2思想的魅力

　　所罗门王曾说过：他的心怎样的思量，他为人就是怎样的人。思想的力量将影响一个人的作为。一个魅力领导者或企业家同时也是一个深邃的思考者和思想家。无论是华为任正非的"华为的冬天"与《华为基本法》，还是海尔张瑞敏的"吃休克鱼"、"海尔是海"、"人单合一战略"，或是联想柳传志的"鸡蛋论"、"拐弯论"等，无不是领导者在不同历史发展阶段对企业运作规律的深刻洞察与准确把握，无不闪烁着思想的光辉，影响着他们身后的企业和追随者。而毛泽东与他的同志们在中国革命和建设进程中所形成的毛泽东思想，则不仅成为中国社会主义革命和建设的指导思想，为中国人民指明了前进方向，而且，也必将以其深邃的思想光芒闪耀在历史长河中。

　　所以，领导者不仅是一个运筹帷幄的战略家，也应该是一个与时俱进的思想家。

　　3梦想的魅力

　　有梦最美，一粒橡树的种子可以蔓生成茂密葱郁的森林。梦想是实现一切未来的种子，是下一个努力的奋斗目标。领导者不停地编织一个个梦想的花环，煽动、诱惑、吸引、凝聚其团队和追随者，不断地实现一个梦想，然后又奔向下一个梦想。当有人问奥康集团董事长王振滔最喜欢的一个词语是什么，他说是梦想，并说："我未来的梦想，是能站在月球上看着地球上不同肤色的人穿着奥康皮鞋走来走去。"

　　1984年，因为德国"利勃海尔"项目，张瑞敏第一次出国。有一位德国朋友带着张瑞敏参观德国市场的时候，问他："你知道你们中国的什么产品在德国最畅销吗？"张瑞敏摇摇头，德国朋友接着说："烟花和爆竹最畅销。"德国友人一句不经意的话，深深地刺痛了张瑞敏："难道中国人只能永远靠祖先的四大发明过日子吗？"此刻，30多岁正血气方刚的张瑞敏，有一种热血沸腾的感觉，一个伟大的梦想从此时常萦绕在他的脑海里：要让海尔产品不仅在德国市场上畅销，更能畅销世界！正是在这一梦想强大的牵引与召唤下，张瑞敏和他的海尔卧薪尝胆、奋发图强，一步步地由"中国的海尔"走向"世界的海尔"。

　　星巴克总裁霍华德·舒尔茨在其新书《寻找美国最优秀的商业领袖》中指出，一个优秀的领袖应该对自己企业的未来有一个图景。领导者需要学会将心中对于未来发展的图景和那些希望与你共事的人分享，越具体越吸引人。当你工作时，公司未来发展的图景应该每天都在你的脑海里，而且随着时间的变换和发展，一个优秀的领导者会时时更新这个图景。这样，员工们才会感觉到他们与企业的未来休戚与共。

　　故 事 领导就是会煮石头汤的人

　　这是一个流传于法国民间的故事：三个刚刚打完仗却没有找到大部队的士兵，疲惫地走在一条陌生的乡村小路上，他们又累又饿，已经一天多没有吃东西了。

　　当三个士兵看到一个村庄时，他们不觉兴奋起来，心想这下总算能找到吃的了。可是，村民们看到大兵的到来心存恐惧，而且仅有的一点食物还不足以填饱自家的肚皮，于是，他们慌忙回家将自己的食物藏了起来，当士兵找上门来时，村民们也装出可怜的饥饿样子。大兵们一无所获。

　　这时，一个饥肠辘辘的士兵想出了一个绝招。他向村民们宣布，要用石头做一锅鲜美的汤。好奇的村民们为他们准备好了木柴和大锅，士兵们真的开始用三块大圆石头煮汤了！望着滚上来的热水，士兵们一边舀了一勺放在嘴里，一边大声地赞美道："啊！多么鲜美可口的石头汤呀！"看到在一旁观看的村民口水欲滴的样子，士兵又说道："当然，为了汤的味道更鲜美，还需要一点佐料，比如盐和胡椒什么的，您愿意帮忙吗？"为了品尝到鲜美的石头汤，一个村民欣然答应帮忙。之后，在士兵的引导下，村民们心甘情愿地从家中拿来了胡萝卜、卷心菜、土豆、牛肉等煮汤的物料，当然，一锅丰盛而鲜美的"石头汤"很快做了出来。为了给鲜汤配套，村民还从家中贡献出了面包和牛奶，大家愉快地享受了一顿美味大餐。

　　对于这个故事，不同的角度可以有不同的解释。就领导角度而言，显然领导就是在一无所有的情况下，或者是在艰难困境中，带领他们的跟随者熬出一锅鲜美的"石头汤"的人。

　　4高尚的品质

　　美国成功心理学大师拿破仑·希尔博士说："真正的领导能力来自让人钦佩的人格。"

　　公道、正直、诚实、善良、博爱等是每一个成功的领导者已经融入血液中的品性，只有品质高尚的领导者才能成就品质高尚的企业。《领导力》的作者库泽斯和波斯纳在过去的20年中，在三个不同阶段对7500人调查后发现，"真诚待人"是得票率最高的领导品质。对一个领导者来讲，真诚是一项最基本的原则，也是最基本的道德底线，更是获得追随者的一种能力。当下属发现被上司欺骗或耍弄之后，只有笨蛋和白痴才会继续跟随。本田宗一郎曾经说："有人鼓吹为国家、为企业而死，莫忘公司之恩等，该让说这些话的家伙去死！我绝不要求员工'为公司干活'，我要他们'为自己的幸福打拼'。从业人员不必为企业而牺牲自己，而是为自己的幸福努力，工作起来才会有效率。"正是本田的真挚、坦诚和魅力，才吸引了一大批追随者为其鞠躬尽瘁。

　　蒙牛牛根生的人格魅力就是依靠高尚的品德来提升的，他的领导哲学是："小胜靠智、大胜靠德"，"财聚人散、财散人聚"。他说："想赢两三个回合，赢三年五年，有点智商就行；要想一辈子赢，没有德商绝对不行。"2005年1月，牛根生把自己不到10%的股份全部捐出，创立"老牛专项基金"。在有生之年，他将股份红利的51%赠予基金会，49%留作个人支配；在天年之后，股份则全部捐给老牛专项基金。第五级经理人具有双重人格：平和而执著，谦逊而无畏。他们的身上混合了极端谦逊的性格和强烈的专业意志这两种素质。他们抛开自我的需要，投身到建立卓越公司的宏伟目标中。第五级经理人不是没有自我和自身利益，实际上他们个个都胸怀大志--但是他们的雄心壮志都是将公司的利益放在第一位，而不是首先考虑自己的利益。

　　--吉姆·柯林斯

　　5理性与激情

　　阳光卫视2005年11月26日的《杨澜访谈录》播放了杨澜与马云的对话。当杨澜说"有人也说马云非常聪明"之后，马云说："我觉得我真的不聪明。我从小读书、各种小孩玩的技巧，我都不在行。别人把你当英雄，你可千万别把自己当英雄，那可能麻烦就大了。英雄是别人说的，名气是别人给的，对吧？"

　　马云在IT界绝对是个标志性的人物，他带领下的阿里巴巴连续5年被《福布斯》评为全球最佳的B2B网站。时下大红大紫的马云在对事业充满激情的同时，始终保持着罕见的理性，这不能不让人肃然起敬。

　　正如复星总裁郭广昌所说："商业中的理性，就是既要认清自己的目标，又要清楚自己所持有的资源，而只有具备了激情，才能克服一个又一个的困难，具备为一个宏大目标而奋斗的耐心。"理性与激情兼具，这是郭广昌为魅力领导者所做出的独到诠释。

　　6冒险精神

　　经济学家樊纲说：企业家精神到底是什么精神？创新精神。创新精神又是什么精神？作为经济学者，我把它定义为创新精神就是冒险加理智。

　　西方社会学家都认为，冒险是我们这个星球不断挑战自我与进步的动力。应该说，真正的政治家、探险家、科学家、艺术家、企业家等都是冒险家，正是这些形形色色的冒险家们才推动了世界物质文明与精神文明的进步与繁荣。基于这种认识，经济学家熊彼特甚至将企业家的冒险精神视为资本主义的根本性基础。他预言：当那些雄心勃勃的探险家与国际贸易贩子变成办公室循规蹈矩的文员时，资本主义的覆灭之日就快要到了。可见，这个时代呼唤的是雄鹰般的挑战者，而不是拘泥于天亮时就打鸣的公鸡！漂亮骄傲的公鸡永远也不知道蓝天的壮美与辽阔，它更没有雄鹰那磅礴的搏击苍穹的激情。

　　冒险虽然有一定的成本，但获得的回报却是丰厚的。当王石以知天命的年龄登顶世界最高峰的时候，曾引发了一场王石是否"不务正业，对企业、股东和股民不负责任"的辩论，身为主角的王石却依然神情自若，并将此提升到企业管理的层面："之所以觉得年过半百就不适宜开创新事业，是人们观念的原因，因为我们的参照系取向有问题。刚过五十就不再进取，是社会、人生的巨大浪费。"也正是这种冒险的精神，使他顶着巨大的压力，冒着巨大的风险，将原来做了十年"加法"的多元化的万科，硬是坚定不移地做了十年的"减法"，放弃了当时广东水饮料市场占有率第一的食品饮料厂，舍弃了当时营业额超过沃尔玛和家乐福的万佳百货等，断臂求生，十年生聚，终于成就了十年后万科的风生水起，成就了万科这个中国房地产第一品牌。

　　正如王石谈到登山感受时所说："没有恐惧是假的，登山就是战胜恐惧的过程。能够坦然面对死亡，就能坦然地面对生活中的任何事情。"冒险对他自己来说，无疑积累了一笔宝贵的财富，也为他赢得了企业家独特的魅力。

　　7幽默的力量

　　哲学家奥修说过，成为"活生生的"意味着具有幽默感，具有一种很深的爱的品质，具有一种游戏的心情。幽默作为一种激励艺术，在日常的交往中有着重要的作用。在富有幽默艺术的领导、主管周围，很容易聚集起一批为其效力的员工，主管的幽默会化解许多尴尬，维护员工的自尊。

　　美国历史上的许多重要人物，如林肯、罗斯福等，都是善于运用幽默艺术的高手。有一次，林肯与他的老朋友白兰德边走边谈，当他们来到早已等候多时、准备接受总统训话的士兵面前时，白兰德还没有意识到自己应该离开。当一位副官走上前提醒他退后八步的时候，白兰德才发现自己的失礼，涨红了脸，但林肯立即微笑着说："白兰德先生，你要知道也许他们还分辨不清谁是总统呢！"这么一句简简单单的话语，立刻打破了现场的尴尬气氛。

　　运用幽默进行管理，管理者往往可以取得良好的效果。据美国针对1160名管理者的调查显示：77％的人在员工会议上以讲笑话来打破僵局；52％的人认为幽默有助于开展业务；50％的人认为企业应该考虑聘请一名"幽默顾问"来帮助员工放松；39％的人提倡在员工中"开怀大笑"。一些著名的跨国公司，上自总裁，下至一般部门经理，已经开始将幽默融入日常的管理活动中，并将其作为一种崭新的培训手段。

　　8讲故事的能力

　　领导会讲故事胜过一堆统计数据。为了提高管理人员讲故事的能力和技巧，IBM管理开发部专门聘请好莱坞的剧作家担任公司顾问，培训管理人员如何运用情节与角色来制造冲突，进而编写并讲述一个个绘声绘色的故事。在惠普创建50周年的时候，公司聘请有关专家在公司上下收集了100多个故事，其中"惠利特与门"流传最广。惠利特是惠普公司的创办人之一，有一天他发现材料仓库的门被锁上了，于是惠利特让人把锁撬开，并在门上留下了一张便条，上面写着"此门永远不再上锁"。这个故事是在告诉所有惠普人：惠普相信每一个企业员工。

　　而中国的海尔也是一个很会讲故事的企业。张瑞敏和海尔人砸冰箱的故事在国内外广为流传，可以说对树立海尔的质量口碑起到了巨大的推波助澜的作用。在海尔20周年庆典前后，海尔又推出了《海尔的话与画》、《海尔的故事与哲理》等，进一步促进了海尔文化的传播。

　　当然，经理人讲故事要讲究技巧和对象。著名企业管理专家诺尔迪奇总结了领导者常用的三种故事类型：

　　(1)第一类故事是"我是谁"，即讲述自己的亲身经历，讲述自己的成功与失败、欢乐与泪水，以此赢得共鸣，打动人心，调动积极性。

　　(2)第二类故事是"我们是谁"，即讲述我们团队目前面临的形势与前景，以激发团队协作精神，激励所有团队成员勇于面对变革，迎接挑战。

　　(3)第三类故事是"我们向何处去"，即描绘团队未来的愿景、方向与目标，用目标的牵引力凝聚团队力量和智慧，激发团队成员迈向理想的激情与潜力。

　　【现在行动】领导能力自我训练要点

　　1职业经理人既是一个管理者，又是一个领导者。随着职业经理人职位的升迁，领导的责任也越来越大，对领导能力的要求也越来越高。我的领导能力如何？

　　2我对领导方面的知识和技巧知道多少？我应该制订一个什么样的计划来不断丰富自己的领导知识，提升自己的领导能力？

　　3领导与管理的区别在哪里？作为一个团队的主管，我应该如何做才能既抓好管理又当好领导？

　　4从林肯、丘吉尔、毛泽东等伟大的领导者身上，我应该学习哪些卓越的领导品质？在国内外企业界我最佩服的企业家有哪几位？应该向他们学习些什么？

　　5大体上说，我的领导风格是什么样的？专制型、民主型、适中型、任务导向型，还是关系导向型？各有什么利弊？

　　6情境领导要求领导者根据下属的准备度和现状来随时调整自己的领导风格和方法，我现在的下属大体可以分为几种类型？我应该如何领导他们以获得最佳的领导效果？

　　7没有一种绝对正确或最好的领导风格或模型，关键在于是否适用。对于我目前的领导风格，上司、同事、下属评价如何？应该如何改进？

　　8在眼光、魄力和胸怀这三大关键特质方面，我做得如何？应该怎样修炼这些领导素质？

　　9领导者的魅力从何而来？勾画愿景、充满激情、意志坚定、幽默风趣、善于演讲等是魅力领导者的外在表现，我应该如何提高这些方面的能力？我应该如何塑造自己的领导魅力？

　　10领导者的权力性影响是有限的，而非权力性影响则是无限的。我应该怎样做才能提高自己的非权力性影响力？

　　领导意味着担负更大的任务和责任，同时也带来更大的机遇和挑战。为了实现自己的职业价值，我愿意承担责任并迎接挑战，我决定从现在开始行动！

　　第二章 如何正确决策团队领导

　　决策实质上是为完成组织使命和目标，通过科学预测、正确分析，果断、大胆、明智地采取有效举措的过程。决策要求领导者能站在历史的高度，以发展的眼光统揽全局、洞察未来，善于抓住发展良机，规避风险，趋利避害。决策能力是团队领导者的一项最基本的能力。

　　在作好宏观战略决策的同时，公司里各个层次的管理者每天也都在进行着影响公司成败的微观决策，是各级经理人在制订推动或者损害公司利益的决策，众多的责任都要由经理人的双肩来承担。日复一日，经理们采取决策行动，付诸决策实施，这些决策行为时刻在影响和调整着企业的运营与发展，最终决定了企业的成败。

　　经理人的宏观决策思维

　　所谓宏观决策思维，是指经理人站在整个企业的视角，把握世界及国家政治、军事、经济、文化等方面的发展大势，洞察行业整体走向及业态竞争变化，体认消费需求演变规律，进而对企业定位、发展目标、竞争策略及资源整合做出前瞻性的思考和战略性的谋划。宏观决策思维要求经理人具有战略头脑和战略思维。

　　"战略"源于古代兵法，属于军事术语，其原意是"将军"的意思，是指挥军队的艺术和科学，也是指基于对战争全局的分析而做出的整体谋划与部署。三国时期著名战略家诸葛亮对战略就有一段精辟的论述："不谋万世，不足谋一时；不谋全局，不足谋一域。"他运用宏观战略思维，并通过对当时错综复杂的政治、经济、军事形势进行分析，确立了"三分天下"的战略构想，成为刘备的立国之本。

　　1宏观决策思维的全局性

　　宏观决策思维要求经理人立足于未来，通过对国内外诸多环境因素的深入洞察与分析，结合自身资源，对企业的远景与发展路径进行全面的缜密思考和系统规划。

　　随着经济、文化、科技的迅速发展，特别是经济全球化、一体化进程的加快，全球信息网络的建立和消费需求的多样化，使得企业所处的环境更为开放、动荡，充满不确定性。这种变化几乎对所有企业都产生了深刻的影响。正因为如此，宏观环境分析成为一种日益重要的企业职能。对宏观环境的分析可以有不同的角度，比较简明扼要的方法就是PEST分析：从政治（Politics）、经济（Economy）、社会（Society）、技术（Technology）的角度分析环境变化对本企业的影响。

　　图2-1PEST分析要素

　　在宏观环境分析的过程中还有必要运用SWOT分析模型。SWOT模型是分析企业优势（Strength）、劣势（Weakness）、机会（Opportunity）和威胁（Threat）的有效工具，是对企业内外部条件等因素进行综合和概括，进而分析企业的优劣势、面临的机会和威胁的一种方法。其中，优劣势分析主要着眼于企业自身的实力及其与竞争对手的比较，而机会和威胁分析则将注意力放在外部环境的变化及对企业的可能影响上。

　　图2-2SWOT分析因素

　　优势与劣势分析（SW）

　　所谓竞争优势是指一个企业超越其竞争对手的能力。影响企业竞争优势的主要有三个关键因素：建立这种优势的周期要多久？能够获得的优势有多大？竞争对手模仿或作出有力反应需要多长时间？反复地问自己这样三个问题，对于竞争优势与劣势的考量就会在脑海中渐渐清晰起来。应该注意的是，竞争优势往往并不一定完全体现在较高的盈利率或市场占有率等硬性因素上，而更多地体现在品牌差异性和忠诚度、运营模式、人力资源、创新能力、企业文化等软性因素上。

　　机会与威胁分析（OT）

　　宏观外部环境对企业发展具有直接和间接的巨大影响，所以，我们既要分析环境带来的威胁，又要分析环境带来的机会。环境威胁是指宏观环境的变化给企业发展造成的不利影响和挑战，而环境机会则是宏观环境的变化给公司带来的有利趋势和机遇。这就要求我们采取果断的战略行为，趋利避害，将不利趋势和影响降到最低，或变不利为有利；同时，要能果断地识别机会，抓住机遇，顺势而上，进而取得竞争优势。

　　构造SWOT矩阵和行动计划

　　将思考与调查得出的各种因素具体化，就要根据轻重缓急或影响程度等排序方式，构造SWOT矩阵。在此过程中，要将那些对公司发展有直接、重要、紧急和长远影响的因素优先排列出来，而将那些间接、次要、一般和短期影响的因素排列在后面。制订行动计划的基本思路是：发挥优势，克服劣势，利用机会，化解威胁；审视自我，兼顾过去，立足当前，着眼未来。在系统综合分析的基础上，组合与匹配各种因素，得出一系列关于未来发展的可选择对策。这些对策包括：

　　(1)大大策略（SO对策），重点考虑优势因素和机会因素，努力抓住并放大机会，发挥优势，使机会与优势相得益彰。

　　(2)小大策略（ST对策），重点考虑威胁因素和优势因素，努力减少或化解威胁，使威胁降到最低，并使优势因素趋于最大。

　　(3)大小策略（WO对策），重点考虑机会因素与劣势因素，努力使机会最大化，劣势最小化。

　　(4)小小策略（WT对策），重点考虑劣势因素和威胁因素，努力使这些因素都趋于最小。表2-1四种战略选择

　　优势（Strength）劣势（Weakness）机会（Opportunity）SO战略

　　发挥优势、利用机会WO战略

　　利用机会、克服劣势威胁（Threat）ST战略

　　利用优势、规避威胁WT战略

　　减少劣势、规避威胁可见，WT选择是一种最为保守、悲观和无奈的策略，是处在最困难的情况下不得不采取的对策；WO和ST选择是一种喜忧参半的对策，是处在一般情况下采取的策略；SO选择则是一种最理想、最积极的对策。应该指出的是，SO选择并不是可遇不可求的选择，关键是我们要具有一双慧眼，能拨开重重迷雾，洞察蛛丝马迹，发现外部机会，并匹配自己的优势能力。否则，就是天使降临在你的身边，你也可能会把她当成叫花子打发走，与机遇擦肩而过，结果是抱着金饭碗讨饭吃。

　　案例>>>

　　刘永行遭遇宏观困境

　　刘永行在中国商界素以行事谨慎、稳健经营而著称，为了实施东方希望的战略转型，在经过六七年踏破铁鞋的寻觅考察和缜密论证之后，东方希望于2003年开始大手笔实施总投资150亿元的东方稀铝产业链。这一产业链是"氧化铝-电能-电解铝-氨基酸-饲料"。在决定打造产业链条之前，刘永行的专家智囊和高级管理团队东奔西走，政策、地点、产业链结构、原料、成本、融资、预算等，该算到的都算了，该问的都问了，该研究的都研究了。本着"只超前半步"的原则，刘永行最后才决定下手。然而，即使只是半步，他也没想到会如此艰难。

　　刘永行的项目刚刚上马不久，2003年9月24日，国家环保总局公开曝光10起典型环境违法案件，东方希望集团的包头电解铝项目赫然位列其中；2004年2月4日，国务院召开严格控制部分行业过度投资电视电话会议，中共中央政治局委员、国务院副总理曾培炎强调，制止钢铁、电解铝、水泥行业过度投资，是党中央、国务院加强和改善宏观调控，保持国民经济平稳较快发展的重要举措；2004年4月26日，国务院发出通知，决定适当提高钢铁、电解铝、水泥、房地产开发固定资产投资项目资本金比例，电解铝由20％及以上提高到35％及以上。

　　之后，刘永行的铝业之梦遭遇了宏观政策环境的"寒冬"，项目不得不搁置下来。

　　2006年2月7日，记者从知情人士处获知，东方希望集团在河南省三门峡市渑池县的120万吨氧化铝项目一期工程已经建成，并已于近期悄然开始投料试生产，不久之后即将正式投产。无论如何，东方已经显现出一丝光亮，但是，刘永行的铝业链条究竟能走多远还有待观察。

　　在接受记者采访时刘永行坦言："没有预料到转型遇到的问题是这么的大，我们对困难估计有所不足。"

　　2宏观决策思维的系统性

　　20世纪70年代，美国一个名叫洛伦兹的气象学家提出了著名的蝴蝶效应理论。打个比方，南美洲亚马孙河流域热带雨林中的一只蝴蝶，偶尔扇动几下翅膀所引起的微弱气流，经过对地球大气环流系统的复杂作用和影响，可能两周后会在美国得克萨斯州引起一场龙卷风。蝴蝶效应形象地说明了无论是自然现象还是政治、经济等社会现象，都存在着彼此关联的直接或间接的因果关系，很多看似风马牛不相及的事情，恰恰是问题的初始根源。如果说"一个钉子决定一个国家的存亡"，你肯定不相信，可是，在西方广泛流传的民谣则证明了这个说法的成立。"丢失一个钉子，坏了一只蹄铁；坏了一只蹄铁，折了一匹战马；折了一匹战马，伤了一位骑士；伤了一位骑士，输了一场战斗；输了一场战斗，亡了一个帝国。"这首民谣生动地描绘了古代的一场战争结局，并系统地展现了战争胜负的真正原因。

　　所以，在决策思考的过程中，我们应该重视事物联系的整体性、动态性、发展性和本质性，防止局部、割裂、静止、表面的思维方式左右我们的头脑。太平洋上一个弹丸之地的小国家发生了军事政变，这可能与你没有丝毫的关系，但是，假如这个国家是生产计算机芯片某稀有金属原料80%的供应地，而你的企业又是计算机产业链条上的一环，你难道不应该高度关注吗？如果真是如此，恐怕全世界的人都会警觉起来，因为这个国家的命运与全球化的互联网经济密切相关，它就是那只美丽而又可怕的"蝴蝶"。这样说来，为什么中东战争总是吸引全世界关注的目光也就不足为奇了，因为中东的地下流淌着世界经济的血液--石油，关注中东局势并不是什么冠冕堂皇的人权或者人道主义，只是在关心自己的利益罢了。

　　上述所说的诸如战争、国家动荡、国家关系、政策变动、法律调整等都是显而易见的"大蝴蝶"，它们的微小动作会立即引起世人的关注。然而，在经济竞争、产业竞争和企业竞争中还有很多我们不易觉察甚至无法觉察的"小蝴蝶"也在悄悄地扇动着翅膀。而且，我们似乎还没有反应过来，它们却改变了世界经济形势，改变了产业格局，改变了我们和企业的命运。

　　1962年，一个叫山姆·沃尔顿的美国人在美国阿肯色州罗杰斯小镇开了一家杂货店，当时，傲慢的百货大楼矗立在世界各地，谁也不知道且也不屑去理会这家简陋而破烂的商店。可是，40多年后的今天，沃尔玛已经成为美国最大的私人雇主和全球最大的连锁零售商，它在全球几十个国家开设了超过5000家商场，员工总数160多万人，每周光临沃尔玛的顾客近14亿人次，而当年不可一世的大型百货商场现在却度日如年。这只小小的"蝴蝶"用了仅仅40年的时间改变了商业社会和商业业态，也改变了人们的生活。无独有偶，十几年前的互联网、20年前的戴尔等，不也是一只只改变世界经济和商业模式的"蝴蝶"吗？对于它们，我们绝不能无动于衷地作壁上观。把一大群人召集在桌子旁，不管职位高低，大家一起就某个困难问题进行争论。把问题的每一个方面--出自每一个人的头脑--都仔细地加以考虑，但不要急于立刻作出结论。我们所期望的是每一个人带到讨论桌上来的激情和意志。

　　--杰克·韦尔奇

　　3宏观决策思维的前瞻性

　　世界管理大师彼得·德鲁克指出："每当你看见一个成功的企业，必定是有人做出过勇敢的决策。"而勇敢决策的前提是对未来趋势的超前预见和清晰洞察。

　　1983年，舒尔茨还是美国老星巴克的市场经理，他被派到意大利米兰去参加一个国际家居用品展。一天早晨，舒尔茨来到了宾馆旁边的浓缩咖啡吧，店员的微笑和招呼让他感到亲切自然，他发现意大利的店和美国星巴克不一样，他们只向客人出售现做的新鲜咖啡。他看见咖啡师傅一边磨咖啡豆、压进浓缩咖啡、蒸牛奶、递给顾客，一边友善地与顾客聊天。这引起了舒尔茨的极大兴趣，经过进一步的了解，他发现意大利有20万家咖啡店，仅米兰一地就有1500家，几乎每一条街道拐角处都有一家，所有的咖啡吧都很受欢迎。看到一间间充满人文气息的咖啡吧，舒尔茨感受到从未有过的心灵震撼：咖啡是一种纽带，咖啡馆是人们情感交流和休憩聊天的绝好的"第三空间"！舒尔茨被自己的伟大发现惊呆了，他坚信这种全新的咖啡文化必将成为休闲时代的潮流，也必将改变美国和全世界。

　　他抱着从本质上改变星巴克的决心回到了美国，然而，老星巴克的创始人们却死死地抱着他们"阳春白雪"的市场定位不放，舒尔茨无法说服他们将星巴克扩展到"下里巴人"，他最终不得不离开了星巴克。

　　1986年4月8日，舒尔茨的第一家咖啡店开张，生意不错，到1987年就开了三家，每家店的销售额都达到了年均50多万美元。这年的3月，老星巴克创始人鲍德温等人打算把星巴克卖掉，舒尔茨立即筹到了400万美元，1987年8月18日，新的星巴克诞生了。在他伟大梦想的支撑下，星巴克快速前进，1992年已经达到53家。短短三四年，这样的浓缩咖啡就成了整个美国社会生活的一部分，"星巴克"已经成为一种新的社会现象。

　　进入21世纪，霍华德·舒尔茨倡导的咖啡精神，已成为全球文化。星巴克咖啡店遍布世界每一个角落，总数已经超过7500家，而且仍在增长，每周接待全球2500多万名顾客，2004年营业额达40亿美元，早已是全球最大的咖啡零售商、咖啡加工商和咖啡邮购商。在过去的10年间，它的股价在经历了四次分拆之后攀升了22倍，收益之高超过通用电气、百事可乐、可口可乐、微软以及IBM等大公司。

　　霍华德·舒尔茨凭着他对人们生活文化发展趋势的深刻洞察与前瞻性的把握，在短短的20年间打造了一个遍布世界的咖啡王国。

　　管理大师福莱特强调领导者要有预测能力，因为"我们所要面对的是一个时刻处于变化之中的环境，所以决策必须对未来的发展作出预期。决策如果仅仅适用于当前环境的，一般都是二流人物的标志，领导者的任务正是对由眼前到未来的过渡能够做出卓越超凡的理解"。他还说过："伟大的领导者需要伟大的素质--最精确、最敏锐的领悟力、想象力和洞察力，同时还有勇气和忠诚。"

　　案例>>>

　　世界级船王的战略抉择

　　原香港特首董建华的父亲董浩云曾经是比包玉刚出道更早、名气更大的世界级华人船王。对经济趋势的不同判断和应对策略，使两个人的船王地位及家族命运发生了戏剧性的大变化。

　　20世纪80年代初期，世界航运业盛极而衰，董浩云没有看清这一形势，被繁荣的假象所迷惑，逆流而上，增加投资，大肆扩张船队，并订购了世界第一大超级邮轮，以巩固他的世界船王地位。而包玉刚则早在70年代便决定急流勇退，上岸分散经营，从而避免了灭顶之灾。1980年和1985年，包玉刚两次由女婿吴光正成功收购老牌英资"九龙仓"和英资"四大行"之一的"会德丰"，不仅创造了世界经济史上的商战经典，而且完成了战略性的大转移。

　　20世纪80年代以后，航运业出现了全球性的不景气，董氏家族陷入了几乎全军覆没的困境。此时，董建华临危受命、卧薪尝胆，经过长达8年的大手笔债务重组，在汇丰银行38亿港元贷款和霍英东11亿港元的援助下，董氏集团好不容易才起死回生，董建华也因此在香港商界名声大振。但是，经此重挫，董氏家族已元气大伤，董浩云与包玉刚的经济地位出现了极大的变化：包玉刚连年位居香港十大富豪之列，而董建华的"东方海外"总市值约24亿港元，只有包玉刚的一个零头了。世界上每100家破产倒闭的大企业中，85%是因为企业管理者的决策不慎造成的。

　　--美国兰德公司

　　经理人的微观决策思维

　　在经理人的工作日程中，重大的决策毕竟是有限和少量的，而经理人所经常面对的则是很多看似鸡毛蒜皮但又不得不及时处理的事情。无怪乎诺贝尔奖获得者西蒙说："管理就是决策。"而这些琐碎的日常决策事务占用着经理人大量的时间，并且每一个开始仿佛是无关紧要的小事，由于决策不当却酿成后来的大事，弄得不少人因为亡羊补牢而焦头烂额。所以，培养微观决策思维能力，形成自己良好的日常决策模式和决策习惯，不仅可以节约时间，提高效率，而且也是经理人必备的职业素质和能力。

　　所谓微观决策思维就是经理人日常管理决策的理性化、程序化、模式化和系统化，是经理人处理事务的世界观和方法论，是经理人迈向职业化的重要途径和标志。星巴克总裁霍华德·舒尔茨在谈到决策时说，一些领导者有程序化的决策制定的过程，也有一些领导者偏好比较随意的方式。但是肯定没有人希望一个领导者在作决定之前，没有咨询过任何其他人的意见，并且第二天就公布决定的结果，随后因为没有人响应而沮丧。所以，还是程序化的步骤能确保决策的推行。优秀的领导者在作决定时迅速但不草率，坚定而不固执。

　　经理人的基本职责概括起来无非是两个方面：一是做正确的事，二是正确地做事。无论是做正确的事还是正确地做事，都需要经理人具有理性、科学、稳定的思维方法和习惯，而不能东一榔头西一棒子，人无定性，话无定音，朝令夕改。一般来讲，科学理性的决策思维路径如下图所示：

　　图2-3科学决策的路径

　　案例>>>

　　刘经理的决策困惑

　　这几天刘经理有点烦，不为别的，就因为他手下的两个得力干将好像商量好似的，先后找到他说，他们的工资底薪定得太低，而且公司制定的奖励政策不合理，体现不了多劳多得，要么调高底薪，要么调整奖励政策，不然可能要走人了。按理说，刘经理与这两位骨干的关系挺融洽的，年底向老板申请红包时也没有亏待他们。这两个小伙子也确实很争气，两个人的订单占了公司业务总量的30%～40%，是其他十来个人的业绩总和，他们要是走了天可就快要塌一半了。可是，他担心无论是给他们加薪还是调整奖励政策，都会水涨船高，到最后销售费用猛增，控制不住，还是无法向老板交差。他带着这个问题向老板汇报，想请老板指点，不料老板却痛快地对他说："这个问题么，全交给你处理了，既不能让销售利润率下降，也不能让那两个年轻人跑了。对了，还要注意不要留下后遗症和连锁反应。你就自己看着办吧，你的决定我同意就是了。"

　　如果你是刘经理，应该怎么办？

　　1界定问题

　　在很多情况下，决策不力往往是因为没有真正认清问题，或者把决策的焦点聚集到错误或不重要的问题上去。因此，正确地界定问题通常是决策成功的前提，否则可能导向错误的决策方向，不仅无法解决问题，反而可能产生新的问题。问题的定义不仅是几句话的描述而已，定义问题是为了设定范围、厘清细节，以方便我们面对纷乱复杂的状况，能够评估、澄清、分类。界定问题时要问这样几个问题：

　　■ 发生了什么问题？比如上述案例中，两个骨干下属要求提薪或调整奖励政策，不然就要走人。

　　■ 这个问题是如何发生的？什么时候发生的？已经造成了什么影响？

　　■ 为什么会发生这样的问题？骨干下属的底薪确实很低吗？公司奖励政策是否有问题？他们提出这个问题是确实如此还是另有原因？是否只是跳槽的借口？

　　■ 这些问题还可以分成哪些更小的问题？将问题切割成更小的问题，是为了让我们更明了问题的全貌和真相。这就是通常所说的"剥洋葱法"，把问题一层层剥离开，最后问题的实质就自然显现。问题的厘清需要花费时间，在决策的过程中，有可能因为新资料的发现而有了不一样的看法，因此问题的定义是一个持续的过程，经过不断的调整、解释，一次比一次更为完整、清楚。