下属需要上司的帮助，特别是当他们遇到不可克服的困难与瓶颈时，和他们一起坐下来进行谈话和辅导，将使下属感到上司的善意与鼓励，从而增强下属改善绩效的信心。经理人可以参考"五步面谈法"来辅导下属改善绩效：

　　(1）第一步，明确问题。如：我想和你谈一下调研报告起草的问题，你这次的调研报告很空洞……

　　(2）第二步，询问员工的想法。如：能给我解释一下原因吗？

　　(3）第三步，征询下属的改进意见，并说明你的指导建议。如：你将如何改进？你还能做什么？你能不能……

　　(4）第四步，讨论改善计划，并尽可能形成文字记录。如：那么，我们讨论的计划是……

　　(5）第五步，对目标与计划的追踪。如：让我们下周讨论一下成效，还是相同的时间和地点。

　　绩效管理的五个误区

　　有这样一个笑话：建国初期，一位师长的父亲从农村来探亲，每次开饭的时候，师长总是抓起电话，吩咐食堂送一些饭菜过来。一段时间过后，父亲要回家了，临走时师长问父亲还带点什么，父亲指着那部电话说他要这个。师长虽然有些摸不着头脑，但还是把电话摘下来让父亲带走了。老先生一回到家里就迫不及待地跟老伴得意地说："这下可好了，我带回个宝贝，只要抓起来对着它说几声，一会儿工夫就会有人把大鱼大肉给送来了！"

　　绩效管理的理念和方法工具是从西方引进的，我们的很多企业在实际运用过程中，往往没有掌握其关键和精髓，只是学到了表面内容，比如繁琐的表格、员工签名等，结果搞得员工怨声载道，最后变成了扎扎实实走过场，实实在在走形式。就像那位师长的父亲一样，如果我们没有领悟事物的实质，就是把电话拿回家也不会有什么大鱼大肉送过来的。

　　不少企业在实施绩效管理的过程中，常常雷声大雨点小，甚至半途而废，究其原因除了高层领导重视不够，人力资源部门规划、协调、推动不力之外，恐怕与各级部门经理人对绩效管理的认识与执行力度也有很大关系。概括起来经理人对绩效管理存在以下几个方面的认识与执行误区：

　　1绩效管理是人力资源部门的事情

　　情境一：在一次团队绩效管理的授课之前，笔者做了一个课前问卷调查。其中有一个问题是："你认为绩效管理是人力资源部门的事，与基层经理基本没有关系吗？"结果80多名部门经理有50多人回答"是"。可以看出这种看法和认识具有很大的普遍性，甚至企业高层领导也不例外。绩效管理是人力资源管理的一部分，当然是人力资源管理部门的一项重要职责和工作。但是，人力资源管理部门对此的责任主要体现在企业绩效管理的规划、设计、组织、协调、推动、汇总等方面，而大量的实实在在的落实与执行则要依靠各级部门经理人。绩效管理是一项全员参与的管理活动，存在于各个管理层级之间。绩效管理强调经理人与员工在日常工作过程中，不断沟通和反馈，不断寻找达成最佳绩效的方法。所有这些工作，都是人力资源管理部门无法替代和完成的。

　　不少经理人把绩效管理当成应付上级或人力资源管理部门的一项苦差事，每到月末、季末和年末草草地填写表格上交了事。其实，绩效管理是各级部门经理人的一项重要职责，也是经理人提高团队绩效的有效工具。因为，无论是绩效目标的确定、绩效的观察与记录，还是绩效辅导、沟通、评价和反馈，都需要经理人切实负起责任，关注员工和下属的绩效。只有打造高绩效的员工，才能打造高绩效的团队，也才能成就高绩效的经理人。上述内容都需要经理人承担起绩效管理第一责任人的重要职责和任务，所以，绩效管理是经理人不可推卸的责任，更是经理人日常管理的一项重要工作内容。

　　2绩效管理就是考核

　　情境二：同样是上述的课前问卷调查，问题："绩效管理就是考核吗？"结果80多名经理人有将近50人回答"是"。不少经理人认为绩效管理就是每月、每季、每年度末例行性的考评打分、优劣排序、评选先进等艰难的抉择，其实这是一个非常严重的错误认识，这些工作仅仅是绩效考核的具体流程，而非绩效管理本质。

　　绩效管理是一个完整的工作系统，包括绩效计划、绩效观察与辅导、绩效考核、绩效诊断与反馈等四个阶段。绩效考核仅是绩效管理流程的一环，仅关注考核而忽略其他环节的做法，如同对学生仅关注其测试结果而忽视平时的素质教育与能力提高一样。绩效管理循环始于绩效计划，历经绩效实施、绩效考核、绩效总结，终于绩效开发，而绩效开发又成为下一个循环的始点。因而，绩效管理是一个不断提升的闭环，体现了最为经典的现代管理理念--完善无止境。

　　对于经理人而言，绩效管理应该推动团队和个人做出有利于目标达成的行为，从而形成团队目标所预期的利益和产出，而不应是简单片面的绩效考评，只在每年年终时刻由部门主管和人力资源部门对员工（下属）做出简略感性的评估和判断。把绩效管理简单地等同于年终考核的做法容易产生四大问题：

　　（1）员工处于被动角色，思想上抵触绩效考评工作，不利于员工绩效的改善；

　　（2）经理人不愿对员工做绩效考评，或是考评结果不敢公布，使考评工作流于形式；

　　（3）影响经理人与员工的关系，使双方成为考核与被考核、监督与被监督的对立关系；

　　（4）容易造成经理人与员工的冲突。

　　所以，经理人必须完整地理解并把握绩效管理的内涵与操作技巧，将绩效沟通、绩效支持、绩效改进和下属能力提升作为绩效管理过程中的重要内容。既重视结果，更关心过程，不仅能帮助下属取得预期的业绩，进而实现团队的绩效目标，而且会加深你与下属的友谊、感情与关系，绩效考核也就不再是你感到头疼的事了。

　　3绩效管理就是优胜劣汰

　　情境三：我参加了一家公司事业部的绩效管理方案实施动员大会，在全体员工大会上，事业部王经理反复强调说："绩效管理就是以业绩为根本，让成果说话，你干得好就留下，干不好就走人！"在王经理慷慨陈词的同时，我注意到下面的员工有的无精打采，有的噤若寒蝉，有的茫然无措。会议结束后，我问一个员工："你怎么看这次公司推行的绩效管理？"这位员工一脸无奈地耸耸肩说："还不是变着戏法整我们，我看我们又该倒霉了！"不少经理人把绩效管理的目标和用途过于简单化，对于他们来说，"绩效管理=考核=打分=发奖金=罚款=走人"，即通过绩效考核对员工的绩效打分，然后把绩效分数机械地同薪酬，特别是员工的月度、季度、半年或年度奖金挂钩，要不就淘汰掉业绩差的后三名，如此而已。把考核结果同薪酬直接联系没有错，淘汰业绩不达标的员工也是应该的，但事实上绩效管理还有更多的工作要做，具体来说有以下几个方面：

　　（1）在绩效观察的过程中，看看下属是否能够顺利完成预定的工作，是否具备完成任务所必需的资源，是否需要上司的帮助？

　　（2）在绩效诊断时，找出下属有哪些方面做得比较好，下一步如何继续发扬？哪些方面做得不够好，下一步如何注意改进和完善？

　　（3）如果下属没有完成预定的绩效目标，原因是什么？是主观原因，还是客观原因？如果是主观原因，比如下属的态度、动机、情绪出现了问题，应该如何解决？如果是客观原因，比如是公司或部门的政策、制度、氛围等有问题，应该如何解决？

　　（4）下属是否具有完成任务所必需的知识和技能？如果没有，应该提供什么样的培训、辅导和教练服务，以帮助下属提高能力？

　　（5）在人力资源配置的过程中，是否注意做到量才适用，人尽其才？下属在实际工作中是否发挥了自己的兴趣和特长？如果下属干非所愿，应该如何调整？

　　（6）下属还有哪些优势和潜力没有被充分地挖掘与调动起来？怎样创造一个实干的团队氛围？怎样激励下属的积极性？怎样发现能力与业绩出色的员工并委以重任？

　　很多经理人有意无意地把绩效管理与奖惩画上等号，认为绩效考核就是淘汰、惩罚不合格的员工，升迁、奖励优秀的员工。这样想也不无道理，毕竟对员工进行优、良、中、差的评定结果应该有物质形式上的体现，但绩效考核体系不应该单纯为了奖惩员工而设立和存在，它应当成为提升企业整体绩效和员工个人绩效的推进器。武断地把绩效管理等同于一种奖惩手段就陷入了绩效管理的误区。

　　因此，经理人在绩效管理实践中，应该从强调人与人之间的比较转向每个人的自我发展诊断，将考核者与被考核者的对立关系变成互助伙伴关系，管理的目的应该更多地定位为企业与员工共同受益、共同发展，通过绩效管理，使员工正确地认识自己的优缺点，及时对自身的发展方向进行修正，从而获得更多的发展机会和更大的发展业绩。绩效管理是一个持续的交流过程，该过程由员工和其直接主管之间达成的协议来保证完成，并在协议中对未来工作达成明确的目标和理解，并将可能受益的组织、经理及员工都融入绩效管理系统中来。

　　--美国绩效管理专家罗伯特·巴克沃

　　4绩效指标过多过杂

　　情境四：在帮助一家企业进行企业文化体系建设时，我到企业各个部门走访座谈。在该公司销售部，我翻阅文档资料时发现销售部的绩效管理制度很有特点，仅绩效指标就有50多项。这其中有一些必须和重要的指标，如销售额、回款率、合同履行率、客户投诉处理满意率等，但更多的是一些无关紧要的指标和要求，诸如准时参加会议、着装整洁大方、服从领导、办公场所不能抽烟、市场报告无错字等，光是类似内容就将近三页纸。我问销售部经理："这么多指标，你怎么考核？"他说："员工自己填写，我看看没有什么大的出入就行了。"很明显，这位部门经理犯了一个认识上的错误，就是他将自己的日常管理、员工的行为规范与绩效管理混淆在一起了，他认为凡是员工做的工作，都要考核，否则员工就会偷懒，不愿从事不被考核的工作。

　　实际上，考核指标的选取一定要特别慎重。可以用来作为考核的指标非常多，经理人要找出能驱动价值创造的最重要的绩效目标，根据其对个人以及团队业绩的影响来确定是否将其纳入绩效指标体系。绩效管理的目标是确保员工做正确的事情，过多的考核指标只会分散关注重点，使得员工不得不"眉毛胡子一把抓"。对于经理人来说，面面俱到、细枝末节的衡量指标只会加大管理成本，分散自己的注意力，降低自己的工作效率。所以，经理人应该根据"二八原理"，找出实现下属个人业绩和团队绩效目标的关键因素和指标，抓住那些重要的"牛鼻子"事项就可以了。

　　5绩效沟通不彻底、不连续

　　情境五：王经理最近有点烦，不为别的，就是公司推行了360度绩效管理与考核之后，原来与下属打成一片的关系似乎没有了，下属有意无意地在躲着他、疏远他。比如，最近他提出了一个区域市场营销方案，开会让大家提意见完善一下，往常开这样的会，大家总是七嘴八舌，甚至争论得面红耳赤，在热烈的讨论中一个充满创新的方案就出炉了。可是这一次大家明显是应付差事，都说方案很好，没有什么更好的建议，而且说着说着都借口自己的工作忙走开了。王经理知道这肯定是绩效考核惹的祸，弄得大家都不开心。可是又有什么办法，按照公司的绩效方案，每一个人的考核分数都是明明白白，想帮也帮不上忙，真是令他郁闷至极。王经理的烦恼其实是绩效管理过程中沟通不够、不彻底所造成的。绩效沟通是绩效管理的灵魂，缺少绩效沟通的绩效管理，从严格意义上来说，并不是真正的绩效管理。不少经理人在制定个人绩效指标时，总是按照自己的想法搞一个目标责任书然后让下属签名，根本不与下属沟通，让人很难接受；而在考核时，又是一个人闭门造车，凭感觉打分，被考核者即使有天大的理由和委屈也无法诉说。

　　如果用一句话概括，就是"绩效管理是一个持续的沟通过程"。在这里，"持续沟通"作为一种管理思想应贯穿于绩效管理过程的始终，从设定绩效目标开始，一直到绩效诊断与提高，整个绩效管理系统的每一个环节都离不开沟通。另外，与以往暗箱操作为特征的绩效考核不同，绩效管理中的沟通是双向的，需要员工的响应和参与。可以这样说，绩效管理不是经理的专利，也不是经理惩罚员工的工具，而是经理和员工共同的利益。

　　现代绩效管理理念认为，在绩效管理过程中经理和员工始终是"站在同一条船上"的，即便是考核这种看起来有些"找茬"或"残忍"的行为，也被赋予了新的内涵。绩效考核是经理和员工共同探讨成功和进步的一个机会，而不是从反光镜里往后看，更不是找麻烦、算总账。这一切的实现，都要通过经理和员工之间持续不断的双向沟通来完成。

　　所以，持续沟通作为绩效管理的一种重要思想值得经理人认真思考并做出积极的改变，经理人应不断提高自己的沟通技巧，把绩效沟通做好。

　　【现在行动】绩效管理自我训练要点

　　1绩效目标管理的真正意义是什么？我的团队现在的绩效管理处于什么状态？存在什么问题？应该如何改进？

　　2我的团队制定绩效目标的程序是怎样的？进行充分的上下沟通了吗？下属是积极地制定目标还是消极地接受目标？

　　3制定的目标是否符合SMART原则？是否找出了部门和个人的KPI？是否做到了优先排序、关键掌控？

　　4绩效管理实施过程中，我做到支持、授权、激励、督导、教练、沟通了吗？我是否既对下属的工作进展了如指掌，又不过多干扰下属的工作？

　　5绩效反馈是绩效管理的重要环节，没有反馈的绩效管理不是真正意义上的绩效管理。我是否定期对下属进行绩效反馈？通过绩效反馈，我的下属业绩和能力在不断提高吗？

　　6对下属在工作行为和能力方面的问题，我是否能采取合适的恳谈方式，与其一起探讨改进和完善的办法？

　　7很多经理人标榜"只要结果，不要过程"，我同意这种说法吗？为什么？

　　8在团队绩效管理中，我作为合作伙伴、辅导员、记录员、公证员的角色扮演得如何？

　　9我对绩效管理中的五个误区怎么看？我是否曾经有过类似的想法和经历？

　　团队绩效实质上就是我的绩效，团队成员的能力实质上就是我的能力的体现。绩效管理是提高团队绩效和能力的有效工具，为了自我价值和团队价值的实现，我必须实施、改进和完善团队的绩效管理。我现在就开始行动！