变为即成事实。

Access their knowledge and skills

这一点和后面的Use them as experts一样，都是说要尊重该领域的老家伙，向他们学习，这个项目对你来说可能是第一次，但对他们来说可是家常便饭，一个好汉三个帮嘛，虚心一点没什么不好。

Analyze the project to make sure their needs will be met

Let them know what requirements will and what requirements will not be met and why

上面两点的意思都是说，你要保证这个项目能达到各方面的五花八门的目的，如果哪些达不到，那么趁早说，并且给出解释。

Get and keep them involved in the project through assigning them project work such as the role of risk response owners

要保持干系人的参与感，不要让他们觉得事不关己，等到出现麻烦了再找他们，效果可能就差了很多，尤其是一些高层领导，如果他们不参与，你可能连汇报的机会都得不到。

Use them as experts

说过了，博采众长。

Make sure the project communicates to them what they know, when they need to know it

保证让干系人知道什么时候他可以在哪里看到什么东西，或者得到什么信息，这也是体现参与感的一种形式。

Involve them, as necessary, in change management and approval

如果没有明确变更控制委员会CCB（Change Control Board）的成员，那么你事先就得清楚变更审批的流程和责任人，项目肯定有变更，所以变更由谁说了算，这些规则还是早点弄清楚。

Involve them in the creation of lessons learned

这点是让干系人和你随着项目的开展，一起学习，一起成长，万一他落后了，还是你的麻烦。

Get their sign-off and formal acceptance during project or project phase closing

项目的每一个阶段结束或者里程碑（Mile stone），你都需要得到指定授权人的签字认可，这个程序也要尽早明确，项目经理一定要养成书面沟通的习惯。

老大，等我慢慢写啊，谢谢关注。

1. Select a project from a list of possible projects
一般项目经理恐怕没享受过这个权力，而且如果有机会选项目，对于选择的标准，不同的仁在不同阶段的标准肯定不同。比如是选风险高的来证明自己，还是选利润大的来取得业绩，个人处境不同，标准自然相异。PMI的标准一般是选风险小的。

2. Select the project manager
项目经理是在项目章程确定后才正式进入项目，而这里只是表示可以开始展开大量的前期工作，这时候会有些角色的尴尬。特别是在职能型组织里，这个阶段属于地下工作阶段，多数工作都是了解情况和背景。不过PMI的建议是项目经理应该尽早参加到项目小组中。

3. Determine the authority of the project manager
既然没正式任命为项目经理，也不代表就不能开展工作，特别是此人本身具有比较高的职衔或者项目的发起人来头很大，项目经理仍然可能有很大的权力。另外，很多情况下，这个阶段的头衔不叫项目经理，而是叫什么类似XX项目筹备组/领导小组（副）组长。

4. Collect historical information
收集历史信息，参考专家意见。PMBOK的很多过程组都有专家意见这个输入项，可见经验积累是多么重要，即使你自己没积累，也要争取多认识一些有积累的人。

5. Divide large projects into phases
显然，把项目分为阶段，然后再设立里程碑，这些细分都利于项目的控制，并增强项目干系人的信心，人是需要被不断鼓舞的，投资者尤其如此。

6. Identify high-level stakeholders, their influences and their risk tolerances
高层的干系人我认为是对项目影响最大的人，或者是能给你最多支持/伤害的人，和官职不见得成正比，有时候县官不如现管啊。风险容忍度也是一个因素，他们也许会放弃对你的支持，有些高层的承受能力并不象你想象的那么坚强。

7. Turn stakeholder needs, wants and expectations into requirements
把大家从美好的幻想中拉回现实，一直是项目经理的一项很重要的工作。这里要杜绝两种倾向：一、方向不对，如买了宝马车就可以拿它出海度假；二、程度不够，比如买了一辆qq车，幻想着每小时能跑300公里。

8. Make sure business needs have been documented
做好文档工作也是PMI一直强调的，好记性不如烂笔头嘛。

9. Document assumptions
记好假设，有些事情你认为是天经地义的，比如朝九晚五的工作时间，但是客户可能为了节省电费，他们是晚上上班。很多假设都是项目进行的前提，千万不要觉得什么是理所应当的，写下来没错，哪怕显得啰嗦些。

10. Document constraints (e.g., resources, schedule, cost)
记好限制条件，这里往往也隐含着风险。高德拉特的TOC（Theory of Constrain）理论甚至认为，系统表现不好往往不是因为投入不够，而是有一个关键的限制在起作用。项目经理的挑战就是在那么多限制里闯出一条路，资源永远是有限的。

11. Ensure the product scope is as final as practical
这里的产品指项目的后果，如建造一个儿童乐园，这个乐园就是产品，而项目管理是对这个建造过程的控制。产品范围当然要实际一些，设计一个永动机的项目肯定会失败。

12. Understand how the project fits into the organization's strategic objectives
理解该项目在组织战略中的位置，这种思想是西方管理学的核心，理解了组织的战略，在做项目取舍和平衡时就有了很好的基准。不过国内企业有明确战略的不多，即使有有些也比较空泛，国人可能更注重人文方面的建设吧。

13. Determine project objectives and product objectives
项目目标和产品目标要注意区别，项目目标是形成产品，而产品目标往往有明确的技术规格，解决特定的问题。一个是过程，一个是结果。

14. Facilitate the resolution of conflicting objectives
这句话的含义是项目经理往往没权力决定目标，但是在目标冲突时，他有责任提出问题并促使解决。Conflict也有矛盾的意思，包括项目过程不支持形成目标，或者目标（产品）不能解决特定问题。

15. Get familiar with the company culture and structure as it relates to the project

16. Find existing processes and standards

17. Understand how the organization does business and what procedures and policies are already in place to use on the project
上面几条都说明尊重组织现有文化的重要性，PMBOK多个过程组有组织环境因素这个输入项，说明尽快熟悉组织的制度、标准，包括潜规则是多么地重要，特别是在国企，很多人的注意力不是集中在目标上，而是集中在程序上。

18. Do planning using the project planning process on a high-level basis

虽然计划赶不上变化，但是管理的核心在于先计划，再行动，然后再找偏差，最后补救，这也是著名的PDCA思想。管理的最高境界在于把问题消灭在萌芽状态，而不是出了问题再做救火队长。我们老祖宗很早就有“曲突徙薪”和“焦头烂额”的故事说明这个问题。

19. Complete order of magnitude estimating of the project schedule and budget
PMBOK有三种估算，精度从粗到精分别是量级估算、预算级估算和确定级估算。量级估算一般是参照历史经验，进行自上而下的估算。和项目计划一样，估算也是一个逐步细化、逐渐精确的过程。

20. Determine what form the project charter will take, why, etc.
开始考虑如何写项目章程了，PMI认为，项目章程除了写项目的商业目的外，至少要确定项目经理人选，并对项目经理进行正式的授权。

21. Coordinate project-initiating efforts with stakeholders and the customer
这句话比较泛，意思是开始做所有的初始化工作。

22. Work with the customer and others to determine acceptance criteria and what is and is not in the project
这点很重要，项目的目的是客户满意，那么客户怎么才算满意，接受的标准是什么，这些一定要事先明确。这里还有管理客户期望值的工作，要和客户明确哪些东西是包含的，哪些是不包含的，该项目是一个什么，不是一个什么，不仅要说清楚，而且要写下来双方认可，作为项目的范围基准。

23. Determine the initial project organization
确定初步的项目组织，任何的政策的贯彻一定是要有相应组织形式配合。在矩阵式的组织里，如何确保职能经理对项目持续的支持是项目经理的日常功课，毕竟资源都不是你的。

24. Document any risks already known
已知的风险要记录下来，其实最大的风险是不知道哪里会有风险。

25. Determine any milestones needed
里程碑的划分和组织文化也有关系，有些领导喜欢把控大局，有些领导喜欢关注细节，汇报频率没有一个定论，所以里程碑如何划分就要看情况而定了。

26. Determine how scope will be controlled
范围如何控制是通过变更程序来实现的，这里更多的是在考虑最初的项目范围，为初步范围说明书的编写做准备。

27. Finalize the project charter

28. Obtain formal approval of the project charter
项目章程产生，一定是一个正式的书面文件，签名、盖章，因为项目经理是靠这个文件取得授权的。

29. Create the preliminary project scope statement
产生初步范围说明，注意，范围只关心做什么，很少关心怎么做，具体实现是后面的工作。

2. Refine requirements from project initiating so they are more specific
所有的计划都是一个逐渐细化的过程，深入下去以后，会发现要计划的事情越来越多的。

3. Create a description of the project deliverables and the work required to complete those deliverables (project scope statement)
明确项目目标，具体表现为交付件，如文档、产品和服务（使得别人具备某种能力）等，交付件包括哪些，以及如何得到这些交付件。

4. Use the project scope statement to gain approval of the "final" scope from the stakeholders before further planning is done
在做下一步的计划以前，要敲定项目的范围，范围不定下来，很容易造成牵一发而动全身的事情。项目范围要各方认可后签字，作为一个基准文件。

5. Determine team
这里不仅有招兵买马的意思，还有前面谈到的，有些关键人物也要把他拉进项目组。项目经理的权力类型有一种叫做参照的，很有用啊。

6. Break down the work into smaller, more manageable pieces (WBS)
开始做一个重要的文档WBS，把大块的任务分解成小任务。任务大小的重要标志就是完成所需要的时间，一般建议的粒度是大项目分解到80小时，小项目分解到40小时。40小时一般为一周的工作时间。

7. Create descriptions of each work package in a WBS dictionary so that the work can be understood by those assigned, with little gold plating
编写WBS是一个发挥集体智慧的事情，据说国外很多项目至今都是这么做WBS：找一个大房间，把所有的事情都写在墙上，然后大家把写在贴纸上的细化工作包一级一级地分解下去，项目所有成员都在自己擅长的领域分解，同时，大家可以自由发表意见，最后形成一个WBS。这样不仅集中的大家的智慧，同时也得到了团队的认可。为什么需要一些镀金呢？因为分解中肯定会有些衰减，所以适度的镀金作为那些分解衰减的补偿。

8. Break down the work packages from the WBS into lists of activities, if necessary
分解到工作包以后，还可以继续把这些小的工作成果进一步分解到活动这个层次。一个工作包可能需要一个到多个活动支持。

9. Sequence activities and determine predecessors and successors
分解到活动后，再根据活动间的关系排序。常见的关系有结束-开始、开始-开始、开始-结束、结束-结束、滞后和提前。

10. Estimate resource requirements
有了详细的活动列表，你自然就可以知道什么时间需要什么人，需要多久，据说大型的项目公司专门有人安排这个的，把各种专业人士的时间安排得满满的，管理出绩效啊。

11. Meet with managers to gain resource commitments
项目经理最大的尴尬就是人不是你的，所以找那些专家的老板吧，取得他们的支持。如何描绘一个共同的远景，那是你能力的体现。

12. Decide what level of accuracy is needed for estimates
国内的很多项目预算比较粗，在管理水平高的企业，预算是很重要的。为什么很多项目不能按时完成，除了项目有问题外，预算不准也是一个大问题。

13. Have those working on the activities estimate time and cost
根据活动编制时间和费用估算，这个过程往往是讨价还价的过程。

14. Determine how long the project will take without compressing the schedule
估计项目完成时间里有一个很重要的概念：关键路径，他决定了项目的持续时间。不过在实际项目中，我感觉网络图好像很少用，是不是因为MS Project已经包含了这个功能了？

15. Develop preliminary schedule model
16. Develop preliminary budget
初步的进度和费用估算已具雏形。

17. Determine quality standards and what metrics will be used to measure quality performance
如果说范围控制牵涉项目的广度的话，那么质量控制牵涉的是项目的深度。同样的产品，达到不同的质量标准，所花费的成本可能有天壤之别。所以，事先规定质量标准，确保大家用的是可以参照的相同质量体系是很关键的。“你可测量的才是你可以控制的”，没有一个标准，特别是量化的标准，质量管理就成为一句空话。

18. Determine what processes should be followed on the project to reduce the need to supervise work, to improve quality and to make use of standards
一些管理者喜欢向家长看孩子那样坐在下属旁边，监督他们的工作质量，这样的做法其实不是一种好办法。管理者应该建立起一套可操作的制度来保证目标的执行以及偏差出现时所采取的措施。

19. Clearly determine roles and responsibilities so all team members and stakeholders know what their roles are on the project: what work they will need to do
明确团队成员职责，做一个责任分配矩阵RAM是一个好办法。

20. Determine what information you will need from other projects and what information you can send to other projects
这个情况尤其适用于该项目是一个大计划（Program）中的一分子的情形，需要和其他项目进行沟通。

21. Work with all the stakeholders to understand their communications requirements
哪些人需要在什么时候在哪里得到什么信息是项目经理必须明白的事情。

22. Complete risk identification, qualitative and quantitative risk analysis and risk response planning
确定哪些风险、影响大小的定性和定量分析，应对计划，其实最大的风险在于我不知道会碰到什么风险，看不到的才是最可怕的。

23. Iterations-go back, in order to work toward a project management plan that is bought into, approved, realistic and formal
如果计划还不够详细、精确，让领导满意，那么就重复以上过程，直到该计划被正式批准。

24. Determine what to purchase
尽管做Make or Buy选择的权力不在项目经理手中，但是项目经理还是应该有社会分工和规模效益意识，不要自己去做已经很成熟的产品，如重新写一个关系数据库。现在软件工程的思想越来越趋向部件重用，即使你手下有很多编程天才，想想微软吧，那么多高手写的软件还不是补丁一个接着一个，更何况你我呢？

25. Prepare procurement documents
准备采购文档，大公司往往有专门的采购部门去做，你需要做的是写明采购要求和技术规格，然后走流程而已。

26. Look for positive and negative interactions from and to other projects that can affect this project
如果企业有PMO，这些事情他们最清楚，最经常发生的就是知道谁会和你抢资源。

27. Finalize how you will execute and control aspects of all management plans
最终计划形成。

28. Plan ways to measure project performance, measurements to be used, when they will be used and how they will be interpreted
如何衡量项目绩效，PMI给了一个挣值法，什么PV/EV/AC，但是感觉过于理论化，随便抓一个项目经理，要他说项目进行到现在，他的工作成果值多少钱，估计没几个说得出来。

29. Determine what meetings, reports and other activities you will use to control the project to the project management plan
沟通沟通再沟通，项目经理的日常功课。

30. Determine how you will improve the processes in use on the project
这句话是指自己在该项目中的过程改进，还是指项目对目标企业过程改进的影响？

31. Develop final project management plan and performance measurement baselines by performing schedule network analysis, looking for options and confirming that project objectives can be met
计划做了一大套，目的还是实现目标，项目经理需要有很强的目标感，时常检查自己是否离目标越来越近。

32. Gain formal approval of the project management plan from the sponsor, team and managers of resources
计划获得各方认可。

33. Hold kickoff meeting with all the key stakeholders, team, team members' managers and the customer to make sure everyone is on the same page and to gain buy-in
召开项目启动大会，演出开始了。如果你不能让别人走得快一些，那么你至少要保证他走在你所希望的方向上。