什 么 是 管 理 [发表于 2008/11/16] 状态 开放帖 浏览量 4508 |
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戴尔：取消中间人
过去２０年来，戴尔电脑公司所采用的商业模式是世界上最好的商业模式之一。迈克尔•戴尔作为当代典型的企业家而备受商业媒体的关注，这个年轻的电脑奇才从大学辍学，通过创立自己的技术公司赚了大钱。不过，迈克尔•戴尔真正有影响的见解并不在技术方面，而是在商业方面。早在２０世纪８０年代初他就开始关注个人电脑生产企业的工作模式，并且发现了一条更好的路子。这种方法可以免除许多不必要的成本，让人们以更低的价格买到自己想要得到的电脑。
这条更好的路子就是向客户直销，绕过了分销商这个中间环节。戴尔电脑公司从消费者那里直接拿到订单，接下来自己购买配件组装电脑。这就意味着戴尔电脑公司无需车间和设备生产配件，也无需在研发上投入资金。消费者得到了自己想要的电脑配置，戴尔公司也避免了中间商的涨价。
这真是一个奇妙的商业创意！戴尔本人通过为消费者消除中间环节获得了大量财富。他以很低的代价获得了技术，比其他个人电脑制造商获得了更为丰厚的利润。戴尔电脑公司的直销商业模式就是利用现有的价值链，并且除去了一个不必要的、成本昂贵的环节（在经济学术语中，称之为“非居间化”或“脱媒”）。从消费者的角度看，这种新价值链更有意义。
戴尔从大学辍学、全力经营自己公司之时，他也没有料到取消中间人会有那么多优势。这也就是我们在故事中发现的真正有趣的地方。按照订单制造产品的方法让戴尔公司避免了大量库存产品产生的所有成本和风险。无论商业环境发生什么变化，这都将是一件非常好的事情。不过，在２０世纪９０年代，伴随着骄人的创新速度，戴尔电脑公司的商业模式更成为一道亮丽的风景。
我们大家都耳熟能详的新经济的一个特点，就是价值的来源从具体事物向创意、从产品向服务转移。戴尔电脑公司商业模式的成功进一步证明，产品甚至也可以像服务那样去做。这究竟会有什么意义？为什么会是这样呢？
库存对于服务企业来说一直都很重要。比如，如果你在一家航空公司工作，每次飞行你肯定都需要很大的固定成本。这些成本包括飞机本身、燃油以及机组人员，而且都是基本固定的。因为不论乘客是３００人还是３０人，这些成本都不会改变。为了赚钱，你就必须设法让飞机满员，这在航空业中被称为“上座率”。航空公司不可能将一个飞机座位放在库房里存起来，这些座位就像一盒非常容易腐烂的草莓一样，根本无法保留。医院也面临同样的问题，不可能将病床、仪器设备以及受过严格训练的医护人员放进库房中去。每一种专业人士，比如律师、医生、咨询师等，也都明白自己的时间不可能储存到库房中去。对于固定成本很高的服务行业来说，他们的主要工作其实就是设法解决上述问题。
然而，制造业企业过去往往依照不同的经济模式行事。如果生产的是一种小机械，那么你就可以将产品放在库房中，直到有消费者准备购买时才拿出来。不过，在一些产品更新换代很快的企业中，消费者的欣赏口味也变化很快，这时产品就变得像在服务业中那样，很容易“腐烂”过时。戴尔电脑公司的副总裁凯文•罗林斯曾经感叹说：“我们现在就像卖菜的农夫，搞不好东西就会烂在手里。”他的意思就是说，电脑技术的发展非常之快，如果公司不能迅速将电脑卖掉，产品就很容易变成一堆过时的机器，而过时的电脑就像已经开始腐烂变质的蔬菜、水果那样。这种关于库存和速度的认识，促使戴尔电脑公司在过去十多年里表现不俗。因此，现在不论在什么行业，很多CEO都在讲，速度是他们优先考虑的问题之一。
十多年来，直销模式让戴尔电脑公司保持了一种令竞争对手疲于应付的速度，也让他们与客户建立了直接联系。这种联系又让他们及时掌握客户想要什么样的产品，何时需要这样的产品。然后，戴尔电脑公司运用这些信息促请合作的供应商及时生产并将配件送到自己的装配工厂。正如迈克尔•戴尔本人所说：“我们用信息代替了库存。”这对于戴尔公司的供应商来说同样有利，因为他们可以更稳定地向戴尔公司提供电脑配件。
开始的时候，其他个人电脑制造商对于戴尔电脑公司的做法根本不屑一顾。经过１５年的发展，他们慢慢都或多或少地认输了，并加入了戴尔公司电脑直销行业。整个电脑行业中曾经处于支配地位的电脑分销代理商（２０００年的总收入超过７５０亿美元），现在只有勉强维持生存了。２０００年，三大行业巨头包括CHS 电子公司、MicroAge公司和InaCom公司都援引企业保护法案第１１条以寻求美国政府保护。
从一定意义上讲，这种故事的道德意义其实相当简单：为客户提供价廉物美的产品和服务的同时，自己的公司也会得到长足发展。但是，从另外一个意义上讲也会相当复杂，价廉物美的产品和服务需要通过一个系统、一个商业模式产生，商业模式建立在关于价值的远见之上，只有拥有优秀的商业模式，为客户提供价廉物美的服务才有可能实现。
戴尔电脑公司自身的成本结构大大降低了各种支出，因此它可以为客户提供更多价格低廉的电脑。戴尔电脑公司将来又会怎样做？随着个人电脑市场的发展开始减缓，戴尔电脑公司迅速将自己的直销模式拓展到新领域，比如转向服务器等产品。事实上，这是一种非常明晰的模式，戴尔电脑公司所有的管理者都深刻领悟了这种模式，从而也大大帮助他们很快适应变化。但是，毫无疑问，戴尔电脑公司仍将坚持自己的商业模式。战略（本书下一章将要讨论）的任务就是专门处理这些问题的。
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改变了世界的故事
非营利组织也需要一个“商业模式”吗？答案是绝对肯定的，只是也许它用来说明自己体系的术语并不是“创造价值”罢了。但是，就像企业一样，非营利组织也是创造价值的系统。正如大家已经看到的，一种好商业模式将会帮助人们将组织机构看做相互有内在关联的整体系统来运作。在社会公共部门，一种好商业模式也会产生同样的效果。
分析任何成功的非营利的或政府的组织机构，大家将会从中发现一个好商业模式所具有的关键因素：明晰的人物角色，合理的动机，他们一起展开了有意义的故事情节。这些故事往往围绕着组织机构如何改变世界，或者至少改变了世界的某一方面来展开。其中的一个重要手段，即关于价值的重要见解，就是所谓的组织机构权变理论。
１９９４年，当威廉•布拉顿担任纽约市警察专员的时候，他提出了一个非常明晰的权变理论：关注一些微不足道的生活过错，比如乱涂乱画或者乱跳旋转门，往往有助于预防更严重的犯罪。这也就是法律界所谓的“破窗”理论。这个理论认为：如果一座大楼的一块破窗玻璃没有马上修好，那么人们会认为大楼无人照管，不久以后所有的窗玻璃可能就会被打破了。在布拉顿领导下，纽约警方表明他们不会对人们的小过失熟视无睹。通过对犯过生活小错误者的例行搜查，他们发现了数以百计的武器，这些武器可能被用来实施更为严重的犯罪。从这些简单、容易沟通的权变理论入手，布拉顿才能够重新部署纽约警方的工作，纽约市的严重犯罪因而大幅下降。
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实施自己的战略
如果说战略就是追求差异化，那么到底如何实施呢？近年来，很多企业领导者和学者认为，技术变革和不断扩大更具活力的市场，使通过差异化保持自己竞争优势的观点过时了。这也许有点道理，但是也仅仅是有点道理而已。
与２５年前相比，英特尔公司总裁安迪•格鲁夫曾被人广泛引用的名言“只有偏执狂才能够生存”，现在可能更有意义。甚至很多稳定成熟的行业，比如银行业、电信业、公用事业，都已经经历了深刻的变革和转型。过去的很多巨头不复存在，而新兴竞争者占据了前者过去所把持的“城堡”。然而，直到今天，很多赢家仍然得以连续多年表现突出（事实上甚至有好几十年），他们通过运用竞争对手难以模仿的方式创造了价值。
这场竞争游戏变化越迅速，你所拥有的优势也越短暂，但是目的却一直未曾改变，也就是考虑如何避免、控制和约束竞争，以便获得高额回报。大卫•波特克是Schwab公司的首席执行官，他认为现在竞争的速度和程度都已经远远超过了以往任何时候。如果还没有在自己的“城堡”周围挖掘“壕沟”，那么你应该怎么办？波特克一语双关地回答：“我就不断转移自己的城堡。”也就是说，他必须不断寻找新途径以调整自己的产品和服务。
无论是挖掘“壕沟”，还是转移“城堡”，这两种战略方法的目的都是设法避免完全竞争。两种方法都在提醒企业寻找自己的独特性，防止平庸化。两种战略方法都设置障碍，阻止新竞争者进入，提高消费者选择其他产品、服务的转换成本。这种战略要求我们考虑如何让自己的产品、服务差异化，或者我们如何去进行这种差异化，以便让消费者在事实上没有其他替代产品供选择，或者在思想上感到没有其他替代产品。
大家是否还记得过去的广告时常鼓吹的“秘密配方”？尽管这常常只是一种促销手法，一种噱头而已，但是在一些行业（比如医药行业）的确有一些秘密配方，受到公司专利法的保护。实际上，一个拥有专利的药品就获得了政府提供的法律上的垄断，因此，也就不必吃惊医药行业的效益总是胜过了几乎所有其他行业，处方药品的费用甚至正演变为一个政治问题。（除了美国，世界上很多国家通过政府限价来解决这个问题，因此，同样的药品在美国市场上的价格要远远高于在加拿大、法国的价格。）专利是每个企业都极力追求的东西，它主要防止来自于完全模仿复制的竞争，鼓励创新。
如果说专利是竞争的一个“路障”，那么商标就是竞争的“减速阀”。公司投资数百万美元打造自己的商标品牌，就是为了减少消费者转而购买其他类似或者价格更低的产品或服务的机会。公司还会制定忠诚度培养计划，给自己的长期客户以一些好处。
在工业经济时代，完全竞争的屏障往往是有形的、具体的，比如前面提及的连接到你家里的电话线、各种管道，或者生产某种产品所需的庞大工厂等等。在知识经济时代，这种屏障越来越变成无形的、看不见的东西，比如知识产权或者像新产品开发、客户服务等公司的核心能力。
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做出战略决策
防止完全竞争最为有效的途径之一，就是独特的定位。当这种定位中包括了战略决策的时候，也就可能具有了持续的力量。在战略上面，决策就像岔路，你选择了一条路，那就意味着你不可能同时选择另外一条路。奋进汽车租赁公司（Enterprise Rent －A －Car）就提供了它们如何运作的一个简单例子。
如果你走进任何有一定规模的机场租车区的时候，一定能够看到爱维斯汽车租赁公司、 赫斯汽车租赁公司的柜台，也可以看到很多小汽车租赁公司的柜台。不过，你却看不到奋进汽车租赁公司的柜台，这家公司总是比其他更有名气的竞争对手获取了更多利润，尽管它的租金要比对手低３０％左右。如何解释这种不同呢？为什么爱维斯汽车租赁公司、赫斯汽车租赁公司不像奋进汽车租赁公司那样去做呢？如果用一个词语来说，就是他们的决策不同。
与爱维斯汽车租赁公司和赫斯汽车租赁公司将自己的客户定位于飞行旅游者不同，奋进汽车租赁公司的服务对象是那些还没有买到自己汽车的人。对于这些客户来说，如果需要自己支付租金，价格就是一个重要的考虑因素，而且他们肯定还要考虑保险公司是否会理赔。因此，奋进汽车租赁公司就有意识地裁减各种可能增加成本、客户却不愿意付费的项目。比如，他们将自己的店面设在很多租金便宜的郊区，而不是设在租金昂贵的机场内。他们还让自己汽车的服务年限长于其他竞争对手，也很少做广告，因为他们的客户大多是由保险评估员和汽车修理店推荐来的。
奋进汽车租赁公司的不俗表现是经过多种选择后的结果。尽管他们的客户付费较少，但是，他们节省的开支大大超过了收费低廉而造成的损失。爱维斯汽车租赁公司和赫斯汽车租赁公司虽然理论上也可以模仿奋进汽车租赁公司的做法，但是，他们这样做就很可能影响到为目标客户创造价值。
戴尔电脑公司提供了另外一个非常好的例子，那就是制定让定位不同的竞争对手很难模仿自己做法的决策。定位决策让戴尔电脑公司在近十多年里表现不俗，即便在其他个人电脑公司出现亏损的时候，它仍然能够赚钱。正如我们在上一章所提到的，戴尔电脑公司的直销模式最终推广到了整个电脑行业，但是，为什么戴尔电脑公司的竞争对手没有更快地做出反应呢？为什么其他电脑制造商可以让戴尔公司长期以来占据了这么多的市场份额呢？
简单地回答上述问题，那就是戴尔电脑公司的竞争对手被自身的战略束缚住了手脚。如果他们也像戴尔公司那样采用直销模式，就会破坏已有的销售渠道，疏远自己长期依赖的销售代理商。因此，多年以来，戴尔公司的竞争对手一直陷于是否学习戴尔直销模式的两难境地。如果部分借鉴戴尔公司的经验，采取直销模式，部分采用传统的营销模式，管理这种混杂的系统的难度可能更大，成本也可能更高。实际的情况也是如此，“骑墙派”的制造商试图采用两种模式，最终得到的结果却是更多的库存，还有更高的成本。
竞争战略的基本法则之一就是：如果有真正的决策，就不能同时选择两条道路。１９８９年，戴尔电脑公司就体会到了这一点。当时他们感到自己的直销模式发展得不够快，就试图通过代理商来销售。然而，当他们发现这种转变给公司业绩带来损害的时候，就马上取消了。问题在于，如果你同时选择两条道路，别人也会这么做。你的差异化道路必须具有持续力量（“城堡”需要一条难以逾越的“壕沟”），否则，你只会表现平平。
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从优秀到卓越：非营利组织的战略
从前，非营利组织一直好像在另外一个天地里行事，几乎没有受到市场和竞争的压力。人们加入非营利组织就是为了“做点好事”，为别人服务，而不是相互竞争。有一个非常精妙（尽管有可能不真实）的故事认为，国际残疾人奥运会就反映了这种精神。那些身体残疾的参赛者位于起跑线前，准备完成１００码的冲刺。发令枪响之后，他们马上奋力向前，但是其中有个人跌倒并哭了起来。其他参赛选手听到后，一个个都停下来，返回去安慰那位摔倒的选手。然后，所有参赛者手臂挽在一起，就像一个人那样同时到达了终点。
当然，这个故事的道德意义，就是帮助别人比赢得比赛更为重要。也就是说，实际上真正的胜利是帮助别人，而不是在比赛中战胜别人。这种服务意识深深植根于很多非营利组织人的心中，但是，无所不在的竞争已经让很多社会部门的人感到上述观念正在受到冲击。Kaiser Permanente是美国最大的非营利保健组织，其董事长兼CEO大卫•劳伦斯在形容这种新的环境和挑战时说：“过去十年来所发生的事情，已经让包括Kaiser Permanente在内的非营利组织陷入了管理上的‘中年危机’。我们能在市场上展开竞争的同时，忠实履行自己的社会使命吗？”
这是一个非常重要的问题，也正如劳伦斯本人所说，将战略理解为“通过差异化做得更好”，这并不与非营利组织的使命冲突。相反，战略是非营利组织完成自身使命的关键。非营利组织迫切需要战略目标（也就是用优异的表现战胜竞争对手），因为人们需要社会部门的很多服务，不幸的是，“过度供给”几乎成为有讥讽意味的笑话。在资源短缺的社会，无论是在教育问题、无家可归问题或者环境问题上，我们花掉的每一分钱都需要得到最大的社会收益。
与企业战略反映了企业如何通过差异化做得更好相似，非营利组织的战略也就反映了它们如何采取独到方法为社会带来更好结果。正如没有任何一家企业可以通过满足所有人的所有需求来取得成功一样，非营利组织同样必须做出重大选择，决定自己将要做什么，不做什么。
让我们来分析一下美国自然保护组织的情况吧。它是世界上最大的保护组织之一，也是具有非常明晰、统一的战略的组织之一。自从１９５１年成立以来，它就制定了明确的任务，也就是“保护代表了生物多样性的植物、动物和特殊环境”。自然保护组织还按照一个清晰的权变理论运作。自然保护组织通过购置土地，挽救受到威胁的环境和物种，出色地完成了自己的使命。那么，自然保护组织不做的事情是什么呢？当然有，比如，它不像其他很多环境保护组织那样，进行各种环境宣传活动。
自然保护组织购置土地的资金来自于个人捐款，他们将捐款人锁定在那些认为“受到保护的景观”就是最珍贵的人身上。自然保护组织的前任CEO约翰•索希尔说：“自然保护组织的目标就是吸引那些越来越喜欢户外生活、想保留户外生态，并希望寻找能够真正完成这个任务的组织的人。他们喜欢我们采用私营公司的方式实现自己的目标。我们用传统的方式保护环境，那就是购买地皮。”自然保护组织不愿意依赖政府基金，而且一直对此保持警惕。
与其他组织不同，自然保护组织将自己定位为一个争取基金的私人组织，财务独立，采用市场的方法运作。索希尔这样描述自然保护组织的定位：“我们认为自己就像精明的亚当•斯密。”而且，自然保护组织自觉采取一种积极、非对抗、好消息不断的方法，这也与他们的整体战略相一致。比如，他们可能会向捐款人通报自然保护组织保护地增加的数量。自然保护组织不做的是什么呢？他们像很多环境保护组织所做那样，通过让人们面对那些不愉快的事实，鼓动人们采取行动。
结果，自然保护组织通过采用明晰、统一而且符合自身使命和战略的方法，取得了很大的成就。正如所有优秀的战略一样，这些方法包括了一系列决策。同时，由于对自身使命有了清醒的把握，自然保护组织制定了一个保持自身独特性的战略，一个让他们避免可能导致工作失去重心、浪费资源的战略。
对于任何组织机构来说，长久保持自己的方向都有很大困难。企业面临的挑战常常来自发展，发展的压力往往让企业过度扩张，模糊了自身定位，因而最终影响了表现。所谓新扩张的业务都可以带来收益的观点，鼓动企业不断涉足新领域。然而，１加１并不等于２，最后的总成果却少于各个部门业务的总和，并没有形成规模效益。
在社会部门，中心不突出可能会引起使命的泛化。有时候，它源于组织机构内部，源于对组织机构使命的自然扩张，实际却超出了自身的有效范围。比如，国际人居组织就有很好的建房模式，它们在相对固定的社区建房，参与的建材销售商、志愿者和未来的房主都住在当地社区。那么，国际人居组织是否应该将服务范围扩展到城市无家可归者或遭遇灾难的人身上？的确，城市里也有不少人缺少住房，但是，他们是否适合国际人居组织的权变理论？国际人居组织的商业模式、战略是否具有独特性呢？
通常，争取那些资助意愿与自身使命不符的捐赠的时候，组织机构的使命往往更容易发生泛化。当有人向资金匮乏的组织机构捐赠大笔不符合组织机构使命的钱款时，尽管很难回绝，却还是要回绝。约翰•索希尔解释美国自然保护组织谢绝数十万美元实施人口计划的捐助，他说：“你必须经常问自己，‘给了我们有限的资源，却要面对更严峻的挑战，这如何促进我们完成保护生物多样性的使命？’我们必须经常对那些虽然诱人，却不符合我们目标的计划说‘不’。”
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福特与斯隆：两种战略，两种架构
汽车行业主导权的纷争，提供了战略与组织间关系的一个经典案例。这个故事开始于上一世纪，当事人就是亨利•福特。在１９０３年建立福特汽车公司的几年内，福特的目标非常明确，就是要为大众制造汽车，制造工人们都买得起的汽车。正如同行们称福特是“疯狂的亨利”一样，福特制定的目标与当时一班人的观念相去甚远。那个时候，汽车是富人专有的玩具，虽然很有趣，但是价格昂贵，性能也谈不上稳定可靠。汽车制造还只是一门手艺，手工制作，一次只能生产一辆。
经过多年的精心研制，亨利•福特终于造出了自己梦想中的汽车。这种T型车坚固结实、容易操纵，售价是８２５美元。第一年，也就是１９０８年，他们就卖出了１００００多辆。这当然仅仅是个开始。福特不断削减各种成本，到了１９１２年，T型车的售价就降到了５７５美元，这也是汽车售价第一次低于人们的年均收入。到了１９１３年，福特汽车的年销量接近２５万辆。
福特的目标决定了他的战略，他的战略又决定了公司的结构、规模和范围。福特为大众制造的汽车必须让人们买得起，那就意味着必须是一种规模经济，是一种大规模生产。T型车的售价越便宜，买得起的人就越多；购买T型车的人越多，每辆车的平均成本也就会越低。
其中具有突破性的改进就是建立了装配线。在１９０８～１９１２年间，装配线的建立让汽车售价降低了３０％。福特在参观芝加哥一家肉品包装厂的时候受到了启发，当时他看到肉品切割生产线上的电动车将屠宰后的肉品传送到每位工人面前，工人们只切割事先指定部位的肉品。装配线的建立，让福特公司拥有了明显的效率优势，远远胜过了竞争对手。到了１９１４年，福特公司的１３０００名工人生产的汽车超过２６万辆。那一年，其他所有汽车制造商总共生产了２８．７万辆汽车，仅仅比福特公司多出１０％，但是他们的工人数量是福特公司的５倍，也就是大约有６６０００人。
将自己的生产线限定为只制造一类汽车，这让福特的梦想成为可能。每个环节和程序都经过了分析，层层分解为最简单的部分，实施标准化生产，这些都最大化地提高了效率，将成本控制到了最低。结果，就形成了一个高度专业化的生产体系，每一环节只完成一项工作，但是，这种系统制造的产品却非常好。
与福特的战略相对应，公司也是典型的命令和支配型的。每个环节都由最高层决定，由福特本人发布命令，实行垂直管理，集中组织起来。毫无疑问，在福特汽车公司，权力的界限是很明晰的。
１９２０年，美国经济出现衰退，汽车的需求量也减少了。由于福特汽车的成本很低，因此他们能够将自己汽车的价格再降低２５％。不过，通用汽车公司无法像福特汽车公司那样去做，销售额急剧下滑。到了１９２１年，福特汽车的销量占据了整个市场份额的５５％，而通用汽车公司所有汽车的销量仅仅占了整个市场份额的１１％。
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斯隆的反击
亨利•福特的T型车正式投放市场的那一年，威廉•杜兰特成为别克公司的总裁。他将一些独立的汽车和汽车配件生产商联合起来，成立了通用汽车公司。在得到了卡迪拉克和雪佛兰公司之后，他们继续按照自己的思路去做。不过，他们内部各公司之间仍然相互竞争，就像他们要同福特汽车公司竞争那样。杜兰特组成了我们熟悉的通用汽车公司，但是他从来没有想出如何将公司所有厂家真正组合成为一个生产整体的方法。
这项工作落在了比杜兰特更为著名的继任者身上，他就是阿尔弗雷德•斯隆。在２０世纪２０年代前期，斯隆明白自己不能与福特公司的低成本T型车展开竞争。不过，如果他将自己的雪佛兰汽车定位为不只是普通的交通工具，情况又会怎么样呢？通过增加标准配置，如发动机启动装置，通用汽车公司就可以让自己雪佛兰汽车的价位高于福特汽车，仍然为消费者提供了“超值”产品。而且，通用汽车公司系统参照人们经济状况的不同，提供“满足各类钱袋、各种要求”的汽车。产品多样化、消费者分层化是斯隆为通用汽车公司制定的新战略。
斯隆的想法的确不错，但是，让通用汽车公司各种品牌的汽车满足不同消费者的需求，说起来容易，做起来却很难。它需要在公司机构设计上进行大幅度改进，因为这意味着通用汽车公司同时要向两个方向发展。一方面，生产可以满足不同消费者需求的汽车；另一方面，要让汽车价格能够为人们所接受，让各种汽车有共有的配件就显得非常重要，因此就要考虑生产线的兼容性。
斯隆通过建立新的组织结构以及多部门的公司解决了上述难题。用他自己的话来说，这种方式代表了一种“恰当的中间状态，就是让公司的管理，处于像福特公司那样的高度集中与通用汽车公司的过于松散之间”。他将整个公司分解，每个分公司负责某些特定的消费群，让有关产品和营销的决策更加敏锐。他又设立了一个强大的专业办公中心协调各分公司之间的关系，包括确立不同消费层次的市场，制定适宜的实施方法，帮助他们在产品设计和购销方面达到非常重要的经济指标。如果没有这样的中心协调机构，人们可能还是买不起通用公司的汽车。斯隆的机构设置让通用汽车公司开始关注市场营销，以及生产和设计的经济指标。也就是说，斯隆建立的公司结构与自己的战略非常适应。
在今天看来，斯隆的改革稀松平常，实在普通不过，但在当时，这却是一个具有革命意义的变革。如果人们只想得到福特汽车公司生产的T型车，而且永远只想得到T型车，那么，福特公司高度集中的管理体系或许就会长期占据主导地位，因为那是生产T型车的最佳途径。但是，福特公司的管理体系只完全关注公司内部事务，也就是生产本身。斯隆的设计结构则让通用公司更加贴近市场，适应性更强，也能够不断成长发展。
通用汽车公司等一些主要的公司，包括希尔斯公司、杜邦公司、新泽西州标准石油公司等，都在第一次世界大战之后发展成了由多个分公司组成的结构。这种新的公司模式，通过让各个具体专业部门共同规划、扩大经济规模的方法，平衡决策分散的问题。结果，通过拓展公司业务范围，开发新的产品和市场，同时又没有加重经理人的过重负担，公司获得了长足发展。
在斯隆的领导之下，１９４０年通用汽车公司的市场份额上升到了４５％，而福特汽车公司的市场份额则下跌到了１６％。亨利•福特曾经取笑过通用汽车公司的组织体系，他说通用汽车公司的组织体系如同一棵大树，“结满了美丽的浆果，每个浆果上都有一个人或者办公室的名字。如果一个消息从位于左下角的人那里开始传递，到了公司总裁那里大概至少需要６周时间。”不过，现在看来，这也不过是酸葡萄心理作用罢了，实际上，斯隆的战略和机构设置取得了辉煌成就。
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Re:什 么 是 管 理
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丰田汽车公司的举措
作为点燃全球质量革命的典范，丰田汽车公司将会永远留在人们心中。同样，丰田汽车公司由于抛弃了一个迟缓的反应链，重新划分了所有工业领域权力和所有权的范围，也值得人们追忆。丰田公司的成功，提出了一个令管理者长期以来困惑不已的问题———什么是公司的“边界”？什么是公司的外部世界？丰田公司通过自己的行动向世人表明，你可以不必拥有供应商的公司，从而使自己的供应链更加高效地运作，并因此同时拥有两个最佳结果：一个就是伴随等级管理（由所有权带来的）协调合作，另一个就是伴随市场而来的激励力量、灵活性和创新精神。
同时，丰田的成功也向很多公司内部划定的权力框架发起了挑战。公司外部的高效运作，需要公司内部的新观点和新做法。结果，早在“授权”成为西方世界的热门词汇之前，丰田公司就证明了充分发挥劳动力的价值。两种变化共同发展，与其说是有意识的设计，还不如说是丰田公司在恶劣市场环境下竭尽全力的结果。
２０世纪５０年代，丰田公司在汽车制造领域就像《圣经》中所讲的少年大卫对付巨人歌利亚。二战结束后，日本满目疮痍，资源匮乏。作为日本国内的一家小制造商，丰田公司的规模和资金都不足以在当时正在上演的汽车大战中与其他公司展开竞争。环境迫使汽车生产发生了变化，丰田公司最终找到了自己关键性的组织模式，向美国底特律的汽车公司的模式发起了挑战。当时，丰田公司自己无力建造配件厂，也无力购并其他配件厂，他们不得不 完全依靠外部供应商，不仅仅在原材料上如此，在一些复杂的系统如刹车系统上也是这样。而且由于丰田公司没有空间、也没有资金准备库存，他们不得不学习如何在没有库存的条件下生产运营。
这种新模式与传统的做法看起来有两点不同：首先，这就意味着要与供应商共享信息，要把供应商更多地看做是合作伙伴，而不是竞争对手。供应商对于你所要达到的目标理解得越透彻，他们就越能更好满足你的需要。丰田公司的做法表明：合作可能符合每个人的利益，与供应商在价格上喋喋不休地争执从来都是一场非输即赢的零和游戏。但是，如果为了消费者大家一起工作，创造更多价值，就会取得双赢的结果。
其次，制造业中传统的观点认为，库存是必要的麻烦。由于认为生产过程可能会周期性中断，所以你需要准备额外的配件，以防备不时之需。比如，你不会冒险让装配线因为缺少车轴停下来，而是会让手头有存货，“以防万一”。
丰田公司无力负担这种“以防万一”的模式，他们发展出了一套“及时供应”的模式。如果生产过程中的每个环节都非常可靠，就完全可以让供应商按照丰田公司的需要随时提供配件。要想让生产工艺中的每个环节都非常可靠，那就意味着要以全新的方式管理工厂。那也就意味着，赋予工人在出现问题时立即停止整条生产线的权力。如果让整条生产线还在继续运转，工人们袖手旁观，直到生产出次品，那么不仅要花掉更多成本，而且失去了从源头上解决问题的机会。让工人们杜绝出现次品的漏洞，这就是丰田公司组织框架的新要点。
这种框架推翻了长期沿用的泰勒和福特的管理思想，他们认为管理者总是提供思想，而工人们只能依照安排办事。丰田公司由员工们负责质量的模式，让问题在车间工人手中就及时得到解决。丰田公司的管理模式取代了过去的等级制度，开发出了一系列提高生产过程质量的方法，这些方法被人们称为“全面质量管理”（TQM）。这样，丰田公司的产品质量得到了显著提高。
丰田公司在成本和质量方面的竞争优势直接来源于组织实践。他们提供了一种不同于美国底特律地区汽车公司命令—控制式的组织结构，不同于他们的工人层级、功能平台和垂直结构。丰田公司并没有将管理看成所有创新的来源，相反，他们持续不断地发展进步依靠的是每个员工的积极参与。丰田公司没有让各个部门各行其是，而是组建了一系列能够解决问题、功能交叉的团队。作为一个垂直管理的公司，丰田公司备受人们研究和模仿的供应链管理表明，超越公司界限的合作和信息共享可以为所有人带来好处，包括供应商、制造商，尤其是终端的消费者。
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